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El riesgo de arriesgar

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Tiempo de lectura: 4 minutos

Escribe Jorge Garrido.

Hace varios años, conocí a un señor de cierta edad que estaba en la tarea de renovar el equipo de audio de su vehículo. Un asunto le preocupaba particularmente: ¿cómo hacía para que los parlantes, de buena marca y calidad -los mejores que compraba hasta entonces-, no quedaran tan visibles, de modo que su vehículo no constituyera un botín demasiado atractivo para potenciales ladrones?

Su estrategia fue radical: el parlante trasero lo cubrió -cobertura permanente- con el tapiz de la maletera y el delantero lo incrustó debajo de la guantera, apuntando hacia abajo, a escasos centímetros del piso.

Cuando me mostró su solución, vi que lo había logrado: el auto estacionado con la radio desmontada ocultaba cualquier señal de que ahí había un equipo de sonido digno de ser evaluado por los amigos de lo ajeno. Pero al mismo tiempo reparé en que la música se escuchaba baja y en un estilo más bien AM / Mono, lo cual no hacía honor a los atributos del equipo.

Lo que este señor hizo fue sacrificar parte del beneficio esencial del producto -sonar bien y claro- en pro de disminuir el riesgo de robo del mismo.

Puso cosas en la balanza y priorizó, según su criterio, disminuir el riesgo. Yo habría preferido un mejor sonido. Pero somos personas distintas y cada uno tiene sus políticas.

Las empresas que brindan servicios financieros se ven enfrentadas, en otra escala, a dilemas parecidos. Cada vez que crean o modifican un producto o servicio, deben poner cosas en la balanza. Y siempre en uno de los lados, el riesgo es ponderado por un departamento completo y por gente especializada. Estas personas cumplen la misión, vital, de garantizar el atributo más preciado de esta industria: la seguridad. A un banco se le perdona cometer muchos errores o negligencias, mientras no pierda, extravíe o permita la filtración, extracción o hurto de plata.

Por tener el manejo de este tan importante activo, las áreas de riesgo tienen un nivel de protagonismo importante en todo proceso bancario. Tienen una responsabilidad gigantesca. Son el garante de la viabilidad del negocio. También son la piedra de tope de muchas ideas. Lo cual no tiene una connotación negativa. Por el contrario: como cliente bancario agradezco públicamente a todas las personas que alguna vez han objetado ideas que pudieron poner en riesgo mi dinero y el de mi familia.

Es, entre otros, por este hecho, que la innovación en banca y servicios financieros es tan compleja. Mientras más hay que perder, más difícil es moverse un centímetro desde la ubicación actual. Eso lo debe tener claro cualquiera que se embarque en el desafío de cambiar las cosas en esta industria. Las startups que inician servicios financieros la tienen bastante más fácil en este sentido.

Ahora, si cuando se trata de evaluar nuevas iniciativas el análisis del riesgo está en un lado de la balanza, significa que no es el único actor. También está el otro lado de la balanza (pongamos por ahora cualquier cosa allí) y, lo más importante, está quien manipula la balanza, pone/saca cosas en un lado y en otro, extrae conclusiones y toma decisiones. Es un actor superior, que se apoya en el feedback que recibe de la balanza cuando ésta sube o baja, para resolver hacia dónde y cómo avanzar.

El área de riesgo no debe ser un patrocinador ni un ente resolutivo. Es un área de apoyo, un ente consultivo, que analiza y aconseja a los verdaderos patrocinadores, que son quienes llevan la estrategia del negocio. Hago la distinción porque es habitual ver en mesas de discusión y decisión estratégica mezclados indistintamente (y decidiendo cosas indistintamente) a patrocinadores con representantes de riesgo o de tecnología o de procesos; estas últimas también áreas de apoyo.

