Ser digital: 5 cosas que una organización debe hacer

Escribe Juan Luis Martínez C.

Lo esencial del impacto de lo digital es como cambia la forma de hacer las cosas, lo cotidiano. Hoy todos declaran transitar hacia ser digital, con más o menos convicción y siempre con un gran miedo a perder lo que se cree tener como seguro.

A continuación cinco puntos esenciales para permitir a las organizaciones avanzar de manera segura. Si bien cada organización tiene características propias, al fin son personas interactuando con personas, con sus miedos y sus ilusiones. Y en eso sí son iguales.

Y, aunque esencial, la tecnología no es la solución, es una base necesaria pero no suficiente. Lo que diferencia es diseñar e innovar en el negocio, en la relación con clientes y en dejar atrás mitos y leyendas. 

1.- Tener, en el nivel de directorio, personas que piensen y visualicen una nueva organización

Personas capaces de ver cuánto cambia un negocio influido por lo digital y que conozcan diversas industrias. Del negocio actual muchos saben. Para lo que viene se necesita saber de otros mundos, de diversas contextos, urgencias y momentos vitales. Y por supuesto de disciplinas diversas.

Los directorios deben crear convicción en que los paradigmas cambian. No pensar en detener el cambio, sino en aprovecharlo para liderar y adaptarse, innovar en la forma de pedir cuentas y dejar de creer en el crecimiento sin límite sin cambiar de apuestas. Ser sustentable es un desde.

Los directorios deben saber mucho de personas. De cómo se comportan frente a lo que se vende o entrega como servicio, y como impacta eso en lo personal y laboral. Siempre se tratará de personas que tratan con personas. Por eso el clásico acercamiento por opiniones queda corto: la gente no hace lo que dice que hace. Es necesario conocer lo que hace y que lo lleva  a usar, recordar, repetir, amar.

Un directorio no puede creer que ser digital es aprobar un presupuesto de compra de tecnología: se debe incluir el plan de diseño, innovación y adopción por parte de la organización y sus clientes.

Cambiar es la historia de la humanidad, nada complicado de leer y entender. Y bueno, abrir la mente. Dejar de defender lo que era y trabajar por lo que viene. Al fin menos ingeniería y más psicología

2.- Explicitar los conceptos clave en la definición estratégica y el plan de trabajo

Deben incluirse como elemento central de las definiciones estratégicas conceptos que dan luz sobre lo que se debe hacer y lo que debe cambiar:

  • Los clientes, las personas, como centro: La relación con el cliente, y la vida de este, debe ser la forma de estructurarse y crecer. El cliente deja de ser el objeto, o peor aún el objetivo, para ser el obvio socio de cualquier empresa. Sin él no hay organización, ni trabajo ni negocio que se sostenga. Se lo debe incorporar a la definición del negocio en aquello que le compete: lo cotidiano, la forma del servicio, el lenguaje, la colaboración, la prescripción.
  • Lo digital como eje: promover el uso de nuevas conceptualizaciones basadas en la inmediatez, ubicuidad, disponibilidad, simplicidad, invisibilidad y otros propias del mundo digital. Lo digital no mata el mundo real, sólo lo complementa. Tenemos más data, en volumen, en detalles y en precisión, es necesario convertirla en información, en decisiones, en cercanía, en comportamiento, en felicidad. Lo digital se vuelve lo natural cuando dejamos de pensar en ello y sólo lo vivimos.

3.- Relevar el valor de las personas en la tecnología 

Una organización pasa de ser un catálogo de productos/servicios, a ser parte de la vida de su sociedad y las personas cuando logra entregar aquello que sirve y es útil, en el momento correcto. Sea lo que sea lo que produzca, venda o entregue como servicio.  La tecnología es parte de un sistema complejo, en el que también están los más complejos de todos: las personas. 

Todo cambio pasa de manera imprescindible por personas: las que componen la organización y las que son sus clientes.

Las personas que están en la organización: probablemente llevan años viviendo en una organización en que, salvo contingencias, los días se parecen. Resuelven problemas con indicadores imprecisos, corrigen problemas que la misma organización crea, cumplen y piden cumplir pasos creados desde una lógica interna. Cambiar su forma de relación con la sociedad y sus clientes es el primer y más perfecto desafío.

Las personas que son o pueden ser clientes: se  necesita de reformular la relación para obtener de ellos su confianza, sobrepasar el nivel de mera transacción y convertir la relación en algo que mejore sus vidas y los negocios. Es necesario conversar, empatizar, comprender y así superar la mera opinión, la nota de colegio, el sentimiento de lo vivido o recibido en pasivo.

