Una conceptualización sobre Experiencia de Usuario y su medición

Tiempo de lectura: 4 minutos

Escribe Rodrigo Millán, Director de Indicador Digital

¿De qué se está realmente hablando cuando se apela a la experiencia del usuario en un servicio digital?

Como dice Borowsky (2015, en Harvard Business Review), la experiencia de usuario consiste en la calidad de todos los encuentros o contactos que un usuario tiene con productos, servicios, aplicaciones, o también con marcas cuando éstas son entregadas por una interfaz digital.

O en palabras de Norman y Nielsen (en www.nngroup.com/articles/definition-user-experience/), una experiencia de usuario ejemplar implica satisfacer las necesidades exactas del usuario, sin dificultad ni malestar, generando sentimientos de alegría o satisfacción por el uso.

Pero, ¿por qué ha sido tan importante incorporar esta variable en la definición de servicios y productos digitales?

De acuerdo a Borowsky (2015), la experiencia de un usuario determina su comportamiento en línea. Por ejemplo, si un sitio es muy lento, el 50% de los usuarios lo abandona (y es probable que no vuelvan). Y más aún, cuando un sitio entrega una experiencia de usuario desfavorable, los usuarios empiezan a percibir a la organización completa como ineficiente. Y si las experiencias negativas se acumulan persistentemente en el tiempo, los usuarios terminan por convencerse de que toda la marca/organización entregan un muy mal servicio (aunque así no sea), y cada vez que tienen la ocasión, dan a conocer estas impresiones negativas a los demás.

Resuelta la pregunta anterior, surge una nueva pregunta: ¿cómo puede medirse esa experiencia?

Corrientemente, las organizaciones utilizan dos formas para proveerse de medidas de la experiencia de sus usuarios: o implementan métricas basadas en grandes números (como las analíticas de Google), o bien, encuestan a sus usuarios con cierta periodicidad.

Métricas basadas en grandes números

Esta primera forma consiste en incorporar las cada vez más populares métricas de tráfico, de usuarios únicos, de tiempos promedio de sesiones, entre varias otras más. Estas métricas, si bien provienen de grandes números, y por lo mismo, resultan irrefutables, no dan cuenta exactamente de la experiencia de los usuarios. ¿Por qué? Simplemente porque miden la conducta final del usuario frente al servicio o producto digital, siendo que la experiencia es previa.

Medir tiempo promedio de sesión no da cuenta de la experiencia en sí, sino que refiere a la conducta que los usuarios tienen frente a ese servicio digital en particular: permanecer por un largo tiempo en ese servicio (o no hacerlo) es consecuencia de la experiencia. Si el usuario está feliz o si el sitio le entrega lo que necesita, permanece. Si no, se va rápidamente.

Ese es el principio que está tras la concepción de experiencia. Y por lo tanto, medir la experiencia con un servicio o producto digital implicará capturar y transformar en indicadores esas variables emocionales relacionadas a la felicidad o malestar del usuario. Solo así se podrá entender los grandes números como el tráfico o el tiempo promedio de sesión.

La importancia del momento y lugar adecuado

La segunda forma es la encuesta al usuario que es la forma más adecuada para obtener esas medidas de experiencia que tanto importan a las organizaciones. Pero, no se trata de cualquier encuesta. Entonces ¿Cómo debe ser entonces esa encuesta de experiencia de usuarios?

Posiblemente como empresa hace ya rato que está haciendo encuestas, y esas encuestas le entreguen una serie de medidas que sirvan a sus tareas de gestión de los servicios y productos digitales. Por ejemplo, es posible que con cierta periodicidad llamen a sus clientes para que respondan unas preguntas sobre su experiencia digital. O que envíen esas u otras preguntas por correo electrónico a una base de clientes. Incluso, es posible que su servicio o producto digital tenga un acceso directo para que los usuarios dejen feedback si así lo desean. Este último método ha mostrado ser el más inadecuado de todos, pues los usuarios tienden a convertirlo en una especie de canal de reclamos o “muro de los lamentos”.

