Emociones en Innovación y Transformación

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Escribe Juan Luis Martínez C.

No hay innovación ni transformación sin emociones involucradas. Y no siempre se tratan como tales, en sus orígenes y sus efectos en la conducta. Si hay personas, hay emociones.

Las emociones se manifiestan distinto según las personas, pero también según el cargo, la participación en decisiones, el lugar que se tiene en el contexto y las consecuencias de cualquier modificación. Al fin, son formas de procesar el impacto desde el propio punto de vista, independiente de la comprensión y empatía con los objetivos de la organización.

De las emociones, la más esencial es el miedo. Miedo a lo que lo nuevo pueda traer, las carambolas insospechadas y el fin de una tranquilidad percibida que, con sus más y sus menos, funciona. Miedo, con distintas visiones, del que cree que perderá el trabajo, de quien sabe que no sabe y teme que alguien nuevo lo reemplace, miedo del gerente que sabe que debe ir a lo nuevo pero que teme que todo el entramado que hoy funciona deje de funcionar.

Una emoción que se contrapone es la euforia. Un entusiasmo necesario que debe ser bien encaminado para que no se convierta en voluntarismo de descubrir lo que ya existe. Guiar la energía a los espacios necesarios y sacarla de aquellos que pueden desencadenar frustración.

La incertidumbre de construir un futuro, sobre un presente que parece estable, genera muchas emociones, pero por ahora hablemos de estas dos: miedo y euforia, como extremos no tan contradictorios.

 

El miedo en conductas y decisiones

Las conductas que derivan del miedo en general son conductas de boicot, explícito o soterrado, que llevan a evitar, o a hacer lento, cualquier intento de ir al fondo o a la esencia. En algunos el miedo los llevará a aumentar su esfuerzo, obvia adrenalina, y buscar una línea a la cual seguir. Pero requerirán dirección, para no desertar a través de apoyar sin hacer. El boicot se ve en grandes y pequeñas cosas, en actitudes, palabras y comportamientos.

  • Temer del extraño.

Innovar por definición requiere una visión externa. No basta con los análisis internos. Una vez que logra imponerse la idea de la visión externa viene el momento de encontrar a ese “nuevo”. Debe ser un “diferente”, pero el miedo lleva a que tampoco lo sea tanto.

Nada hace peor a la innovación que tener iguales, en formación y experiencia, tanto en momentos de vida, como en “rubros similares”. La trampa se la hace quien elige, amparado en el miedo de elegir a alguien que debe tener algo que no es capaz de distinguir y por tanto no puede reconocer. Ante esa decisión, que sin duda angustia, se busca un “extraño”… pero lo más cercano posible.

  • Mantener zonas prohibidas

Esto es decir que se innova, pero dibujando fuertes márgenes de seguridad. Frases como “eso hay que estudiarlo bien” lleva implícito el “no te metas ahí”, igual que “eso debe verlo el comité”, “lo veremos después”, después que nunca llega, y otras similares.

Sin duda hay que estudiar bien todo, lo que no debe ser es que sea un eufemismo. Todo es cuestionable y, si algo es de la esencia, hay un responsable de ello, que debe saberlo, con fundamentos, para evaluar con visión abierta. Lo que no debe es quedar vedado y oculto a quien debe verlo.  Son más lo miedos que los verdaderos monstruos.

  • Producir para la foto

Este es otro eufemismo de la innovación. Todos por la innovación, planes, marcas, eventos. Y sobre todo productos, algo que sale, que se ve. Cosas en general está muy bien, pero no deja de ser eso: un producto. Esto lleva a aplausos que no tocaron el fondo. Se cumple, pero nada cambia.

El cuestionamiento del fondo de un negocio o un servicio, la crítica a la razón de ser, siempre lleva pánico asociado y la salida más fácil es ser alegre y fantástico en las fotos de lo que se ve divertido. Ser el primero en dar el paso a un cuestionamiento de fondo, es una foto que muy pocos se atreven a hacer.

 

La euforia en compromisos y acciones

La euforia abunda en quienes han visto “la luz”, lo nuevo es algo que sin duda es ¡entretenidísimo!. A fin de cuentas es comenzar a hacer aquello que siempre se ha criticado y que por fin se ofrece una oportunidad de modificarlo.

Manejar la euforia ayuda a evitar desviaciones o partidas fallidas. El entusiasmo sin contexto es temerario. Es necesario arrojo y valor para misiones de riesgo, pero batirse a duelo sin haberlo hecho nunca no augura buenos resultados y poco debemos dejar a la suerte. El enemigo es fantasmal y convincente: ritos y mitos en una cultura de años son monstruos duros de combatir.

  • Confianza en los leales

Ante algo tan crítico, como innovar o transformar, se deben crear lealtades. Por eso la primera opción es encargarlo a personas de confianza. Esto requiere, para evitar euforia mal encauzada, ser capaz de evaluar las habilidades, conocimientos y actitudes de los “elegidos”. No basta con emocionarse a las lágrimas con la arenga para ganar el partido, requerirá estrategia y táctica que no saldrá sólo por proponérselo.

Puede ser otra manera de desconfiar del extraño: darle un lugar secundario en la práctica, manteniendo a los “leales” en las decisiones. Sobrevalorar las capacidades de los equipos propios y su capaz de desdoblarse, para abandonar las limitantes de su historia, generan una falsa sensación de avance.

  • El éxito de lo básico

Aumenta la euforia cuando los productos que salen son un cambio muy grande respecto de lo que se tenía y sorprende en la comparación. El riesgo está en evaluar como algo de fondo cosas que sólo han acortado la brecha. Compararse consigo mismo, o con un entorno de poco nivel, mantiene bajos los cuestionamientos de fondo o, peor aún, la visión de futuro. El presente manda y se pierde la vista de la posición futura deseada, la que además nunca deja de moverse y redefinirse.

  • Todo al mismo tiempo, ahora.

Una manifestación eufórica, avalada por las necesidades de transición, es la creación de áreas especializadas que crecen de manera desproporcionada. Aunque sea difícil de dimensionar que es desproporción, apunta esencialmente a que cuando se pierden la visión transversal en trabajos que son nuevos para una organización, el tamaño de los equipos genera dualidad de resultados, duplicando, o más, los esfuerzos.

Cambiar todo al mismo tiempo es un sueño, que requiere visión de largo plazo y transversal,  ya que aunque se desee no será al mismo tiempo. Se debe evitar crear equipos haciendo lo mismo en paralelo y pugnas por sacar productos iguales o complementables como si fueran diferentes.

 

Qué hacer con esto

Todas las emociones estarán presentes. Y de seguro todas, dependiendo de las personas, tendrán manifestaciones que apoyarán o boicotearán procesos de innovación y transformación. El que sean inevitables las hace necesarias de considerar en toda intervención, tanto en sus manifestaciones explícitas como en aquellas no verbalizadas ni conscientes.

Lo importante es considerarlas una variable más como el contexto del negocio o servicio, la cultura en la cual nace e incluso la estructura que la soporta. El objetivo es hacerlas visibles, exponerlas y darles el valor que tienen en procesos de este tipo: maximizando su energía y reencauzando la energía que se usa en boicotear.

 

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