¿Qué significa realmente «Innovación»? Cómo asegurar éxito con los clientes
Escribe Brianna Sylver , consultora de Sylver Consulting.
No todas las empresas se refieren a lo mismo cuando hablan sobre innovación. Brianna Sylver detalla aquí cómo identificar el nivel de tolerancia a la innovación de una empresa.
El término «innovación»- junto con su desgastado adjetivo «innovador» y su utilizado verbo, «¡innovar!»- se ha convertido en el grito de ánimo de cada manager de productos, la meta de cada consultor de diseño, la realización de cada escritor de prensa. La palabra ha sido envuelta alrededor de todo, desde el iPod de Apple hasta el nuevo rostro de Microsoft Word. ¿Cómo puede un término ser utilizado para describir cosas tan diferentes?
En su esencia, ¿qué significa «innovación» realmente?
Técnicamente, «innovación» se define como «presentar algo nuevo». No existen calificativos acerca de qué tan estrepitoso o grandilocuente ese algo debe ser, sólo que debe ser mejor que lo que había ahí antes. Y es aquí donde comienza el problema cuando una organización solicita «servicios innovadores» a una empresa consultora. ¿Exactamente qué están solicitando estas personas? El hecho es que la innovación significa diferentes cosas para diferentes personas.
Técnicamente, «innovación» se define como «presentar algo nuevo». No existen calificativos acerca de qué tan estrepitoso o grandilocuente ese algo debe ser, sólo que debe ser mejor que lo que había ahí antes.
Comprendiendo la motivación
Es esencial establecer una lectura básica de lo que innovación significa realmente para el cliente, para que el «proceso innovador» sea hecho a la medida de los requerimientos y desafíos específicos de esa organización. Pero obtener este conocimiento básico de lo que el «producto aceptable de un proyecto innovador» es… bueno, más difícil de lo sospechado. Parece obvio, pero en orden de definir lo que significa innovación para el cliente, la firma consultora contratada para los servicios innovadores debe primero comprender la motivación del cliente para buscar estos servicios. Las corporaciones típicamente buscan servicios innovadores como respuesta a una de tres situaciones:
1. Se encuentran actualmente absorbidos en el peligro de la «plataforma en llamas» (burning platform, como lo llama Russ Ward, Director de Desarrollo de nuevos Productos en IMP, Inc.). Sus ganancias están cayendo, sus productos no se están vendiendo y no saben qué hacer al respecto.
2. Han salido de los días de la «plataforma en llamas» y llegado a comprender que la innovación no es un proceso que comienza y se detiene, sino uno evolutivo que requiere atención constante.
3. Son líderes en su industria y están determinados a mantenerse en esa posición. El fracaso es aceptado dentro de su organización pues comprenden y aceptan el juego de los números en el desarrollo de productos.
Cada una de estas situaciones genera una definición distinta (y un rol) para la innovación dentro de la organización. También define entonces, un panorama diferente sobre cómo manejar el trabajo. Para las compañías dentro de la «plataforma en llamas», la innovación es un proceso reactivo. La velocidad tiene alta importancia y, en este contexto, «innovación» significa asumir el acercamiento «yo también» a lo que está haciendo la competencia. Las organizaciones que recientemente han salido de la «plataforma en llamas» se enfocan en los golpes rápidos y pequeñas ganancias- están agradecidos de haber encontrado algo de estabilidad dentro de su organización, pero los días de inseguridad laboral están demasiado cerca para que se sientan tranquilos. Los líderes de la industria usualmente tienen tiempo- y los beneficios de un ingreso siempre positivo- de su lado. Pueden pensar estratégicamente sobre lo que son hoy y dónde quieren ir en el futuro. Aún necesitan las pequeñas ganancias, pero pueden permitirse el pensar de manera más táctica sobre cómo esos éxitos contribuyen a una estrategia corporativa global.
Ya todos hemos escuchado más de una historia sobre empresas consultoras que toman un proyecto y fluyen con él, regresando con ideas fantásticas y revolucionarias con las que el cliente no puede hacer nada.
