¿Realmente estamos en un proceso de “modernización del Estado” en Chile? -parte I

Escribe Darinka Yoli A.

Luego de unos meses reflexionando, tiempo que coincide con el estallido social que estamos viviendo en Chile, he podido resumir lo que observé durante mis 5 años de experiencia trabajando en el servicio público, donde viví en carne propia las dificultades, obstáculos y burocracia a la cual Chile se ve enfrentado. Pude entender, no justificar, por qué cuesta tanto cambiar y diseñar procesos más expeditos para que los usuarios/ciudadanía puedan acceder a servicios de mejor calidad y vivir una experiencia, a lo menos, aceptable.

Durante estos 5 años, tuve la oportunidad de liderar un equipo de diseño de experiencia de usuario dentro de un organismo pequeño. Cambiar la forma de pensar y poner al usuario/ciudadano en el centro, nos costó junto a mi equipo varios meses de evangelización, aunque nunca lo logramos por completo, pues las buenas ideas sin considerar al usuario reinaban y predominaban. Fue muy complejo realizar cambios profundos, las barreras son múltiples y tiene sentido pensar que en organismos mucho más grandes y complejos, las jerarquías y las barreras deben ser abismantes para realizar cambios importantes. Como muchas veces escuché: mover a este elefante rosado es casi imposible.

 El Estado al ser un monopolio, pues sus usuarios no pueden negarse al servicio o cambiar de “marca”, no tiene un incentivo claro para transformarse y se torna un tanto difuso, y este es un punto crítico que no tiene que ver con la tecnología, tiene que ver con el sentido del servicio público. A mi juicio, para que el Estado pueda iniciar un proceso de transformación, considero que existen principios básicos que deben modificarse al interior de las organizaciones, para que luego se enfoquen realmente en diseñar procesos y servicios basados en las necesidades de las personas. 

Si bien la ley de transformación digital recientemente aprobada va ayudar a “modernizar el Estado” y a acelerar algunos cambios, es probable que los distintos servicios públicos terminen digitalizando la burocracia para cumplir con el mandato de:

  • cero fila: que ningún servicio público solicite a sus usuarios información que ya tiene en su poder. 
  • cero papel: que la forma de comunicación entre organismos sea digital y no por oficio. 
  • identidad digital: uso de clave única para acceder a todos los servicios del Estado.

Si bien el trabajo a realizar es sistémico, incluyendo lo organizacional y lo personal, lo he dividido en grandes puntos de conflicto que requieren atención urgente y decidida.

1.- Equipos interdisciplinarios versus Islas

El Estado completo trabaja en islas y eso se replica hacia el interior de cada organismo. 

Lamentablemente, el Estado se ha quedado atrás en la forma en que hoy en día las organizaciones y empresas están trabajando y conformando equipos, pues aún se mantiene la lógica de fábrica: procesos productivos lineales y personas que “operan” una máquina.

En los servicios públicos existen pequeños submundos que nadie comprende qué hacen, qué servicio entregan, o para qué lo entregan, y esto es un reflejo de que abunda el “seguir haciendo lo que siempre se ha hecho”. El trabajo en islas, no es más que un tremendo obstaculizador para la innovación y para la anhelada transformación digital. Impide compartir experiencias, conocimientos técnicos, ideas, intentos fallidos, entre mil otras cosas. Cada isla tiene su propio ecosistema y se torna muy complejo interactuar con otras, aunque estén en el mismo edificio, en la oficina de al lado, o peor aún, entre organismos distintos.

Los altos directivos deben fomentar y permitir al interior de las organizaciones, la conformación de equipos interdisciplinarios como parte de la cultura, pero sin malentender: no se trata de contratar a un encargado de innovar o de armar un equipo innovador que funcione como una célula aislada del ecosistema, esto no funciona, pues termina siendo un bicho raro que nadie sabe que hace, y se crea una nueva islita pero más “creativa” o “llena de post it de colores”. Se trata de que la organización entregue espacios físicos colaborativos, se mantenga visibilidad de lo que se está realizando abriendo espacios de discusión, que las personas puedan moverse y colaborar en distintas ideas y proyectos, invitar a usuarios reales, y algo muy importante: generar pertenencia, hablar de “nuestro” proyecto, “nuestro“ servicio, pues a las islas les gusta mantener en secreto sus ideas, lo cual debe cambiar radicalmente y que invitar a aquel temido abogado o a aquel incomprendido ingeniero de TI a colaborar desde el inicio del proyecto, sea algo natural y no forzado.

