El directivo frente a lo digital: fata morgana de la transformación

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Escribe Juan Luis Martínez C..

Cuando las presiones, los resultados, la necesidad de control supera la estrategia y tanta palabreja nueva marea, la temperatura organizacional sube y la visión puede ser engañada. Sólo el saber que es lo que sucede permite disfrutar del paisaje sin perder el rumbo.

En El nuevo traje del Emperador, la característica número 1 de aquellas maravillosas telas era absoluta: “las prendas con ellas confeccionadas poseían la milagrosa virtud de convertirse en invisibles para todos aquellos que no fuesen merecedores de su cargo o que fueran irremediablemente estúpidos.” Hans Christian Andersen: hoy existen Emperadores digitales.

No todo lo que brilla es digital, ni a la inversa. También hay que detenerse y ver que no va bien o no es lo que parece. Ser director o gerente en estos tiempos han liberado ansiedades y miedos que no se reconocen, porque la seguridad siempre ha sido un deseable, creando emociones en transformación y espejismos que deben develarse. 

Espejismos y miedos en esto de la transformación son muy humanos, pero ante todo son el punto de partida para retomar el buen camino. Estos son algunos de esos miedos, o espejismos, los que más se repiten y los que más se ocultan. 

1.- El miedo a quedarse fuera de “lo último”.

El miedo de ser “antiguo” lleva a subirse a todas las “olas” al precio que sea y hacer cosas que no tienen sentido en el negocio. Cuando todos asienten a la voz de “debemos hacer una App (o AI o BigData o DT. o A.) ”, al que miran mal es al que osa decir “¿es eso lo que nuestro negocio/organización necesita?” ¿y si no fuera una app?. Lo mismo ha pasado cuando la ola se ha llamado blog, estar en second world, tener una intranet cartelera o auspiciar un tamagochi.

Eso produce un enamoramiento obsesivo por aquello que hacemos sin contrastes objetivos y críticos a partir de la pregunta esencial: ¿cómo es esto parte del negocio? ¿es innovación o sólo nos ponemos un poquito al día?. Apasionados por sacar cosas nuevas que para los usuarios/clientes no son nada nuevas, porque ya tienen años en el mercado. Nada de riesgo.

Es normal sorprenderse con lo que para uno es nuevo, pero no debe encandilarse. Importante:

  • todo sirve siempre que tenga sentido en hacer mejor negocio, sobre todo en futuros.  Pero también presumir de hacer “cosas modernas” es un objetivo válido en sí. El detalle está en no creerse que eso es el negocio, si al final sólo es posar de moderno.

2.- El momento elegir a los “extraños” que saben lo que no sabemos.

Se busca conocimiento nuevo. Pero sin leer el libro ni ver la película, empieza a mutar en “todo tiene que cambiar, para que todo siga igual”. Comienza a controlarse o corregir, sin siquiera pelear, lo que se “desviaba”. Y si alguien busca razones, la frase que deja fuera cualquier cuestionamiento dice “es que esta empresa (o lo que sea que se ponga aquí) es muy especial.”

Si de ser modernos se trata lo primero es presumir de tener muchos millenials, de los que sólo falta que estén equilibrado entre ser Leo o Escorpión. A tus etiquetas… dos más. Esto de confundir cambios de paradigma y condiciones de vida con etiquetas seudo explicativas de conducta sin duda que lleva a lunas remotas. Mejor volvamos.

Lo segundo es eso del look digital, se parte por una consola o un taca-taca y se termina haciendo chistes (malos) sobre millenials. Se sigue por hablar de dress code, que jugar no es tan bueno y mejor todos temprano, que es más seguro así. Otro lugar del cual mejor huir. 

Ahora, si el tema es traer conocimiento experto aparecen largos check list con perlas como: diez años haciendo lo mismo en empresa del rubro, mucha palabra raras y siglas que nadie descifra pero usa,  y ¡sorpresa! la petición termina calzándole a un compañero/a de clase del que pide. No vaya a ser que ese nuevo cuestione lo que se quiere hacer y, lo que más miedo da, cuestionar aquello que ha hecho ganar dinero, ser famoso y vivir tranquilo… hasta ahora. 