Comprendiendo el nivel de tolerancia
Entonces, ¿por qué es tan importante comprender sus motivaciones para contratar servicios innovadores? Porque su motivación (que se deriva de su situación) define su «tolerancia a la innovación» que, a su vez, da luces acerca de los criterios de éxito para el proyecto. Al comprender el nivel de innovación que busca el cliente, se hace más fácil enmarcar el tipo de entregable que hace más sentido y, finalmente, eso es lo que hace más sentido en los negocios. Este tipo de análisis ayuda a determinar si el proyecto debe ser empujado a descubrir el gran paso adelante, un producto revolucionario en su categoría (como el iPod) o si la solución de bajo o ningún costo es la más adecuada.
Ya todos hemos escuchado más de una historia sobre empresas consultoras que toman un proyecto y fluyen con él, regresando con ideas fantásticas y revolucionarias con las que el cliente no puede hacer nada. La investigación, los documentos y los prototipos quedan en el cajón y todos dejan esta situación con resentimiento. El cliente siente que no obtuvo el valor que merecía por el precio pagado; la empresa consultora siente que sus esfuerzos fueron menospreciados y que el cliente no era tan progresivo como esperaban (o como habían prometido).
¿Tiene cada organización el drecho a sentir este desaire? Quizás, pero la verdadera lección aquí es que las dos compañías no estaban trabajando hacia metas comunes. «¿Cómo enfrentarían este proyecto sin nosotros?» es la pregunta que Maya Design (una consultora de diseño y laboratorio de investigación tecnológica de Pittsburgh) pregunta a sus posibles clientes. David Bishop, el Directos de Ciencias Humanas, comparte que «la pregunta, aunque simplista, revela mucho sobre la psiquis del cliente- qué tan sistemáticamente ve la empresa sus operaciones y sus capacidades para trabajar con departamentos transversales dentro de su organización». Cargados con este conocimiento, Maya puede diseñar un estudio enfocado a la alineación con la tolerancia de innovación del cliente, mientras les exponen estrategias para progresar en el continuum de la innovación.
Entonces, por ejemplo, si una organización responde a la pregunta de Maya declarando que «probablemente algunos ingenieros se juntarían y desarrollarían la siguiente versión del producto», entonces es muy probable que esta organización tenga una mentalidad orientada al producto, de baja mejora, hacia la innovación. Esto contrasta con una organización que podría reponder de manera diferente, declarando que, en la ausencia de sus servicios, «juntarían a un equipo multi-funcional diseñado para representar al usuario, el negocio y las perspectivas tecnológicas del tema bajo discusión». La abilidad de esta organización para organizar y coordinar ese equipo multi-funcional significa que se han preparado para desarrollar iniciativas de innovación que requieren más aportes y apoyo de otros departamentos. La diferencia entre estos dos puntos de vista sobre la innovación es la diferencia entre tomar un acercamiento incremental versus uno de cambio de paradigma frente a la innovación.
«Los niveles de riesgo acpetados por los líderes ejecutivos de la organización definen el nivel de innovación con el que la organización está dispuesta a comprometerse». Si la gerencia ejecutiva apoya holísticamente la innovación y mantiene un clima creativo en la organización; las soluciones y recomendaciones que se acercan al límite revolucionario de la innovación serán adecuadas.
Comprendiendo la cultura de la organización
Por supuesto, conocer las motivaciones y la tolerancia de innovación de una empresa son dos grandes obstáculos en la carrera. Pero el tercero es quizás el más crítico: Comprender la infraestructura política de la compañía y las filosofías personales de innovación de la gerencia ejecutiva, son absolutamente clave para entender qué tan lista está la organización para cambiar y su habilidad y ganas de implementar recomendaciones. Sin este pedazo de conocimiento, el consultor se puede convertir en un blanco fácil.