Está comprobado y documentado en diversos libros, artículos, publicaciones, etc., que los equipos interdisciplinarios son el camino para la innovación, para pensar en ideas que jamás antes habían sido imaginadas, que las mejores ideas y soluciones emergen de estos equipos, uniendo distintas capacidades y habilidades en un solo objetivo: resolver problemas de carácter ciudadano, que es lo que nos convoca en el servicio público.

2.- Transformación digital versus Digitalizar la burocracia 

Fui testigo de infinitas implementaciones en donde, por supuesto yo también fui parte, nos vimos enfrentados a digitalizar la burocracia, porque alguien con “poder” o “el mandante” lo pidió, o porque una regla de negocio estaba amarrada a la normativa o a la ley y era imposible de modificar (o que tomaría un par de años hacerlo), o porque simplemente apareció “un meteorito” en un mensaje presidencial dando luces de algo que hay que hacer pero que nadie entiende para qué. Es tentador utilizar la tecnología para saltar estos baches, puede que en ocasiones resulte, pero, me atrevería a decir que al digitalizar la burocracia, terminamos entregando un peor servicio que el anterior. Los usuarios siempre se dan cuenta de los malos diseños, pues se ven directamente impactados porque les generamos un nuevo problema, les quitamos tiempo de sus vidas en algo que no tiene sentido y que no soluciona nada.

Creo que este es uno de los puntos más complejos, porque para realizar cambios profundos en algunos servicios públicos, se requieren cambios normativos, cambios a leyes, que por supuesto ningún gobierno de turno quiere tocar porque no podrían mostrar resultados en el corto plazo. Pese a la complejidad, esto no puede transformarse en la eterna justificación para no comenzar la transformación. Considero que un buen inicio, es que cada organismo se tome un tiempo razonable en analizar y cuestionar lo que hace, respondiendo estas simples preguntas:

  • ¿Qué servicio quiero/debo entregar y para qué? 
  • ¿quiénes son mis usuarios? 
  • ¿qué necesitan mis usuarios de mi? 
  • ¿quienes son mis colaboradores y cómo están organizados? 
  • ¿cuál es el servicio que entrego actualmente? 
  • ¿qué debo cambiar para llegar a entregar el servicio que me propuse en la primera pregunta? 
  • ¿hay cosas que hoy hago que no generan valor y que puedo eliminar? 
  • ¿qué presupuesto tengo para entregar este servicio? 
  • ¿por donde debo partir? 
  • ¿cuáles son las prioridades? 
  • ¿cómo mediré mis resultados? 

Respondiendo estas preguntas, se podría generar un plan de corto, mediano y largo plazo. Es muy probable que los de largo plazo sean modificaciones a leyes o reglamentos, y que quizá no se resuelvan en un solo gobierno, pero alguien debe dar el puntapié inicial en algún momento, como lo hizo años atrás el SII. 

Es importante que los organismos diseñen el servicio que deben entregar.  El diseño del servicio tiene que ver con pensar en todos los puntos de contacto que el usuario tiene con el organismo, en todos los viajes que realizará, cómo se dará soporte a estos viajes, cuáles son los canales de atención y los medios, los procesos que dan sustento a cada journey, etc. 

Sin duda, una de las partes más importantes al diseñar esto es el funcionario público que hace posible la entrega del servicio y que muchas veces es olvidado o visto como aquel señor/a que lleva 30 años haciendo lo mismo. Todas y todos los funcionarios deben ser parte del proceso de diseño, deben colaborar, deben sentirse parte del cambio. Debemos recordar que el “backstage” de cualquier servicio es tanto o más importante que el servicio mismo y debe ser cuidadosamente pensado, sino, una función del cirque du soleil no sería lo mismo sin toda la dedicación de cada uno de los trabajadores que aportan en la composición musical, en el diseño de los vestuarios y escenografías, el maquillaje de los personajes, entrenamiento y capacitación, etc.