También es habitual ver ideas que no alcanzan a ser planteadas completamente, porque en lugar de ser expuestas a patrocinadores del negocio, son filtradas y presentadas antes a las áreas de riesgo, que fungen como stakeholders. Y, obvio, aplican su naturaleza y razón de existir y declaran inviable todo aquello que en alguna medida amenace la seguridad del dinero de todos. Nuevamente les doy las gracias, como cliente, por hacerlo.

En el Perú, particularmente, donde hoy desarrollo mi trabajo, la gran mayoría de adultos no están bancarizados (no tienen y nunca han tenido una cuenta o producto bancario); de los bancarizados, la gran mayoría no opera remotamente (canales digitales en línea); y de los que operan remotamente, la gran mayoría no realiza transacciones de dinero y sólo hace consultas.

Si los bancos quieren hacer realidad algunos de los cambios radicales que pretenden, deben tomar ciertos riesgos. Pero por favor:

-No pidamos a las áreas de riesgo que se arriesguen. Ellas no lo harán y está bien que no lo hagan. Es su trabajo. Hay que escucharlas, tomarlas muy en serio, pero no permitirles que decidan el curso de los proyectos estratégicos y de cambio. A veces habrá que jugarse por una opción que no considere 100% lo que sugieren.

-Analicemos a fondo el riesgo real de llevar adelante una acción desaconsejada a priori por un área de riesgo. Pero muy a fondo y minuciosamente. Llevemos el análisis hasta las últimas consecuencias. Hay cosas que están mejorando todos los días. No es extraño que al proyectar las consecuencias más nefastas que -desde el punto de vista de la administración del riesgo- pudiera tener una jugada, nos demos cuenta de que el número no es tan terrible; y es menos terrible si al otro lado de la balanza ponemos el beneficio generado por esa misma jugada en otro ámbito, como la calidad de servicio, mejora en productividad, migración digital o incremento en colocaciones.

-Tampoco pidamos a los clientes que se arriesguen; no inventemos nuevos seguros que el cliente debe contratar para solventar una nueva apuesta. Nada más lejos de la innovación. Y se nota demasiado.

-Es el banco, sus cabezas estratégicas, quienes deben asumir los riesgos. Es parte de su rol. Para abordar el desafío digital de hoy, teóricamente debieran tener una forma de pensar muy distinta a la del señor del automóvil y su equipo de sonido.

 

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Las oportunidades no detectadas del coworking

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Tiempo de lectura: 2 minutos

Escribe Francisco Córdova Rodríguez. 

¿Se imaginan un espacio de trabajo en el que no solo puedan desarrollar sus actividades profesionales, sino también encontrar mano de obra calificada, congruente con la oferta de valor actual y, de paso que en lugar de convertirse en competencia, sea un excelente aliado de tu negocio?, pues sí, esa es la necesidad y la verdadera razón de porque el trabajar en un coworking debe construir ofertas de valor globales dentro de un gran ecosistema de colaboración.

En los últimos años, hemos visto en boga la instalación de una gran cantidad de espacios colaborativos para emprendedores y pequeños empresarios que buscan generar economías colaborativas y socialización de conocimiento en ecosistemas de fácil acceso. Y es así que bajo este escenario, se ha proliferado la aparición de aceleradoras de negocios, centros de innovación o coworking, muchos de ellos vendiéndose bajo la consigna de prestar oportunidades visibles para emprendedores e ideadores, que buscan espacios para desarrollar, impulsar y, en algunos casos, consolidar sus iniciativas.

La pregunta a todo esto es ¿se cumple el objetivo deseado?. Se ha detectado que en el caso específico de la mayoría de los coworking, se ha creado una tendencia a reclutar emprendedores tecnológicos y/o investigadores, pero ojo, no todos estos emprendedores llegan a consolidar sus proyectos, debido a muchas circunstancias y visibles problemáticas propias de las iniciativas de emprendimiento.

