Transformar la estructura de la organización: puntos de partida

Escribe Juan Luis Martínez C. En innovación o transformación el objetivo mayor es conseguir algo diferente a lo que hay, con nuevas formas, tareas y quizás actualizando sus valores y su esencia. El sueño es romper los límites de lo que siempre ha sido o crear espacios nuevos a los que nadie ha llegado. Cuando el foco son productos, procesos o servicios la idea es aceptada y compartida, lo que lleva a ejecutarla con mayor o menor arte. Se acepta que el contexto será el marco de negocio y que debe ser flexible para evaluar cambios radicales, y si hablamos de instituciones de estado, tareas que deben ser generosas en una visión de doble entrada: servir al ciudadano y a la efectividad global del estado. Sin embargo, si bien todos tienen claro que la forma y estructura de la organización define los alcances y los ritmos, son pocos los cambios que se logran hacer en las estructuras con las que funcionan las organizaciones o instituciones.   La estructura determina La propia estructura es un marco que regula la capacidad de una organización de llegar a ser diferente. Esto condiciona que tanto puede visualizarse con otras relaciones, con otras tareas, y quizás con lo más difícil de todo: permitiendo cambiar su esencia, sus tareas, su lugar en el mundo, es decir, en aquello que parecía inamovible. Las organizaciones se ven así mismas como sistemas, como partes de un todo,  pero se ordenan y se premian como partes en competencia. Con los cambios que lo digital obliga desde hace más de 20 años, muchas iniciativas se han quedado en tímidas intervenciones, restringidos obviamente por la voluntad de personas, que defienden un status quo que disfrazan dentro de un gatopardismo profundo.   Lo que siempre vuelve a suceder

• Áreas con límites definidos, que nacen de la idea de un proceso de producción en el que se van pasando un producto o intervienen,de manera especializada, una parte de él. Por tanto cada uno hace su parte. Las relaciones funcionales busca romper los silos, pero no terminan de lograrlo si quienes dirigen no logran ponerse de acuerdo

 

• Metas por área o por tarea, es decir, por aquello que se hace. Esto a pesar del discurso del resultado final compartido, pero el lío es que será muy difícil correr veloz si cada parte trabaja por un final diferente. Lo mismo si ciertas áreas se consideran como menores o secundarias, sin evaluar el impacto de sus tareas en el global.

 

• Objetivos globales con tareas no compartidas: esto también es común, la visión y la misión son compartidas y aceptadas, pero cada uno vuelve a su espacio, con sus metas, compitiendo con los otros. Así llegas a tener los que piensan y los que ejecutan, en lugares distintos, comunicándose en presentaciones y eternas reuniones.

 

• El sueño del trabajo en equipo. En una estructura que premia las tareas individuales sin duda que no es posible una real colaboración. Lo único que une es la visión de ser parte de un real sistema, de la importancia de cada tarea y del impacto en resultados.

  Primeros pasos para un cambio estructural Cualquier propuesta chocará con un rodaje que la organización ya conoce. Por tanto no podemos pedirle a una estructura, la organización, que se auto destruya o que deje de funcionar como lo ha hecho para alcanzar los incentivos. Y eliminar todo en un   borrón y cuenta nueva no es del todo viable. Nos queda definir, difundir y aplicar principios que modifiquen la forma de ver y abordar aquello que hace que la organización exista.

• Preparar las áreas de soporte clásicas de una organización tales como RRHH, compras, jurídicas, etc, para crear una estructura de apoyo que entienda su aporte. Son las que menos o más tarde se involucran en una transformación.

 

• Poner en todos los equipos al cliente, interno o externo, al centro de los procesos y definir tareas en base a como lo que se hace impactará en ellos. Todo es relevante en el resultado final. Es aquí cuando el eje organizador común parece obvio: el cliente/usuario.

 

• Preparar el reciclaje de personas, mezclando con nuevos que permitan incorporar conocimiento y habilidades. No basta con formar gente de manera clásica, son imprescindibles nuevos elementos que den una base alta para comenzar.

 

• Rediseño de los sistemas de incentivos: esencial para focalizar las acciones en aquellas que sean relevantes para una transformación y reducir competencias inútiles.

 

• Formar y desarrollar, en nuevos y antiguos, roles políticos con roles técnicos, sobre todo en los niveles más altos de la organización. Lo político permite identificar, transparentar y modular las resistencias. Lo técnico permite avanzar en resultados visibles.

 

• Aceptar y valorar la incorporación de experiencias provenientes de otros rubros, fuera del propio y de la historia de la organización o institución en la que se está, pero con empatía y capacidad de valoración de la historia de la organización que les recibe.

 

• Conocer, valorar y transparentar  la cultura organizacional, y la percepción de derechos o valores que son compartidos. En general las culturas tienen puntos de fricción con los cambios que deben ser previstas. No para frenar sino que para no detenerse.

 

• Y los cambios de protocolos y dignidades: aplanar la estructura, redefinir convivencia y tareas de apoyo, diferenciar responsabilidades y jerarquías, crear nuevas tareas y apoyos, y todo lo que modifique las relaciones.

  En resumen Toda organización debe mantener activo lo que tiene, no puede detenerse y comenzar de nuevo, y ese imperativo es la energía que la mueve y también  el mayor freno a cualquier cambio profundo. El choque entre lo que hay y una nueva estructura no es un tema de nuevos cargos o nuevas líneas de trabajo, es un tema de los principios en que se basan las relaciones. Cualquier cambio afectará:

• las jerarquías, y por tanto cuestionará derechos y dignidades.
• las tareas, que deben romper la asociación a un proceso de pasos estancos o con límites que no son sólo de habilidades sino que de espacios tácitos.
• los incentivos, que por defecto se consideran propios y puntos de partida.
• el foco, desde lo que debo hacer a lo que debe hacer la organización respecto de un cliente/usuario, persona o empresa, que debe ser el centro

  Lo que deben cambiar son los principios de cómo un grupo de personas se organiza para cumplir con sus objetivos, cómo asume la relación con quienes recibirán el resultado de su trabajo y cómo establece recompensas basadas en el resultado final y no en tareas separadas. Lo que debe derribarse es la percepción de que todo debe cambiar¦ para que todo siga igual.   ************* Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.