Todo lo que he mencionado en este punto suena obvio y de sentido común, pero lamentablemente no se realiza de manera profunda y es infinitamente necesario, los servicios públicos no se pueden saltar algo tan importante como conocer a sus usuarios, entender sus problemas y necesidades, y por supuesto conocer a sus colaboradores.  Sin conocer y entender su propio negocio, será prácticamente imposible entregar servicios de calidad que cada ciudadano está esperando y que realmente necesita, y probablemente predomine la digitalización de la burocracia. 

Los servicios públicos deben comprender que la razón de su existencia, es hacerle la vida más fácil a las personas, entregar igualdad de derechos y disminuir asimetrías de información, sobre todo a nuestros ciudadanos de menores recursos que no tienen la posibilidad de escoger y elegir, por ejemplo, atenderse en una clínica.

3.- Agilidad versus Cascada

Cuando el servicio público haya identificado a sus usuarios, sus problemas y haya imaginado con equipos interdisciplinarios cómo debería ser el nuevo servicio a entregar, existirán implementaciones a realizar y algunas de ellas se relacionan con servicios digitales.

Este punto toma mucha relevancia cuando estamos hablando de transformación digital. La agilidad como método de trabajo, lleva más de 20 años probada e implementada en otros países, existen multiplicidad de libros y distintas metodologías subyacentes (Lean, scrum, Xp, etc.), en el sector privado en Chile, ya es parte de los equipos por alrededor de 10 años, pero en el servicio público la agilidad está en pañales.

Los servicios públicos trabajan en cascada en todo ámbito, y no me refiero solo a proyectos digitales o de desarrollo de software. La cascada está presente en diferentes tipo de proyectos, existen órdenes o mandatos de las altas esferas, ideas sin un sustento basado en necesidades reales de la ciudadanía, ideas no probadas ni testeadas, proyectos con extensas cartas gantt (que por supuesto rara vez se cumplen), presupuestos millonarios a ejecutar, compras que realizar que pueden tomar varios meses, y un sin número de complejidades.

La agilidad pone en la mesa el concepto de falla rápido y barato, trabaja en equipo, elimina todo aquello que parece innecesario, entrega valor a tu usuario lo antes posible. La metodología, por supuesto bien llevada a cabo con equipos comprometidos, da la posibilidad de entregar resultados en el corto plazo. Pero, algo muy importante que las organizaciones deben entender, es que no se trata de contratar a muchos desarrolladores ágiles que codeen a la velocidad de la luz, se trata de cambiar profundamente en tus principios y valores como organización, pues la agilidad involucra a todos por igual. 

Es necesario que áreas de negocio, altos directivos públicos, equipos interdisciplinarios, sean parte del cambio. Es fundamental que exista un compromiso por parte de todos, un lenguaje común, entregar el espacio, confianza, seguridad sicológica a los equipos, el tiempo para probar, equivocarse, y volver a intentar sin ser “castigados”. Es necesario que las personas trabajen en entornos seguros y optimistas, pues me atrevo a decir que en el Estado, los funcionarios públicos trabajan con miedo, miedo a los sumarios, miedo a los abogados, miedo a perder su trabajo. 

Puedo decir que viví empíricamente esta diferencia: cuando tienes equipos interdisciplinarios, comprometidos, unidos bajo el mismo objetivo y trabajando bajo un marco “agile”, todo resulta mejor, existe colaboración, conocimiento en profundidad del proyecto, oportunidad de mejora continua, motivación, cohesión, camaradería, e infinidad de aspectos positivos, y la intersección  entre Negocio – Usuario – Tecnología, aparece de manera natural y no forzada.

Pero ojo, no se trata de forzar e introducir el desarrollo ágil en todo momento, es necesario comprender cuándo debe ser aplicada y cuando no. Si no conoces tu negocio ni a tus usuarios, ni tienes claridad de tus objetivos ni metas, ni menos del servicio que quieres entregar, no podrás entregar al equipo los principales viajes de usuario que deben implementar y por lo tanto no tendrás los resultados que se esperan de un equipo ágil.

Gobierno digital publicó una guía de servicios digitales, que explica paso a paso cómo llevar a cabo el diseño del servicio y la implementación a través de la metodología ágil.

Este artículo continúa en ¿Realmente estamos en un proceso de “modernización del Estado” en Chile? – Parte II.

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Imagen: Pitsch desde Pixabay

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