El miedo al extraño y los procesos de transformación de organizaciones

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Al interior de las organizaciones una de las conductas que más lentifican los cambios es la del temor y rechazo a los «extraños». Estos extraños son todas aquellas personas a las que se acusa de no conocer este negocio que es particular, o de no entender está organización que es muy especial. Es decir, aquellos que no trabajan ahí. Los de la competencia están más o menos cerca. Pero si esto es un banco y no eres parte de un banco eres muy extraño.

Este rechazo es más fuerte a niveles más altos. Cuando se quieren por ejemplo diseñar e implementar cambios de transformar una organización en digital, o echar a andar áreas de innovación o bien crear gerencias que no existen, se suele recurrir a quienes son exitosos en otras áreas.

Sin embargo, el costo de aprender el negocio es siempre menor que aprender la técnica, desarrollar las habilidades o acumular años de experiencia específica. Y la organización siempre dispondrá de expertos en el negocio.

Los riesgos y miedos: un par de casos.

Hace algunos años, un banco me encargó crear un nuevo modelo de trabajo para ejecutivos de cuenta personas y empresa con base en lo digital. Hasta ahí la petición era normal, sin embargo se hizo mucho hincapié en que ya tenían una experiencia y había fracasado, lo que generaba dudas de cómo llevarlo adelante. ¿Cómo se había hecho?

El trabajo interno había consistido en convocar a sus mejores ejecutivos de cuenta y a esos cuatro elegidos hacerles el mismo encargo. Un año después no habían logrado llegar ni a un acuerdo ni a una propuesta mínima que convenciera a todos. Y con malas relaciones personales como corolario. Si eran los mejores ¿por qué no habían podido hacerlo?

En un segundo banco no había petición, presentaba mi trabajo y la reflexión de los presentes y los comentarios afloraron casi como una catarsis. Planteaba una metodología que se hacía cargo de lo político a lo técnico y comenzaron a recriminarse no hacer ciertas cosas que ahora parecían obvias y a explicarse porque habían tenido las resistencias y trabas que habían tenido.

La conclusión a la que llegaron fue que la lentitud de sus avances y los rechazos que habían tenido se debían a que todos pensaban igual, que tenían las mismas premisas, que reaccionaban igual a las críticas y que eran un equipo cerrado. Yo agregué algo más básico: tenían los mismos miedos y se comportaban igual ante eso.

No era un tema de capacidad personal. Si de ignorancia ante otros mundos y formas de enfrentar problemas similares y mucho de inconsciencia de los niveles de incompetencia, lo que impedía resolver los problemas por si mismos. Se olvida que al encargar soluciones en temas nuevos a personas que son buenas en áreas diferentes, estas parten de cero. La buena disposición no es suficiente para suplir conocimientos, habilidades y salir del orden establecido.

Por qué incorporar «extraños» a la organización

Evidentemente trabajar en procesos de cambio con internos, y de confianza, tiene la ventaja que son menos resistidos y saben dónde afirmarse y pedir ayuda. Por eso son muy buenos para abrir nuevos espacios y demarcarlos, así como para enfrentar y resistir boicots indirectos. El problema sucede cuando, una vez dado el primer paso es necesario profundizarlo. Ahí es cuando no basta con ser conocedor del negocio y se necesitan conocimientos y habilidades específicas.

No es malo ser interno y cambiarse de área. Pero la rapidez y solidez de cambios es definitivamente más contundente cuando las organizaciones encuentran e incorporan buenos extraños en cargos altos. Ese periodo de asombro y cuestionamiento de aquello que, internamente, es lo natural, es el mejor motor para acelerar cambios.

Un principio siempre se ha repetido: los mayores boicots a los cambios no vienen de los clientes o usuarios finales sino de los internos. Explícitos o subterráneos. Voluntarios o inconscientes.

Qué considerar al incorporar extraños

Integrar en las primeras líneas gerenciales personas con experiencias de otros mercados u otros contextos deja ver resultados profundos en los cambios.

Deben tomarse en cuenta algunas cosas:

• Debe estar empoderado y estar en un nivel alto: cambios de transformación requieren respaldo político.
• Las características personales de este extraño deben destacar la capacidad de escuchar, de entender las necesidades de las organizaciones y su gente, además de la capacidad de defender sus propuestas desde la claridad y simpleza de los resultados.
• Importan más su forma de ver la vida y su capacidad de enfrentar imprevistos que el nombre de sus cargos.
• Debe ser apoyado por un equipo interno conocedor del negocio. Aquí deben estar los que han vivido la organización y deben ser elegidos por su capacidad de curiosidad y flexibilidad y no sólo por su lealtad.
• Necesita integrar nuevas personas en cargos menores para crear un equipo que mezcle experiencia y nueva mirada.
• Puede entrar en una segunda etapa de un proceso de cambio, pero no debe ser ante un fracaso anterior sino como una necesaria etapa del proceso de la organización.

Todo esto a partir de un servicio de Selección de personal que no busque personas por el nombre de su cargo y que haga hincapié en características personales y experiencias de vida útiles para entender y respaldar un cambio que siempre tendrá algo de trauma.

El difícil paso de cambiar

No será fácil aplicar lo que menciono. Naturalmente muchos de los que son parte de una organización quieren esos nuevos o desafiantes cargos, a la vez que para el directorio y la gerencia general es más simple y natural utilizar la confianza y lealtad como método de selección.

Sin embargo, la mezcla de experiencias y cultura debe ser integrada a la gestión de alto nivel, sobre todo en procesos de cambio y debe ser uno de los miedos que debe ir controlando y monitoreando el área de Recursos Humanos. Es parte de la Cultura organizacional y es parte de lo que ayuda a cambiar esa Cultura.

**************************

Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir al autor y la fuente: www.capire.info

Compartir:

Twitter

Linkedin

Facebook