Personas y transformación: el rol del área de Recursos Humanos

Tiempo de lectura: 5 minutos

Escribe Juan Luis Martínez C..

Al interior de las organizaciones mientras más se habla de cambio o transformación o similar, con apellido digital, más foco se pone en aquello que se ve hacia fuera, hacia los clientes. Pero cada vez se va haciendo más evidente que las piezas internas son las que finalmente determinan la pertinencia y proyección de un posible éxito.

En ese sentido los equipos internos clásicos deben aprender a innovar, y en especial las áreas que prestan servicios a toda la organización, como las áreas de Recursos Humanos. Deben poner atención a prácticas clásicas que sin una buena actualización pueden ser el real retraso de un efectivo salto de la organización a un contexto digital, para poder seguir compitiendo.

En este contexto las áreas de Recursos Humanos en empresas clásicas, aquellas que deben transformarse y sobre todo abrir su cultura a la tecnología, deben comprender, asumir y poner en práctica un cambio que no sólo es de nombres sino que de relaciones y negocio.

Aparte de todas las etiquetas que puedan surgir, lo que realmente definirá el éxito de cualquier cambio o iniciativa será el concepto de adopción. Si no hay integración a la vida cotidiana de las personas, con aquello que hoy se llaman productos/servicios, no hay posibilidad de sobrevivencia. Si no hay personas en las organizaciones entendiendo esto, todo será una moda que costará muy caro enrielar.

Los tres temas esbozados aquí no son sencillos de hacer para una empresa clásica, pero todas tendrán ejemplos que dan cuenta de la necesidad de intervenir con urgencia.

 

El movimiento interno

Una práctica habitual en las organizaciones es ir cambiando de área a personas ya sea como un modo de formación o simplemente como acomodo a nuevas necesidades.

Eso funciona bien cuando las tareas son conocidas y existen equipos de base que mantengan el funcionamiento. O bien cuando son áreas nuevas pero con formación formal avanzada, que ya esté presente en otras empresas o con prácticas reconocidas.

En los temas relativos a digital y su influencia en la organización, tiende a crearse áreas nuevas, ya sea en paralelo a las demás o bajo una dirección “de confianza” que pueda “controlarla”. El liderazgo de estás áreas necesita tanto de un elemento técnico, el que de seguro no está al interior de la organización, como además, por su carácter de disruptivo en procesos y enfoques, requiere también de habilidad “política” para evitar el seguro embate de áreas que se sentirán amenazadas.

La tarea no es fácil, todo lo relativo a digital es hoy una “moneda de oro” y obviamente muchos ansían esos puestos. La necesaria mezcla de nuevos y antiguos, sin miedo a los “extraños”, considerando lo técnico y lo directivo, requiere de Gerencias Generales y Directorios con visión de lo que viene más que sólo ganas de control.

Se hace imprescindible tener atención con las “modas”, los “brillos” y sobre todo el encandilamiento con el potencial y la fascinación de diseñar bien en la que caen quienes recién descubren lo digital. Una buena dirección técnica permite encauzar esas buenas intenciones que, mal asesoradas, pueden llevar al desastre. El éxito es viable complementando miradas desprejuiciadas de la historia de la organización, con conocimiento de la misma.

 

La sensibilización en paralelo a la producción/transformación

Es importante que los conceptos que rodean ideas como la de transformación, sobre todo en su vertiente orientada a lo cultural, consideren la difusión de conceptos y prácticas orientadas a relevar nuevas formas de acercarse a los clientes y conceptos que surgen de nuevas formas de interacción, acceso a información y proyecciones de relaciones en nuevos ritmos de relación y focos de atención.

Sin embargo, no debe confundirse la difusión y sensibilización con la búsqueda de soluciones o la producción de nuevos productos y servicios. Las técnicas son atractivas y aterrizan cosas que sin duda suenan lógicas, simples y dónde todos tienen, o creen tener, buenas ideas, pero no basta con eso para aportar al negocio. Asimismo, encontrar una solución a un problema no es transformar el negocio y una buena solución sólo lo es ante una buena definición del problema. Las posibilidades son muchas y la historia propia y de la organización pueden guiar un foco hacia algo que parece sorprendente, pero que sólo lo es por que en ese ambiente es desconocido.

La idea es simple: no le pidas a las personas que resuelvan problemas para los que no están preparadas, haciéndoles creer que verán cambiar su organización y transmitiendo la idea de haber resuelto líos que otros ya resolvieron antes en otras industrias y que incluso han sido superados con el tiempo. Nivelar una organización a lo promedio del mercado, ya en el mundo no sólo en tu país, recién permitirá ser un líder. Lo que si es una oportunidad es que mientras más abajo estés más lejos podrás saltar de una vez, pero no se debe confundir ese salto que elimina el retraso con un cambio que sin duda exige más.

El objetivo es la creación, mantención y superposición de espacios de relación entre diversas áreas de una organización, que conecten el negocio actual con soluciones centradas en personas/clientes y una visión compartida de las decisiones es un tejido que debe cubrir a toda la organización, modelando las expectativas, facilitando la participación y fundamentando las decisiones. La frustración de quienes se les pidió aportar “buenas ideas”, creyendo que las verían ponerse en práctica, pero que desaparecieron en el camino, puede ser un lastre muy difícil de superar.

 

La búsqueda e integración de talento

El elemento que más influye en resultados para un proceso de transformación, o innovación profundo, está dado por la definición de la integración y desarrollo de talento. Una vez difundido el valor del nuevo conocimiento y su urgencia al interior de la organización la tentación es crear equipos completos al interior, lo que hace integrar grandes cantidades de personas en perfiles desconocidos, con dificultad para encontrarlos y con altas expectativas.

Si a eso sumamos que nuevos perfiles no vienen de donde siempre, una universidad o similar, una carrera clásica o un cargo reconocido, más difícil se hace y mas fácil es encandilarse. Saber evaluar a quienes hablan con palabras que son nuevas y dan por superadas ideas que otros consideran válidas, dificulta la selección. Una mala selección, como siempre se vuelve crítica.

El objetivo de quienes piden y quienes buscan debe ser crear definiciones de perfiles y cargos fuera de las clásicas, por lo que requiere comprender que se busca y como se llega a cumplir con lo buscado para saber valorar habilidades que no necesariamente se han obtenido de la manera clásica. Igualmente saber comprar conocimiento y experiencia externa para proyectos específicos requiere saber valorar quien tiene esa experiencia y saber comprarla.

 

A modo de resumen

Por tanto, una línea de trabajo es como una organización cambia su manera de determinar cuáles son las necesidades cotidianas, en contraposición a las demandas y las tendencias más llamativas, para llevarlas a una real conexión con su entorno, llegando cosas concretas, comprensibles y que pueden ser amadas. Debe no sólo centrase en sus usuarios/clientes, sino también en todos los servicios llamados de apoyo.

En paralelo, otra línea de trabajo es como la organización se adapta a un cambio tan fuerte como lo fue en su tiempo la industrialización de servicios que eran artesanales. El shock es humano, de negocio y de sociedad. Quizás aún minimizado, en parte como una forma de protección de algo que se intuye incontrolable, o bien por falta de visión asociada a negocio. Eso es cultura, personas y emociones asociadas a algo que para algunos recién comienza a tomar forma, aunque experiencias sobre eso que es visto como nuevo ya hay y mucha.

 

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