Aun así, se puede hacer algo más por mejorar estos ecosistemas. Un paso significativo sería el establecer ciertos tipos de especializaciones en líneas de negocios determinadas, por ejemplo: plazas especializadas de profesionales afines, es decir, de la salud, construcción y arquitectura, asesoría legal y tributaria, entre otros. ¿Qué se gana con esto? muy fácil, dinamizar y generar ecosistemas mucho más colaborativos y reales en los cuales los intereses de sus asistentes encontrarían mas sinergia entre sí.

Adicional a esto, es necesario potenciar y en algunos casos, crear equipos de trabajo internos con operaciones constantes en estos espacios diversos, que tengan la capacidad de no solo impulsar el negocio, sino más bien, consolidar primero la idea de producto o servicio de cada emprendedor, con la consigna de evitar la salida al mercado de productos que, en muchos casos, tienen un ciclo de vida bastante corto, debido a la poca fundamentación estratégica en sus orígenes.

En la actualidad, se le atribuye estos ecosistemas de cotrabajo –en su mayoría- a los emprendedores de tecnologías, los cuales, intentan desarrollar todo tipo de escaparates funcionales que ofrecen una serie de productos y servicios por medio de sitios web, app móviles u otro tipo de vitrinas tecnológicas. Y no digo que esté mal pensar en la parte tecnológica como medio, más no es el fin, es solo uno de los recursos a utilizar.

El desafío con los coworking es grande y con la oferta existente lo es aún más. En virtud de ello, no se puede perder de vista en que la creación de mayor oferta radica en el valor que se les ofrece a los emprendedores, identificando las verdaderas necesidades así como creando el ambiente adecuado para generar la asociatividad, colaboración y construcción de negocios entre ellos.

 

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Cartera de inversión en productos e innovación basada en las 3Hs

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Tiempo de lectura: 5 minutos

Escribe Paulo Caroli.

La estructura de tres horizontes de McKinsey proporciona una nomenclatura para: el momento actual (horizonte 1), un futuro próximo (horizonte 2) y un futuro más lejano (horizonte 3). Las empresas innovadoras distribuyen su cartera de inversiones de acuerdo con estos tres horizontes.

McKinsey realizó estudios e investigaciones sobre cómo las empresas sostienen el crecimiento. Con base en estas investigaciones, se creó la estructura de tres horizontes, un enfoque que ilustra cómo gestionar para el desempeño actual, y a la vez, maximizar futuras oportunidades de crecimiento.

Libro “Directo al punto”

 

Desde la publicación de mi libro sobre la creación de productos lean , basado en el concepto de MVP, mínimo producto viable, o Minimum Viable Product en inglés, he buscado más claridad para entender experimentos, MVP y productos establecidos. Y fue en la estructura de los tres horizontes que encontré una buena forma de expresar mi comprensión y sugerencias sobre la gestión de cartera e inversión en productos e innovación.

Horizonte 1: estable

En el horizonte 1 están las vacas lecheras, aquellos productos ya crecidos, estables y que están generando el sustento de la empresa actualmente.

Vaca lechera: H1

 

Tal vez estos ya no tengan mucha inversión en nuevos desarrollos. La mayor parte de la inversión está en la operación, en mantenerlo funcionando y atendiendo las necesidades actuales del cliente.

 

Horizonte 2: emergente

El horizonte 2 muestra lo que está por venir en un futuro próximo (en algunos meses o años, dependiendo del nicho de mercado). Son los productos o características emergentes. Aquellos que requieren más inversión en desarrollo y creación que en operación (la base de usuarios y/o la exposición del producto sigue siendo pequeña).

Invertir en las terneras

La inversión en H2 es el gasto en las terneras, las que son candidatas a futuras vacas lecheras. Recuerde que las actuales vacas lecheras van a ser viejas y se van a secar. ¡Entonces, se debe invertir en esas terneras!

