El riesgo de arriesgar

Escribe Jorge Garrido.

Hace varios años, conocí a un señor de cierta edad que estaba en la tarea de renovar el equipo de audio de su vehículo. Un asunto le preocupaba particularmente: ¿cómo hacía para que los parlantes, de buena marca y calidad -los mejores que compraba hasta entonces-, no quedaran tan visibles, de modo que su vehículo no constituyera un botín demasiado atractivo para potenciales ladrones?

Su estrategia fue radical: el parlante trasero lo cubrió -cobertura permanente- con el tapiz de la maletera y el delantero lo incrustó debajo de la guantera, apuntando hacia abajo, a escasos centímetros del piso.

Cuando me mostró su solución, vi que lo había logrado: el auto estacionado con la radio desmontada ocultaba cualquier señal de que ahí había un equipo de sonido digno de ser evaluado por los amigos de lo ajeno. Pero al mismo tiempo reparé en que la música se escuchaba baja y en un estilo más bien AM / Mono, lo cual no hacía honor a los atributos del equipo.

Lo que este señor hizo fue sacrificar parte del beneficio esencial del producto -sonar bien y claro- en pro de disminuir el riesgo de robo del mismo.

Puso cosas en la balanza y priorizó, según su criterio, disminuir el riesgo. Yo habría preferido un mejor sonido. Pero somos personas distintas y cada uno tiene sus políticas.

Las empresas que brindan servicios financieros se ven enfrentadas, en otra escala, a dilemas parecidos. Cada vez que crean o modifican un producto o servicio, deben poner cosas en la balanza. Y siempre en uno de los lados, el riesgo es ponderado por un departamento completo y por gente especializada. Estas personas cumplen la misión, vital, de garantizar el atributo más preciado de esta industria: la seguridad. A un banco se le perdona cometer muchos errores o negligencias, mientras no pierda, extravíe o permita la filtración, extracción o hurto de plata.

Por tener el manejo de este tan importante activo, las áreas de riesgo tienen un nivel de protagonismo importante en todo proceso bancario. Tienen una responsabilidad gigantesca. Son el garante de la viabilidad del negocio. También son la piedra de tope de muchas ideas. Lo cual no tiene una connotación negativa. Por el contrario: como cliente bancario agradezco públicamente a todas las personas que alguna vez han objetado ideas que pudieron poner en riesgo mi dinero y el de mi familia.

Es, entre otros, por este hecho, que la innovación en banca y servicios financieros es tan compleja. Mientras más hay que perder, más difícil es moverse un centímetro desde la ubicación actual. Eso lo debe tener claro cualquiera que se embarque en el desafío de cambiar las cosas en esta industria. Las startups que inician servicios financieros la tienen bastante más fácil en este sentido.

Ahora, si cuando se trata de evaluar nuevas iniciativas el análisis del riesgo está en un lado de la balanza, significa que no es el único actor. También está el otro lado de la balanza (pongamos por ahora cualquier cosa allí) y, lo más importante, está quien manipula la balanza, pone/saca cosas en un lado y en otro, extrae conclusiones y toma decisiones. Es un actor superior, que se apoya en el feedback que recibe de la balanza cuando ésta sube o baja, para resolver hacia dónde y cómo avanzar.

El área de riesgo no debe ser un patrocinador ni un ente resolutivo. Es un área de apoyo, un ente consultivo, que analiza y aconseja a los verdaderos patrocinadores, que son quienes llevan la estrategia del negocio. Hago la distinción porque es habitual ver en mesas de discusión y decisión estratégica mezclados indistintamente (y decidiendo cosas indistintamente) a patrocinadores con representantes de riesgo o de tecnología o de procesos; estas últimas también áreas de apoyo.

También es habitual ver ideas que no alcanzan a ser planteadas completamente, porque en lugar de ser expuestas a patrocinadores del negocio, son filtradas y presentadas antes a las áreas de riesgo, que fungen como stakeholders. Y, obvio, aplican su naturaleza y razón de existir y declaran inviable todo aquello que en alguna medida amenace la seguridad del dinero de todos. Nuevamente les doy las gracias, como cliente, por hacerlo.

En el Perú, particularmente, donde hoy desarrollo mi trabajo, la gran mayoría de adultos no están bancarizados (no tienen y nunca han tenido una cuenta o producto bancario); de los bancarizados, la gran mayoría no opera remotamente (canales digitales en línea); y de los que operan remotamente, la gran mayoría no realiza transacciones de dinero y sólo hace consultas.

Si los bancos quieren hacer realidad algunos de los cambios radicales que pretenden, deben tomar ciertos riesgos. Pero por favor:

-No pidamos a las áreas de riesgo que se arriesguen. Ellas no lo harán y está bien que no lo hagan. Es su trabajo. Hay que escucharlas, tomarlas muy en serio, pero no permitirles que decidan el curso de los proyectos estratégicos y de cambio. A veces habrá que jugarse por una opción que no considere 100% lo que sugieren.

-Analicemos a fondo el riesgo real de llevar adelante una acción desaconsejada a priori por un área de riesgo. Pero muy a fondo y minuciosamente. Llevemos el análisis hasta las últimas consecuencias. Hay cosas que están mejorando todos los días. No es extraño que al proyectar las consecuencias más nefastas que -desde el punto de vista de la administración del riesgo- pudiera tener una jugada, nos demos cuenta de que el número no es tan terrible; y es menos terrible si al otro lado de la balanza ponemos el beneficio generado por esa misma jugada en otro ámbito, como la calidad de servicio, mejora en productividad, migración digital o incremento en colocaciones.

-Tampoco pidamos a los clientes que se arriesguen; no inventemos nuevos seguros que el cliente debe contratar para solventar una nueva apuesta. Nada más lejos de la innovación. Y se nota demasiado.

-Es el banco, sus cabezas estratégicas, quienes deben asumir los riesgos. Es parte de su rol. Para abordar el desafío digital de hoy, teóricamente debieran tener una forma de pensar muy distinta a la del señor del automóvil y su equipo de sonido.

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