Todas estas formas de usar las encuestas para capturar la experiencia digital resultan sin duda útiles a sus objetivos de gestión, pero no son las más adecuadas. La razón principal: no se realizan en el momento y lugar correcto. ¿Por qué? Porque no cumplen con los siguientes principios básicos de la medición de la experiencia digital, a saber:

  • La experiencia digital se debe medir cuando el usuario está en usando el producto o servicio digital: la experiencia con la web se produce en línea, por lo que la medición de ésta debe hacerse también en línea. La encuesta telefónica, de acuerdo a esto, no sirve pues se utiliza un canal distinto al digital.
  • La experiencia digital se debe medir en el contexto de uso del producto o servicio digital: si quiere medir la experiencia con un trámite en línea, debe hacerlo cuando el usuario está terminando ese trámite. Es decir, cuando efectivamente está interactuando y tiene todos los elementos para poder juzgar cómo fue su experiencia con esa tarea o proceso. La encuesta telefónica o por mail transgrede completamente este principio.
  • La experiencia digital se debe medir en tiempo real. La memoria es tramposa, y aplazar la medición a un tiempo posterior a la experiencia, puede llevar a que el usuario haga una sobreevaluación del servicio, califique muy negativamente, o lo más común, a que no responda porque no sabe qué decir. Esto explica las bajas tasas de respuesta que seguramente obtiene cuando envía correos, donde obtener una muestra robusta para calcular sus mediciones suele ser una tarea difícil de lograr.

Lo anterior pone en evidencia que no basta con implementar cualquier encuesta de experiencia para medir productos y servicios digitales. Y tampoco es suficiente con que la encuesta sea online y utilice el mismo canal donde ocurrió la experiencia. También debe ser presentada en tiempo real (ontime) y asociada al uso (ontask). El cuándo y cómo, además de lo que pregunta en una encuesta, es lo que realmente importa en la medición de la experiencia digital.

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La medición de Experiencia en Servicios Digitales.

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Educación bancaria: ¿quién educa a quién?

Tiempo de lectura: 2 minutos

Escribe Jorge Garrido G., Director de Amable Perú.

En diversos debates sobre inclusión financiera he visto salir fortalecida a la “educación bancaria” como una conclusión de consenso respecto de aquello que debe priorizarse.

Claro, si las personas no entienden algo, nunca lo van a adoptar. Pero si se les “educa”, estarán capacitados para usar.

Entiendo esta aproximación. Empatizo con la intención, pero me conflictúa la visión implícita del “educar”.

Si “educar” significa enseñar a las personas cuál es la jerga financiera, para que puedan escalar y ponerse a la altura de la banca; si se trata de una cátedra respecto de los tipos de productos, sus nombres, sus dinámicas internas y normativas; si el foco se pone en descomponer tecnicismos que no porque tengan muchos años funcionando son más accesibles, no me parece -desde UX- un camino certero.

Creo que la “educación bancaria” que realmente tiene futuro es una en la cual los bancos -no los clientes- son los educados. Es la banca la que debe ponerse a la altura. Porque nació para resolver problemas y desafíos de las personas y no al revés.

Cuando hay casos de bajos niveles de bancarización, éstos, en general, no están evidenciando un déficit o una falencia de las personas no bancarizadas, sino el fracaso de un modelo bancario que no está siendo apetecible, ni atractivo, ni cercano, ni amable.

Una muestra de que esta idea no es tan descabellada son las Fintech. Se cuelan con facilidad en las tremendas grietas de servicio que deja la banca tradicional, porque, desprejuiciadas, estas compañías sí están más dispuestas a aprender de los paradigmas de las personas y adecuarse a ellos, en lugar a presionar a las personas para que se inscriban en paradigmas ajenos.

Por ejemplo: hoy, si un banco quiere “educar” respecto de cómo hacer una transferencia internacional, seguramente hará hincapié en que el cliente aprenda conceptos como “liquidación de orden de pago internacional”, que no olvide el “Manual de Procedimientos y Formularios e Información del Compendio de Normas Internacionales del Banco Central”, que tenga claro si son “divisas asociadas a aportes de capital”, informar si son “retornos informados como capital, utilidades o intereses”… etc.

Frente a eso, muchos pensaran: “Por qué no mejor me ofrecen unas bitcoins, me cobran lo que me tengan que cobrar por la operación, y me dejan seguir con mi vida”.

Cualquier intento de educación bancaria debiera considerar seriamente lo siguiente:

-La banca NO es un asunto importante ni prioritario para la mayoría de las personas.

-Buena parte de esa mayoría tiene poco tiempo libre.

-Probablemente -lógica pura- usarán ese poco tiempo libre en cosas distintas a tratar de entender cómo funciona la banca, aun a costa de “perder” algo de dinero por no estar “bien educados”.