Pero no toda ternera se convertirá en una buena vaca lechera. Esto forma parte del negocio. Lo aprendí con mi abuelo que criaba ganado lechero: o seguía apostando a la ternera (pues comenzó a dar leche), o pivoteaba su uso (la deja para reproducir, tal vez generando alguna buena vaca lechera), o desistía (dejaba de gastar con esa ternera pues ella No iba a volverse una vaca lechera. Y bueno, en ese caso, la pobrecita iba para el sacrificio).

¿Pero cómo? ¿No vamos a seguir?

 

Horizonte 3: experimento

El horizonte 3 es un futuro muy lejano, años o décadas, dependiendo de su nicho de mercado.

Sorpresas del H3

Y la metáfora de la vaca acaba aquí. En el horizonte 3 no sabes lo que va a estar dando el sustento de la hacienda. Así de simple. Puede ser una crianza de ovejas de raza, búfalos lecheros, plantación de soja, minerales, aeropuerto para marcianos, etc.

 

Experimentos en H3

 

Es todo experimento. Ideas y más ideas. Algo muy lejano. Tal vez incluso inimaginable con el conocimiento actual.

Los experimentos generan muchos datos

Son experimentos, cosas para hacer pensar, para ayudar a entender un mundo nuevo que aún no se ha formado. Tal vez hasta sacándonos de la zona de confort (por ejemplo un ingeniero de Kodak con sus experimentos sobre fotografía digital en 1974).

 

H3 –> H2

Pero así como la vaca actual se está secando, la ternera también se va a secar, y allá adelante, se necesitará alguna idea nueva. Algo que brote y pueda emerger.

¡Sí, funcionó!

Ahora sí, debo resaltar que la inversión en H2 o es para algo próximo al producto actual (una ternera que también va a dar leche) o es algún experimento que ya se mostró interesante, o sea, algo que vino de H3 a H2.

 

H2 –> H1

El movimiento de H2 (emergente) a H1 (estable) es común en las empresas. Y eso era suficiente en el siglo pasado, para muchos nichos de mercado.

El mundo está cambiando

 

Pero el mundo cambió. Con el advenimiento de Internet, la movilidad, las redes sociales y la computación en las nubes, todo se ha acelerado. El H3 era muy lejano, y probablemente no iba a derribar a un CEO. Él se jubilaría antes de eso.

Ahora es diferente. El H3 llega más rápido. Y con él, la innovación disruptiva, aquella que cambia su negocio por la raíz. Que va a derribar a un CEO tras otro, y sacar la empresa del mercado.

El mensaje es claro: el que no invierte en experimentos no va a sobrevivir. Es cuestión de tiempo. Quien no se reinventa se quedará fuera.

 

Un fotógrafo (con una máquina antigua)

Y no es inversión realizada en H1 y H2. Aquellos donde existe ROI. Son inversiones en experimentos. Sin resultados esperados. Es una inversión en H3.

Invirtiendo en H3

Pero cuidado. En el momento en que se coloca expectativa de resultado en el experimento, deja de ser un experimento. En cambio, un MVP tiene una expectativa de resultado. Un MVP debe poner una hipótesis a prueba: ¿será que esa ternera va a dar leche?

Cuidado, puede estar engañándose y llamando H2 un H3. No confunda un H3 que entró a H2 con algo que comienza con H2. MVP es H2. Es algo con resultado esperado y con expectativa de emerger.

Llegó el médico

H3 son experimentos. Creatividad, libertad, observación. No generan métricas para validar una hipótesis. Pueden generar datos, pero sin métricas previamente definidas.

Un mar de datos para ser analizado desde varios ángulos diferentes. Hasta que salga de allí una idea más evolucionada. Algo que ayude a formar una hipótesis. Algo para el cual podamos elaborar un MVP, y colocar tal hipótesis la prueba.

Note la diferencia: en H2 tenemos un resultado esperado. Podemos describirlo, ponerlo en un canvas (un canvas de MVP), hacerlo crecer y asegurarnos de lo que estamos logrando o no. Podemos decidir entre pivotear, cancelar o proseguir.

