Mantener coherente una organización que se transforma a lo digital
Escribe Juan Luis Martínez C..
La creación de servicios digitales, al interior de una organización, genera varios desvíos que son muy comunes. Uno de ellos es que se atomizan las tareas y se comienza a entregar espacios a diferentes grupos o personas generando una gran y entretenida producción, pero claramente sin hilo conductor y la calidad que la organización requiere.
Algunos ejemplos
En servicios digitales, orientados a cliente final. La división más clásica, es la de sitio público /sitio privado , generalmente entregando cada parte a diversas áreas que en general ni se hablan. Si bien deben estar coordinado, en la práctica no lo están. Algunos enfoques más comerciales dejan los servicios digitales públicos para no clientes y los bajo password para clientes. Eso lleva a que si eres cliente lo que es público ya no te sirve. Como quienes piensan y mantienen cada parte tienen objetivos y metas distintas, las ideas que rigen cada espacio empiezan a diverger.
Al interior de una organización. Cada área compra o crea sus propios sistemas, lo que lleva a que cada empleado tengan muchas claves, muchos interfaces y muchas reglas que cumplir para hacer tareas que les serán cotidianas.
En trabajo interno, ágil o similar. Comienzan a aparecer definiciones distintas para tareas iguales, sólo porque el producto era distinto o pertenecía a áreas distintas. Pero terminaste con dos o más formas de hacer lo mismo.
En la taxonomía de la oferta. Se enmascaran divisiones organizacionales que son supuestamente para el usuario/cliente. Por ejemplo cuando los bancos ordenan todo por productos o servicios. Y revisando un poco nos damos cuenta que la clasificación de tareas refleja la lógica de proceso internos o disponibilidad interna.
Ejemplos hay muchos, sólo basta ver cuantos reclamos hacemos frente a un dispositivo cuando dejamos de entender porque se debe hacer algo de la manera que nos proponen.
De donde viene esto
Lo más evidente es que la organización sigue teniendo una estructura con espacios y feudos que no se han roto. Con claridad es parte del cambio o transformación digital la transformación organizacional, los esquemas de incentivos, las estructuras de responsabilidad y hiperespecialización de áreas.
Por tanto, parte de las acciones para llevar una organización a un ritmo digital que demuestre avance, son esencialmente políticas. Nuevamente la tecnología se nos queda atrás y se releva la importancia de las personas y la forma en que se relacionan en una organización. Y, por supuesto, vuelve a ser más importante la forma en que esas personas en la organización se relacionan con quienes son sus clientes/usuarios externos.
Acciones básicas
De lo más práctico o táctico a lo más complejo en jerarquía, tres puntos que deben trabajarse con finura. Obviamente hay más tareas que hacer, pero estás tres aceleran las demás y pueden evitar esta dispersión de resultados.
Crear roles transversales
Deben establecerse roles que trascienden los límites de las áreas. Si bien el trabajo en equipo es un objetivo y un deseable en todas las organizaciones, la práctica demuestra que las colaboración dura hasta que las áreas se sienten amenazadas. Un rol transversal permite definir el modelo de diseño, de un funcionamiento basado en lo digital, que usará la organización. Este puede ser centralizado, con un equipo que presta servicio, o radial, con personas que dependen de cada área pero centralizados en temas técnicos.
Un rol transversal permite amarrar prácticas, estándares y todo aquello que deba ser compartido. Si bien mantiene un rol político, su fuerte debe ser técnico.
Crear y mantener el modelo conceptual.
Es una práctica imprescindible crear una interpretación de todos los elementos que conforman la experiencia, un relato que ilumine la situación actual y explique los pasos para avanzar hacia lo que debe ser. Evidentemente la realidad es dinámica y no puede ser un poster bien enmarcado que pronto sonará a reliquia. Un modelo conceptual surge de explicar la situación actual, comprende la conducta interna y externa, e identifica los puntos que pueden demorar o facilitar el hacia dónde vamos, además de definir ese deber ser.
Un buen modelo conceptual unifica las visiones, basando en la cultura la interpretación del cambio a realizar, permitiendo crear un lenguaje compartido que de sentido de unidad.
Formar y apoyar directores y alta gerencia
Uno de los grandes baches cuando una organización trabaja temas digitales o de transformación es la gran ignorancia, en el mejor sentido de la palabra, que se tiene sobre el tema digital, metodologías, las habilidades y el conocimiento necesario, así como de los perfiles necesarios. En un mundo lleno de palabras nuevas y cosas atractivamente maravillosas, es muy fácil caer en confundir conocimiento con novedad.
En esos momentos directores y gerentes pueden tomar dos líneas que dan poca profundidad y prontos problemas: una es encargar el tema a un conocido leal que comienza a aprender o bien tomar a quien sorprende por la novedad de lo que dice. Son las áreas de recursos humanos quienes deben dar prueba de entender los nuevos perfiles y los gerentes formarse para detectar falsos aportes. Los directorios deben tomar el peso de lo que se viene y asesorarse y aprender los principios que les permitan evaluar proyectos que sean sólidos.
En resumen:
La buena voluntad no basta para crear una organización digital o innovadora o como se desee llamarla. Toda organización en proceso de cambio, que ya es permanente, requiere incorporar conocimiento sólido, experiencia de otros rubros que llevan diferentes ritmos de cambio y sobre todo saber cual es la historia que vivirá, de donde viene y que deberá mover en su cultura para avanzar.
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