¿Significa todo lo anterior que para estas personas no es importante tener recursos y administrarlos adecuadamente? ¡No! Ahí está, justamente, el desafío. En responder a esta necesidad, que sí es prioritaria para la gran mayoría, de maneras más creativas y simples. Lo hace bitcoin con las transferencias internacionales.

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Publicado originalmente por su autor en junio de 2016.

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Lo Estructural y lo higiénico en Transformación Digital e Innovación

Tiempo de lectura: 5 minutos

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Una pregunta muy repetida cuando las organizaciones comienzan procesos de transformación en lo digital, o se plantean la innovación como meta, es por donde empezar. No responder bien esta pregunta genera confusiones que impiden evaluar, priorizar y proyectar el trabajo que se hace.

Uno de los elementos más tentadores es confiarle todo a la tecnología. Todos quienes hayan estado en esto podrán recordar soluciones “integrales” que significaron golpes con la realidad, muchos heridos y pocos resultados.

Si bien las categorías son muchas, hay una división que por básica suele olvidarse. Nos referimos a aquellos cambios o innovaciones que serán Estructurales y aquellas que son Higiénicas. Estos dos grupos pueden, y deben, tratarse en paralelo e incluso mezclarse, pero sin dejar de saber hacia donde va cada uno y el porque las hacemos.

 

Elementos higiénicos

Son básicos y de nivelación. Por ejemplo, son aquellos elementos que deben ser digitales y que no están disponibles, como una transferencia bien hecha si es un banco, o una consulta de tráfico si es en telecomunicaciones. Se refiere a las cosas mínimas de tener, son norma de mercado local o mundial y, lo más importante, son básicos para cambiar hábitos y crear Experiencias.

La única forma de crear experiencias memorables con tus clientes es teniendo servicios básicos funcionando bien. Por tanto, son imprescindibles, pero no crearán motivación ni experiencias memorables por si mismos, sólo son el paso a estar de igual a igual con otros y la base para innovar en el mercado.

¿Cuál es el riesgo? Creer que innovamos cuando sólo nivelamos. Creer que esa es la transformación digital y olvidar temas estructurales ya sean tecnológicos, organizacionales o culturales. El ser imprescindible no lo convierte en base de éxito, sólo es el punto de partida necesario.

 

Los cambios o elementos estructurales

Son aquellos que transformarán la forma de hacer las cosas, más allá de hacer digital algo que era manual. Estas creaciones o innovaciones crearán carambolas en otras áreas de la organización, lo que significará negociaciones internas muy fuertes. Afectan procesos de negocio e incluso cambian el negocio tal como se conoce actualmente.

No deben ser caprichos y se debe tener claridad de las áreas que pueden ser afectadas y lo que se debe hacer para tener un fluido paso a un nuevo estatus, potenciando sus lados positivos, controlando resistencias y llenando los espacios de incertidumbre.

Su definición no pasa por el tamaño del esfuerzo o recursos utilizados. Su valor es la influencia en procesos y en la estructura, así como los cambios culturales o de hábitos, que provoca. Cuestionan costumbres, tradiciones e ideas compartidas en la organización sobre lo que debe hacerse. Si eres un banco es cuestionar las definiciones de que es una cuenta o que es un producto y servicio, términos siempre definidos del interior y no cuestionados.

 

El riesgo de confundirlos

Sobre o subvalorar su impacto solo lleva a derrochar recursos. Siempre existen ambos y deben estar coordinados. Los factores higiénicos son básicos y tiene prioridad y urgencia, son la base sobre la cual se elaborarán verdaderas transformaciones. Los elementos estructurales son elementos que serán amenazantes, algunos con historia otros totalmente una apuesta para muchos, un cambio radical que cuestiona cosas que hasta entonces eran ley. Pero ambos requieren de liderazgos transversales, apoyo interno y conocimiento nuevo. Un ejemplo de banca esta descrito en 5 Cosas que hay que hacer para dar el salto y ser banca digital (Capire.info, mayo 2015)

La clave está en pensar más allá de la propia burbuja y en quitarle apellidos a ciertas cosas. Un ejemplo está en El necesario fin del “servicio online” (Capire.info, junio 2007) y otro en El pie derecho en proyectos digitales (Capire.info, julio 2008)

 

Cómo implementar innovación y transformación reduciendo riesgos

En todos los casos las consideraciones a tener en cuenta y los pasos a seguir son los mismos. Un repaso rápido al valor de tener una metodología, ya que más que tener una idea para hacer lo que sirve es como llegar a encontrarla.