Pero en H3 no. No tenemos resultado, sino un proceso de experimentación: creatividad, libertad, observación. Y después, si algo tiene sentido entre lo que aparezca de los diversos experimentos, formulamos una hipótesis.

 

Experimento, resultado, receta

Interesante. En H1 el foco está en la receta. Cuando la vaca lechera se comienza a secar, planificamos su discontinuación.

En H2 el foco es en el resultado. Los mejores resultados indican las mejores vacas lecheras, donde deberemos dar más atención, después de todo, ese será nuestro sustento. Basado en el resultado decidimos proseguir, pivotear, o cancelar.

Y en H3 el foco está en el proceso de experimentación, donde la empresa reconoce la aceleración de su nicho de mercado y decide cuánto va a dedicar a experimentos.

 

Un mundo nuevo

¿Y la cartera de inversiones de su empresa? ¿Está alineado con la velocidad de este nuevo mundo?

No es una cuestión de ser innovador, sino de supervivencia. El mundo cambió. Es mucho. No escribí este artículo en una máquina de escribir. Tampoco escribí en un computador. He utilizado un aparato que muchos pensaron que sólo se utilizaba para hablar.

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Artículo original publicado en portugués en Caroli.org, todos lo derechos pertenecen a su autor. Foto principal: RMR

Traducido al español por equipo Capire.info

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El Poder del descarte

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Escribe Jorge Garrido.

Sí, puede sonar poco elegante, básico, precario: diseñar interacciones para las cuales el usuario encontrará el camino correcto experimentando con prueba/error. No porque se creó una taxonomía prodigiosa o un esquema de clasificación significativo, excluyente, intuitivo y ultra bien pensado que considera y resuelve bien todos los desafíos de arquitectura de información… No, simplemente por descarte: el usuario, tenazmente, probó todas las opciones disponibles, falló en cada una de ellas, y finalmente dio con lo que le servía por cansancio.
Yo me he sentido así, como usuario, alguna vez. Lo recuerdo perfectamente. Fue en el 2008, cuando adquirí… un IPhone.
En mis primeros días con él (antes no tuve IPod, aclaración válida), la piedra de tope de muchos intentos frustrados, de variada especie, por saber cómo volver, salir, subir un nivel, ir al inicio, fue siempre -y por descarte- la misma: el botón inferior.
Ese botón, hoy un ícono de la interacción táctil/móvil, no es un artefacto que respete las normas de convivencia más básicas de la Arquitectura de Información. Es más, estoy seguro que, en una ronda de testeos de usabilidad, esa forma de interacción habría salido mal parada con gente que, como yo en ese entonces, se enfrentaba a ella por primera vez. Lo puedo imaginar: personas fallando al intentar salir del teléfono para entrar al reloj; o queriendo cortar una conversación y en lugar de eso sólo accediendo a la pantalla de inicio con los accesos directos a todas las aplicaciones desplegados, pero manteniendo al interlocutor al habla.
Si no revelábamos qué marca estaba detrás de ese diseño y nos animábamos a sacar una “foto” de su usabilidad mediante una ronda rápida de testeos, seguramente un comité de innovación le habría dado un dedo para abajo a la propuesta.
Sólo que había dos detalles; dos determinantes detalles:
1. Ese dispositivo y esa lógica de interacción estaban diseñados para tener un USO EXTREMADAMENTE INTENSIVO. Periódico, semanal, cada día, probablemente cada hora de un día común la lógica de interacción del IPhone iba a ser puesta a prueba decenas, cientos de veces…
2. Esa lógica de interacción aplicaba a una HERRAMIENTA -de trabajo, de comunicación, de ocio, llámele como quiera-, no a una plataforma informativa.
Entonces, lo que parece una falla se transforma en una virtud. Y emerge, en todo su esplendor, el poder del descarte.
Es un poder delicado y peligroso. No lo podemos tomar a la ligera. Tampoco es gratis. Seamos conscientes de que tiene al menos un gran beneficio, pero también un gran costo.
El beneficio es el ahorro. Diseñar interacciones que funcionan por descarte permite ahorrar espacio, recursos, horas hombre, tiempo… Tiempo al diseñar y tiempo al usar. Pero al usar en el largo plazo, no en el corto.  Basta pensar en cuántos potenciales menús y lógicas de despliegue/repliegue de opciones se ahorró el IPhone con su radical apuesta antes comentada. Y obligó a todos y a todo a adecuarse a ella.
El costo es que no hay aprendizaje por intuición, hay aprendizaje por… descarte. ¡¡¡Chan!!! Suena a sacrilegio. Pero no lo es. Juro que no: contamos con que el usuario no entenderá la lógica de interacción a la primera, pero apostamos a que, en el momento que la entienda (a la segunda, a la tercera, a la décima o a la vigésima vez, el rango de permisividad dependerá de la periodicidad de la necesidad de uso de la interacción y el beneficio de su resultado), se apropiará de ella y la hará parte de su vida, como andar en bicicleta, cambiar de canal el televisor o accionar un mouse. Por eso, desaconsejaría usarlo como recurso para diseñar un panel táctil de autoatención para turistas en el Aeropuerto de Reikiavik -léase interacciones que se hacen, con suerte, una vez en la vida-, pero sí lo recomendaría para, digamos, la billetera móvil de pagos de mi banco.
Interacciones diseñadas con lógica de descarte funcionan bien cuando:
-Ya está dicho: se trata de herramientas de uso muy intensivo. Para activar cosas muy concretas y que se ejecutan periódicamente.
-Especialmente aconsejable cuando estas herramientas hacen pocas cosas, pero de mucho valor.
-Las opciones descartables son relativamente pocas (idealmente dos o tres). No funciona si tenemos que descartar nueve cosas y la siguiente vez que lo intentemos debemos recordar cuáles eran las nueve que habíamos descartado antes.
-La interacción que funciona por descarte debe ser absolutamente consistente en el tiempo y en escenarios equivalentes. Vale, que no sea intuitiva y requiera un aprendizaje inicial en pro de ahorrar tiempo y espacio en el futuro se le perdona y agradece; pero que luego, además, no sea consistente en su uso… Eso sí es un sacrilegio.