Probablemente existen algo de «trapos sucios» aquí, pero la mejor práctica es que el cliente sea abierto y transparente sobre la foma en que se toman las decisiones dentro de su organización, sobre los intentos pasados de resolver el problema (tanto fracasos como éxitos y las opiniones de cada uno sobre el por qué), y- aquí están los trapos sucios- sobre los individuos dentro de la compañía que intentarán sabotear el esfuerzo. Cargados con este conocimiento, los consultores pueden comprender mejor cómo navegar estos «mares políticos» con consciencia y tendrán una mayor probabilidad de crear recomendaciones y generar entregables que ganen impulso dentro de la organización.
De igual manera, es imperativo para un consultor estar consciente de la filosofía personal de innovación de la gerencia ejecutiva. Como declara Jason Schickerling, Director de los Productos Core Ladder en Werner Ladder Company «Los niveles de riesgo acpetados por los líderes ejecutivos de la organización definen el nivel de innovación con el que la organización está dispuesta a comprometerse». Si la gerencia ejecutiva apoya holísticamente la innovación y mantiene un clima creativo en la organización; las soluciones y recomendaciones que se acercan al límite revolucionario de la innovación serán adecuadas. Al contrario, una organización que define innovación de una forma más estructurada, podría sentirse incómoda pisando muy lejos de sus líneas de productos existentes.
Contrata un entrenador; lleva a cabo un workshop
El «entrenador» o patrocinador es el contacto dentro de la organización para el consultor y debería ser capaz de entregar la información contextual necesaria para que todos progresen hacia una meta común. Adicionalmente, el «entrenador» debe tener una jerarquía suficientemente alta dentro de la organización para asegurar que la iniciativa del proyecto sea tomada como una prioridad dentro de la organización. Ward, de IMP Inc., observa que son usualmente los proyectos de alto valor que llaman la atención de la gerencia ejecutiva- mientras las firmas consultoras pequeñas no tienen un valor igual que ofrecer a la organización. Esto puede significar que el «entrenador» dentro de la empresa debe ser más empeñoso al comunicar los avances y resultados del proyecto en la organización. Si a un consultor se le comunican las prioridades de la gerencia ejecutiva, puede ayudar de mejor manera al patrocinador a posicionar el proyecto dentro de la organización.
El equipo de Cloverleaf Innovation, una firma de innovación de Evanston, comprende que los equipos multidisciplinarios compuestos de miembros de la organización, son la clave para tener algún impacto dentro de ella. Por esta razón, realizan un «Workshop de Descubrimiento» al comienzo de cada proyecto. Este workshop une a todos los integrantes críticos y stakeholders del proyecto para pensar sobre el tema a tratar. Al solicitar múltiples perspectivas de la organización al comienzo del proyecto (y durante todo el proceso), Cloverleaf logra una buena lectura sobre la tolerancia a la innovación de la organización como totalidad. Además se logra un ambiente abierto y colaborativo para el libre pensamiento.
Pensamientos finales
Los buenos consultores comprenden que nadie conoce su negocio mejor que aquellos que lo viven diariamente. Como resultado de esto, asumen el rol de facilitadores al ayudar a la organización q mezclar su conocimiento y competencia interna con la experticia por la que han sido contratados. Trabajan hacia una comprensión del medio ambiente, cultura y política de la organización y así califican el nivel de tolerancia de la organización frente al cambio. Todo esto requiere una claridad y transparencia que es difícil de alcanzar, pero esencial para asegurar el éxito. Sin comprender en qué etapa se encuentra una organización y de dónde vienen, es imposible construir un camino al futuro sin parecer una consultora estereotipada y «sabelotodo» lista para resolver los problemas de todos sin saber nada acerca del funcionamiento interno de la organización.
Luego de haber cubierto estas bases, recién entonces se puede hablar de «innovación» de una forma que no sea vacía y reflexiva; que no confunda la filosofía del consultor sobre innovación con aquella del cliente.
Artículo originalmente publicado en «Core77» , El Supersitio del Diseño Industrial
Traducción: Equipo Capire