 

1.- Pensar antes de hacer: el marco de trabajo, el problema y el destino.

Es fácil subirse a una “idea genial” y fácil encerrase en soluciones y no el proceso de solucionar. O comprar algo y luego tratar de defenderlo, buscando y queriendo ver, aquello que lo valide. Por tanto repito: primero saber que necesitamos y luego viene que compramos, o hacemos.

Es imprescindible definir el problema a resolver al interior del marco del negocio, contrastar con el punto de vista de los clientes/usuarios y ampliar los propios márgenes de análisis. Es imprescindible planificar un camino, aunque no sea claro el final si es necesario saber como avanzaremos. Un ejemplo está en Ver un sitio web como un problema de negocio (Capire.info, mayo 2007), podemos cambiar sitio web por innovación, transformación u otro similar y el resultado será igual. Otro ejemplo para entenderlo es Psicología del cambio tecnológico (Capire.info, mayo 2008)

 

2.- Probar y ensayar antes construir, el valor del diseño y su metodología.

Si ya tenemos un marco y un plan, debemos trabajar con métodos de diseño iterativo, con prototipos de bajo costo, involucrando clientes/usuarios en el diseño, no desde la opinión si no desde las necesidades cruzadas de nuestro negocio y la vida diaria de las personas a las cuales llegamos.

Se debe estudiar a los usuarios/clientes, su comportamiento, sus emociones, con métodos cualitativos apoyados en datos duros y testear en condiciones reales de uso, permitirá ahorrar muchos dolores de cabeza y mucho dinero. Con convicción y conocimiento, no por moda o por cumplir, un ejemplo de estos errores está en Mitos y leyendas sobre la usabilidad (Capire.info, febrero 2008) y otro en 13 objeciones a los estudios de usuario y porque no creerlas (Sim D´Hertefelt, Capire.info, mayo 2007)

 

3.- Implementar, construir: hacer realidad el diseño

Una vez diseñado el detalle de aquella solución que haya resultado, debemos encargar a especialistas su construcción. Deben conocer el proceso, los puntos de partida, los cambios que se produjeron y toda la historia del proyecto. Construir, por ejemplo, un servicio digital no es programar sin sentido, deben saber que se debe conseguir al hacerlo, porque y para quienes.

Construir no es diseñar, pero son tareas complementarias. La división de tareas que parece obvia entre la Arquitectura y la Ingeniería, y que nadie discute, se vuelve tenue cuando hablamos de innovación o transformación y en lugar de concebir un trabajo en equipo, todos quieren diseñar y hacer. La distinción es necesaria, y es un continuo que debe aplicarse y retroalimentarse. Un ejemplo en Gestionar el cambio para intranet y web efectivas (Capire.info, enero 2008) y en Claves para tener éxito en un cambio tecnológico (Capire.info, abril 2008)

4.- La puesta en marcha, el equipo y la evolución

Todos los cambios, transformaciones , nuevos servicios, innovaciones requieren personas que los hagan funcionar. Es cuando comienza el verdadero trabajo diario.

Es necesario formar un equipo, mantener las negociaciones con otras áreas, retroalimentarlas y sobre todo mantener vivo y en movimiento lo que se ha creado. Aplicando los principios por los cuales nació y generando cambios que lo hagan adaptable y exitoso. Todo requiere metodología y las técnicas que sean necesarias para llegar a resultados válidos. Un ejemplo en Comportamiento del consumidor: tres conductas (Capire.info, noviembre 2007)

 

Ningún cambio e innovación es para siempre. Cualquier innovación deja de serlo cuando se hecha a andar y su mayor éxito es ser el estándar,  tornarse invisible para ser parte de la vida.

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Experiencia, Innovación y Detección de Necesidades

Tiempo de lectura: 6 minutos

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info.

De manera recurrente escuchamos la idea del escuchar a los clientes como la manera de descubrir sus necesidades y poder crear servicios y productos que las satisfagan.

Hasta ahí todo bien, creo que en lo obvio del discurso es fácil coincidir. El problema se presenta cuando bajamos al detalle de los conceptos involucrados. Y más aún cuando el escuchar, hablar e incluso acompañar a los clientes resuelve los problemas o van creando otros igual de molestos.