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Puntos esenciales para un salto en transformación

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Escribe Juan Luis Martínez C..

Cuando surge internet y pasada la primera vista de considerarlo una herramienta de comunicación, cercana a la publicidad clásica, se pasa a una etapa de digitalizar las tareas entre empresa y clientes/usuarios. Son lo últimos años del siglo pasado.

En ese momento se estableció un avanzado conocimiento sobre las necesidades de los usuarios, el que sin embargo no pudo ser del todo aprovechado:

  • la tecnología y sus limitaciones restringían a algo más que cambios en consulta y transacciones obvias. Y aún así eran cambios que impactaban.

 

  • las organizaciones se abrían pero a la vez se negaban, con acciones más que con palabras, a cuestionar la relación que tenían con sus clientes/usuarios.

 

  • El diseño centrado en usuario era sólido, pero las empresas miraban extarño eso de pensar/diseñar desde los de afuera, los usuarios/clientes.

 

Esa primera etapa permitió pasar a digital lo que era presencial, un “sin papeles” básico, una simplificación de los sistemas bajo la atenta revisión y decisión de tecnología y la desconfianza de las “áreas de negocio”. Se descubrió en la práctica el potencial de la herramienta.

Fue la disponibilidad de dispositivos de gran capacidad y facilidad de acceso lo que facilitó su masificación y demostró la necesidad, ya imperiosa, de las organizaciones de enfrentar las nuevas condiciones que se venían. Esta etapa, asombra a los reacios y genera una demanda por saber del usuario/cliente. Desempolva y estiliza las metodologías buscando controlar lo que parece imprescindible controlar.