A no extrañarse, la razón es simple: mientras más seniors más cuesta diferenciar entre el que si sabe y el que sólo habla raro. Es difícil aceptar al que tiene una evolución de carrera fuera de lo común, que estudió algo con lo que nunca hemos trabajado y que más encima dice que hay un mundo ahí fuera. Entonces:

  • Las primeras incorporaciones son las más difíciles. Deben saber entrar en un espacio nuevo sin ser rechazados. La clave está en quienes buscan y eligen, ya que deben ser los más abiertos a cuestionarse. Es cambiar la ruedas de una máquina en movimiento.
  • Se debe descubrir el valor de experiencias diferentes y la base es concordar en principios de trabajo, tanto en visión de negocio como ética. El concepto de multidisciplinar no es tener gente distinta, es tener visiones distintas para lo común.
  • Al fin quienes más aprovechan todo lo nuevo son aquellos que quieren aprovecharlo. Pueden ser internos reconvertidos, con capacidad de desaprender y estudiar. O bien quienes vienen de otras industrias y utilizan lo que sirve de otras industrias.
  • Importante lo que no se ve: si los procesos de selección son clásicos, donde impera qué estudiaste, cómo se llamaba tu cargo anterior o cómo se responde al añejo “dime tres debilidades”, nada bueno puede esperarse. Esto también requiere transformarse.

3.- El lento paso de la cultura para recuperar “el negocio” el desafío de la estructura.

Esto de transformarse o innovar a primera vista parece fácil, pero sobre todo es muy ¡entretenido!. Cambiar procesos, escuchar al cliente, crear, innovar, disrumpir, pegar papelitos, jugar videojuegos, ser moderno, ¡fotos en redes sociales!.

Por eso la conclusión que en poco tiempo toman ciertas organizaciones es: ¡Esto lo hacemos nosotros!, ya aprendimos. Así, lo entretenido es un buen argumento para tirar dinero y darse cuenta muy tarde. Todo ello mientras vuelves a quedarte atrás en lo esencial y darte cuenta que Tecnologizar no es transformar.

La estructura organizacional es la última en cuestionarse. Cuando lo digital aparece la primera solución es crear cargos, equipos y tareas en paralelo, prestadoras de servicio, para ver como encajarán las piezas. Pero la estructura clásica sigue pesando más, lleva las cuentas y mira con media sonrisa a los nuevos. La cultura se come a la transformación.

Esa (casi) nueva estructura se monta sobre un canvas antiguo: cada uno con su propias metas, sus propios bonos, sus propios equipos. Pero lo que declara es ser uno solo, transversales unidos, colaborativos y matriciales, jurando sobre la biblia que trabajarán juntos para un bien común. Saliendo de esa reunión… a ver como les cobras la palabra. Las carreras siguen teniendo medallas y hay castigo para los que se vean mal.

La frase “saber del negocio” es como la estructura original se autovalora. Y lleva razón, debes saber de dónde vienes. La estructura organizacional no muta con facilidad, hace rodar una máquina activa y no es posible cambiar a lo loco. Mientras más grande es la organización más esfuerzo, seguridad y traspaso del testimonio de “el negocio” requiere. Es ahí donde los valores unen y fortalecen una organización.

Los espejismos son parte del camino

No es malo ver espejismos, lo malo es creer que son el lugar dónde hay que ir. La estructura organizacional y la selección de personal son parte de los grandes pendientes de la transformación, parece que cambian pero terminan usando lo que siempre han sabido. Ahí es cuando necesitamos más psicología y menos ingeniería.


Conocer de tu negocio, mucho y con honores, no te asegura que sepas como se mueve el mundo cambiando a digital. Necesitas conocimiento de muchas industrias nuevas y antiguas. Toda organización es parte de un mundo, el que hay que entender para mantenerse en la vida de las personas y/o empresas, que al fin, siguen siendo las que dan el éxito.

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Imagen de falco en Pixabay 

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