En todos los casos hay personas y la tecnología es un intermediario. Tanto en retail, en B2B o en servicios públicos, son personas que interactúan con otras personas. creer que B2B es un tema entre gerentes olvidando todas las personas de la cadena, es ceguera. Todos pueden influir, sin ser explícitos, en los resultados.

4.- Modificar la estructura

Directamente ligado al primer punto es la necesidad de cambiar la estructura interna de la organización. Es de naturaleza humana el temor al cambio y a la pérdidas asociadas. Quienes lideran una organización no están exentos de estos temores y aparecen castillos y torres: los silos. 

Un cambio a ser digital requiere una estructura con nuevas gerencias que complementen las clásicas e imprescindibles, apoyando la forma de ver el negocio según nuevos conceptos, aprendiendo la evolución, la historia, los valores, los errores y los éxitos. No sabes si cambias si no sabes lo que eres. 

Querer hacer todo internamente, pidiendo a los leales y a los dueños de los silos que digan como abandonarlos, es lo que lleva a hacer crecer las estructuras, generando visiones egocéntricas y espacios que defender. La clave está en priorizar aquellas que son parte esencial del negocio en la nueva perspectiva, manteniendo equipos con capacidad para obtener del mercado los mejores servicios y aportes. Comprar servicios y conocimiento, integrándolos a la operativa diaria y a los equipos internos. Con resultados que respondan al día a día y construyan los cambios.

Los mayores boicot a proyectos que implican tecnología, y diseño, son internos. Los clientes son mucho más rápidos en evaluar e integrar aquello que les sirve, aún cuando no sea perfecto. Sin embargo, las organizaciones, sus estructuras y, por supuesto, las personas que las conforman son quienes más se resisten. El liderazgo no es un tema de edad, sino de la forma de ver el negocio y la incorporación de nuevo conocimiento.

5.- Hacer las cosas desde la visión de lo cotidiano

A nivel del día a día la labor principal de los líderes es generar transversalidad para romper con las peleas y espacios de poder. Promover la visión multidisciplinaria, o inter-áreas de los problemas, requiere de concordar en los propósitos de cada cambio y de acordar de quién estamos hablando, qué personas/clientes están involucradas. Este es el punto de unión del lenguaje para definir lo viable, lo necesario y lo que une.

Vale por sobre todo la cercanía con la vida diaria, los sobreentendidos, lo que no se dice. Es imprescindible que sepamos porque ríen, se emocionan o se enojan nuestros clientes. Pero no porque ellos lo dicen, sino porque reímos, nos emocionamos y enojamos por lo mismo. Vida antes que teoría.

Incluso en aquello que parece más árido, como lo es la tecnología dura, debe incluirse la mirada de cliente: personas interactuando, como un punto de partida y no como un requisito a cumplir. Comprender que hacemos las cosas por algo que es previo al procedimiento, al proceso o la tecnología, le da valor y sentido a cada acción. Saber que lo que vemos es parte de un todo mayor y que debemos ofrecer y exigir reflexión sobre lo que hacemos genera un gran sentido de pertenencia.

La tarea es crear una organización digital, donde nada es por magia.

Todos estos puntos son fáciles de aceptar, pero como siempre la puesta en práctica requiere de mucha generosidad y convicción. Los mayores errores que me ha tocado ver siempre han pasado principalmente por deficiente comprensión de los clientes, visiones egocéntricas, temor a la incorporación de nuevo conocimiento a nivel gerencial y baja convicción personal desde directores en adelante.

Eso es lo que lleva a reciclar internamente en lugar de promover la mezcla con el nuevo conocimiento. Lleva a buscar soluciones rápidas cuando los cambios son culturales. lentos pero imparables. Y lleva a tratar de convencer a las personas de aceptar una solución en lugar de hacerles parte de la construcción de esa solución.

La frase “este negocio (o la empresa o el mercado) es muy especial” refleja rechazo a otros “extraños” y sus visiones. Anula la conversación y la reflexión, cierra caminos.

Está claro que la forma de llevar a cabo el paso a lo digital requiere trabajo. Sin prisa pero sin pausa. Se trata de adelantarse en lugar de resistir lo inevitable.

Nota:

Este artículo es una actualización y ampliación de 5 cosas que hay que hacer para dar el salto y ser banca digital. En cinco años los miedos, las resistencias y las formas de enfrentarlo no han cambiado al ritmo que se requiere. Quizás el desastre del Covid-19 ayude en algo. Las organizaciones como las sociedades, deben adelantarse a lo inevitable.

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