Sin embargo, la nueva época presenta barreras para terminar de crear un cambio de relación entre organizaciones y personas, proyectar con solidez el impacto en el negocio de nuevas formas de relación y sobre todo en la mutación/adaptación que debe lograr como organización.

Entre los puntos que una organización en evolución debe trabajar y perfeccionar para proyectarse están:

 

Poner el foco en las necesidades, la vida cotidiana, lo sistémico.

Apuntar a lo más inmediato puede no ser lo más efectivo. El foco en los dispositivos, siguiendo los cambios de la tecnología, es una carrera sin fin ya que cambiarán más rápido de lo que se pueda responder.

Se debe pensar y crear desde las personas, creando servicios por sobre funciones, lo que permitirá ser una ayuda necesaria y no una novedad o moda. El concepto es simple pero la bajada es compleja: el propósito es ser parte de la vida de otros y no al revés.

Los usuarios/clientes no desean ni viven para nuestros productos/servicios, viven su vida, buscando ayudarse con aquello que se las haga más fácil. Los dispositivos son un intermedio que no define el fin, por lo que una relación/interacción no debe depender de ellos. La vida de nuestros usuarios/clientes tiene más aristas que las que definen los productos/servicios, la clave es ser parte de esa vida.

 

Aprender a escuchar sin ser literal

Los problemas son el síntoma de algo que no funciona, sin embargo, pueden no ser el fondo. La paradoja es esta: lo que dices que te duele no es necesariamente lo que hay que curar, aunque sea lo primero por hacer. El síntoma no es la enfermedad.

Ante eso oír no es escuchar. Si bien debemos atacar los síntomas y corregir lo que existe, por muy bien que lo hagas no es rediseñar o innovar. Por lo mismo cada cambio que hagamos debe saber el qué, el porqué y el para quién. Con claridad de hacia dónde vamos, aunque no sea aún visible la meta. La forma interpreta una función, se necesitan mutuamente, la función no sólo es lo que es sino que debe saber lo que quiere ser.

 

Generar nuevo conocimiento, aprendiendo de lo avanzado

Muchos desarrollos de nueva generación no arrastran el conocimiento adquirido y repiten fórmulas y errores ya conocidos, incluyendo fallos básicos, los que van corrigiendo pero a costa de retrasar su velocidad de modificación.

Es necesario saber que no se innova cuando sólo se cumple con lo básico o higiénico, con aquello que hace años debiera haberse hecho. Lo esencial es hacer bien tu producto/servicio: y eso sólo es tu punto de partida, no es para festejar, el primer paso del desafío de innovar. Lo mismo vale para estar al día en tecnología, es un básico y no una gran meta. Lo esencial es pensar en futuro y saber que implica lo que se hace ahora en ese futuro.

Las bases del diseño de interacción, diseño de información, arquitectura de información, por ejemplo, existen y son sólidos, el valor es modularlo a las posibilidades y el momento en el que ocurren. No se debe comenzar de cero, no aporta descubrir que el agua moja. Si bien nadie sabe mejor un trabajo que quien lo hace cada día, el desafío es unir su experiencia y crear sinergia con el conocimiento existente y avanzar. Una metodología es esencial, pero no vale si quien la aplica, modula y concluye sólo sabe de su mundo.

 

¿Qué pasa si estos temas confunden los avances?

De un boicot oculto en primera etapa, la negación de algo nuevo, sigue la obsesión por el control de todo, por sobredimensionar el efecto e imponerse metas no realistas. Eso incluye descuidar los flancos que parecen menos importantes pero que resultan vitales en todo movimiento brusco, necesario en muchas partes de un proceso de transformación.

Lo esencial es trabajar con convicción, además de estos puntos, los elementos que no deben olvidarse: la colaboración entre personas, la solidez de las relaciones, la coherencia de los valores que nos unen, de las exigencias que todos debemos crear, pedir   y cumplir. En ese marco la estructura de la organización debe flexibilizarse de cara a un cambio que se intuye y asusta.

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