El tema da para mucho ya que toca varias aristas: el cómo escuchar, el qué se pregunta, el quiénes escuchan y preguntan, el momento y el contexto en cual realizamos este acercamiento y varios temas más. El concepto que quiero tratar es el de necesidad y como caracterizarla.

 

Para qué sirve identificar una necesidad

Durante algún tiempo trabajé acompañando, evaluando y formando equipos comerciales. En una de las actividades de un curso de venta, muy bien estructurado, se revisaba uno de los temas que mayor polémica generaba: las necesidades. Y la discusión era ¿las necesidades se crean o se detectan?

Opción 1: Las necesidades se crean.

Para esta opción se decía que la gente no sabía las cosas que necesitaba y si tenías un buen producto debías convencerla de comprarlo y mostrarle como de bueno era o que podía hacer. En ser capaz de hacerle ver que lo necesitaba, consistía el ser un buen vendedor. Esta opción era la que mayoritariamente era considerada como correcta por los vendedores.

El lio que genera esto, por ejemplo, es que la gente podía llegar a su casa y darse cuenta que había sido convencida de comprar algo que no usará. Con todo lo que eso implicaba de cara al vendedor. La idea es que era mejor quien mejor “creaba” una necesidad a su cliente.

Opción 2: las necesidades se detectan.

Esta idea dice que debemos conocer que es importante para las personas, o como viven o que valoran y cruzar esta información con las características de nuestro producto o servicio. De esta manera podemos describir los beneficios de producto/servicio para cada persona. Era este cruce perfecto el que hacía que alguien comprara un producto con convicción y satisfacción.

El trabajo era mayor porque el vendedor debía empatizar y ver las cosas como su cliente para poder entrar en su lógica y cerrar un negocio satisfactorio para ambos.

Dejando de lado las particularidades de vender productos o servicios, que hay cosas que se venden por demanda y otras que requieren convencimiento, además de la variedad de personalidades que nos podemos encontrar, veremos como esto debe ser tema en Experiencia e Innovación.

 

La necesidad cruzada con las características del producto

Así, por ejemplo, un automóvil con motor muy potente podía ser visto como un riesgo si lo compraba un padre para su hijo o como un deseable si necesitabas, con frecuencia, adelantar camiones en carreteras pequeñas. Si destacabas cierta característica al cliente equivocado, la venta no se realizaría.

El caso clásico era el vendedor de camiones, que comenzaba vendiendo abriendo el capó, para mostrar las brillantes válvulas y cables de un “motor excepcional”. Todo bien si enfrente tenía a un camionero, con la necesidad y ganas de hacer mecánica el mismo. Pero este mismo vendedor, cuando pasaba a vender vehículos de ciudad, a clientes que sólo deseaban transportarse o estar cómodos, insistía en hacer lo mismo espantándolos de inmediato ya que partía por aquello que parecía lo más complejo, menos interesante e incluso riesgoso.

 

Diseño de Experiencia y Necesidades

Cuándo buscamos la Experiencia que genere fidelidad en clientes, una de las cosas que todos están de acuerdo en buscar es qué necesidades se deben satisfacer. Es decir, qué es lo que debemos modificar para tener un cliente fascinado y recomendador.

Aquí el riesgo es caer en la paradoja de mejorar, o acicalar, algo que no es de base o partida bueno, que obviamente tiene tosquedades que deben ser pulidas. Y creer que ese pulido, que sin duda generará buenos resultados, es la Experiencia que queremos alcanzar, y que incluso refleja la estrategia que queremos plasmar.

Un buen trabajo de Experiencia requiere conocer y comprender ese contexto en que el cliente vive y que define lo que necesita de nosotros. Y complementar lo que sale de su evaluación de lo que recibe, actualmente, con la lectura que debemos hacer de cosas que no puede decir o expresar, porque no se sabe el concepto o porque las hace y jamás ha reparado en que pueda ser diferente.

Llegar a definir una nueva Experiencia requiere observación, empatía y vivencia. Pero sobre todo la sensibilidad para interpretar cuánto se está resolviendo de una necesidad, más allá de eliminar obvios y toscos fallos. Por esto la diferencia entre una demanda y una necesidad, se vuelve crucial.

De ahí la precisión en la elección de las técnicas de descripción y caracterización de los clientes y sus necesidades. Un grupo de clientes comentando un servicio no es una detección de necesidades, es la opinión sobre algo que existe. Es una técnica válida, pero depende de que estemos buscando para que sea útil.

 

Innovación y Detección de Necesidades

En tareas de Innovación los riesgos son similares a los anteriores. Es posible que, caricaturizando, definamos innovar como hacer eso que los clientes necesitan y que es diferente a lo que hay. Y que escucharlos es imprescindible.

No dudo que aquello que los clientes piden es algo que debe ser atendido. Sin embargo, hay muchos ejemplos de cosas pedidas por los clientes que luego que las tienen no las usan, que era el supuesto objetivo. Esto refuerza lo que debe ser un principio: “la gente no siempre hace lo que dice que hace”. El caso más típico son las respuestas espontáneas a qué quieren ver en televisión, donde los programas que ganan, contrastados con los que si se ven, no necesariamente coinciden.

Para crear una innovación trascendente es necesario identificar el problema que vas a solucionar, la necesidad que vas a satisfacer. Dado que las necesidades no son iguales para todos, una misma innovación puede tener características diversas que serán valoradas por distintas personas para comprar el mismo producto para “usos” diferentes. Esto aunque hagan a nivel de tareas lo mismo. Así es como puedes comprar un teléfono porque quieres que los demás vean que tienes ese modelo, además de usarlo para comunicarte, o puedes comprar el mismo teléfono por su capacidad para comunicarse, y querer que no se note que lo tienes para que no te lo roben.

Los puntos de partida pueden ser variados, pero saber observar es el más básico de todos. Para entender esto es necesario tener la sensibilidad, y la apertura de mente, necesaria para ver aquello que los clientes no saben decir. En organizaciones la cultura interna es un filtro que distorsiona esta mirada. La forma más fácil de darse cuenta que algo no ha anda bien en este punto son los comentarios que dan a entender que los clientes “no saben lo que quieren”, “no aprecian lo que les damos”, “no tenemos los mejores clientes” y otros por el estilo.

La detección de necesidades para Innovar permite que cosas que suponíamos para un uso o público pueda ser usado para otro. Si vemos las cosas en el marco inadecuado podemos perder de ver una gran oportunidad. Si fabricamos pegamentos y encontramos uno que se despega con facilidad podemos desecharlo por mal pegamento o saber que hay contextos en los cuales eso puede ser de gran beneficio.

Un libro que desarrolla lo más básico de este saber observar es Thougless acts. Todos han visto, fotografiado o compartido historias como esas. Pequeños actos cotidianos que dan pautas sobre necesidades que existen y que buscan una solución.

 

La detección de necesidades para crear productos y servicios usados y valorados

Trabajar en el diseño de productos o servicios, su Experiencia y la Innovación de los mismos, requiere manejar técnicas para acercarse a la vida y necesidades de quienes serán los destinatarios. Además es necesario manejar el marco conceptual necesario para detectar necesidades y no quedarse en recoger demandas o peticiones, para sólo hacer un “restyling” de un producto o servicio, que en su esencia formal puede innovar y ser cambiado radicalmente.

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Cómo combinar innovación y efectividad de negocio

Tiempo de lectura: 4 minutos

Escribe Heidi Uchiyama, Gerente de Proyectos y UX en Amable Perú.

En el desarrollo de proyectos digitales es muy común que se relacione e incluso se equipare el concepto de “digitalización” con el de “innovación”. Sería incorrecto afirmar que estos dos están completamente desligados, sin embargo es importante que se haga una clara distinción. Es aquí en donde el aporte de un consultor UX se vuelve muy valioso. Cuando en lugar de decirle a la empresa lo que debe hacer, comienza a sugerirle lo que no debe hacer.

Cuando se habla de Innovación, ya sea disruptiva o evolutiva, a las empresas les es difícil decidir si invertir en aquel gran proyecto que ocasionará revuelo en la industria, o en ese pequeño cambio que mejorará alguna experiencia de manera sutil y que quizás pase desapercibido. Se dice que la usabilidad, por ejemplo, es como el oxígeno, ya que uno no se da cuenta de su existencia hasta que no la tiene.

Parece más tentador pensar en invertir recursos en un proyecto con mayor visibilidad, el que pensamos seguramente hará que la competencia voltee a ver y desee imitar, que invertir en aquel pequeño proyecto que cumple bien con lo indispensable y no es percibido como “innovador”, pero que si no se hiciera, terminaría por quitarle el oxígeno a la empresa.

Lo cierto es que antes de “innovar” en el sentido que distorsionadamente se interpreta, primero es necesario pensar en lo más básico. Es entonces que el consultor UX interviene y le hace una simple pregunta a la empresa: “Cuando tu cliente final adquiere tu producto o servicio, ¿qué es lo mínimo que espera?”

Si al listar las 3 o 4 cosas básicas que el cliente final espera, la empresa siente que está cubriendo al 100% esas necesidades, entonces es momento de pensar en la pregunta que le sigue: “¿Qué más le puedes dar a tu cliente final que le agregue valor a tu producto o servicio?”

Sin embargo, si esas 3 o 4 primeras cosas aún no han sido realmente resueltas, es inútil pretender saltar a esas grandes posibilidades de generación de valor. Dejar sin resolver lo primero, finalmente terminará por jugarles en contra.

Un ejemplo práctico

Empresa Ejemplo es una cadena de supermercados en donde el slogan es “Más barato, imposible”. Llaman al consultor UX porque el Gerente General ha tenido la idea de crear un app de cupones de descuento. La dinámica según declara Empresa Ejemplo, sería que el cliente final se acerque a la caja con su smartphone y el app abierto, y con el uso de un scanner de códigos QR, la cajera pueda hacer efectivo el descuento.

Al revisar la documentación, definir los objetivos del proyecto y finalmente ir con el cliente final, el consultor UX se da cuenta de lo siguiente:

  • El 70% de los clientes que van al supermercado no tienen un smartphone.
  • El 30% que sí tiene smartphones no utiliza cupones.
  • En algún momento la Empresa X sacó cuponeras físicas, pero tuvieron problemas logísticos tanto de reparto de cupones como de stock de productos.
  • No están implementados los sistemas necesarios para rastrear el uso de los cupones o tener ofertas personalizadas de acuerdo a los patrones de consumo de los clientes.
  • Los top 3 reclamos que tienen los clientes de Supermercados X, son:
    1. Productos vencidos o frutas y verduras no frescas.
    2. Demasiado tiempo de espera en caja.
    3. Se pueden encontrar productos más baratos en otro supermercado.

Al tener esta información el consultor UX se da cuenta rápidamente que las 3 o 4 cosas mínimas que el cliente espera de Empresa Ejemplo, no están siendo cubiertas.

En este caso la innovación y su conexión con la tecnología no aportará al negocio al intentar vender más productos a través de cupones sino en lograr que la experiencia de compra se optimice.

Así ¿quién dice que no se puede resolver ese problema de una manera innovadora? Quizás en lugar de un app de cupones el enfoque de negocio debiera ser cómo optimizar procesos internos para solucionar los reales problemas con el uso de medios digitales.

El valor de visualizar los efectos en el negocio

Este tipo de ejemplos se repiten con frecuencia en todos los rubros. La industria bancaria, por ejemplo, sufre de este mal constantemente. Por momentos pareciera que se contrapone la necesidad de mejorar, con esa reciente gran búsqueda por innovar de manera llamativa.

La lucha por ser los más innovadores, sin un buen conocimiento de clientes, ha hecho que muchas cosas se hagan de manera precipitada y desordenada; que la tecnología se siga sub-utilizando y los clientes finales sigan sin poder resolver sus problemas más importantes o sin conseguir lo básico indispensable que esperaban al adquirir un producto o servicio.

Pero este es un aprendizaje a largo plazo. Lo positivo de llevar la innovación a los límites es que con el tiempo se llega a un punto medio en donde la empresa comienza a entender que para crear valor real hay que hablar, escuchar y empatizar con el usuario final. El valor está en llegar a las necesidades por sobre las declaraciones o peticiones.

Es tentador dejarnos llevar por los proyectos “interesantes” que suponen que marcarán precedente. Y es correcto dejarnos llevar por la emoción de innovar.

Sin embargo:

  • la innovación no se debe concretar en un proyecto ni en un tiempo determinado.
  • La innovación no debe tener inicio ni fin, ni debe desarrollarse de manera desintegrada.
  • La innovación no la debe liderar un área ni una gerencia, sino que la debe ser parte de una cultura de relación con los clientes y colegas, aplicada en el día día y ser usada para solucionar problemas o prevenirlos.

La innovación no es más que pensar un paso más adelante que el resto y encontrar soluciones extraordinarias a problemas ordinarios.

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