Baches y escapes en el diseño desde el usuario-cliente

Tiempo de lectura: 5 minutos

Escribe Juan Luis Martínez C..

Más allá de definiciones académicas, diseñar centrado en el usuario supone poner en práctica lo de diseñar, productos y servicios, pensando en quien usa, en quien compra, en quién paga, en quien recomienda. O sea, en quien mueve cualquier negocio.

Y no sólo los negocios que van a las personas, sino que también los que van a empresas, que ¡oh sorpresa! para algunos, también están formadas por personas, que a su vez usan, compran,… y todo lo de siempre.

Asociado a esto de diseñar, productos y servicios, centrados en usuario está lo de hacerlo en digital, incorporando tecnología y creando interfaces digitales. Siempre con la idea de innovar y, ambiciosamente, cambiar ” la forma de hacer negocios en esta nueva era” y todo lo que ellos pueda significar.

En ese marco, en una presentación de resultados que no daba buenas noticias y con la sensación de los directivos presentes de no haber avanzando todo lo que esperaban, surgió la pregunta ¿cómo puedo saber, a partir de lo que ya les pasó a otros, en que podemos estar fallando?

La respuesta fue revisar cosas típicas que suceden a otras organizaciones y, si ya se ven o intuyen, actuar antes que sigan pasando. Les dejo algunas de las historias que comentamos en esa conversación.

 

Desconexión entre directorio y ejecutivos y jefes.

Hay pérdidas cuando el directorio pide una línea de trabajo centrada en negocio de futuro y se la encarga a ejecutivos evaluados por la última línea en el presente. Y viceversa cuando ejecutivos con visión de futuro se topan con directorios centrados en la última línea y en corto plazo. Y lo mismo pasa entre un “jefe” y el que sigue abajo en jerarquía, en todas las áreas.

Esto se puede ver en la práctica y lo intuyes en las conductas. Muchas sonrisa para la foto, asentimientos, promesas de ayuda y felicitaciones que no son coherentes con reuniones mil veces canceladas, “urgencias” que demoran la entrega de lo prometido y mucho tiempo de por medio para todo. Hasta el rotundo silencio. La paradoja es: todos de acuerdo en la línea estratégica pero trabajando en aquello “por lo que me pagan”.

Para salir de este embrollo es necesario que se distingan las tareas de innovar integrando trabajo con clientes, con las tareas de mantener un negocio que está funcionando. Toda petición de tarea debe tener respuesta para ambos temas y no tiene porque ser encargado a la misma persona pero si a todos en cada equipo. Todo tema debe ir del directorio a lo más operativo ¡y viceversa!.

La idea de “cambiar la rueda con el auto andando” es válida, pero no hay que olvidar que alguien debe seguir conduciendo.

 

Mantener áreas digitales separadas, en la práctica, de los negocios presenciales.

No avanza una organización sigue manteniendo un área online, electrónica, digital, o como la llame, con énfasis en diseñar para el usuario/cliente, pero que compite con aquella presencial clásica. Para quién usa todo es una sola cosa y no le interesa escuchan cosas como “ah, es que eso no es nuestro, es de los de allá”.

Cuando esto de lo digital era un experimento podían aceptarse estas diferencias, pero hablo del siglo pasado. Hoy ya no es posible que exista “TuMarca” separada de “TuMarca-online”. Al hacer eso se entrega al usuario final una distinción sin lógica, salvo que seas de la organización, y en la práctica creas dos espacios cuando los que estamos del otro lado vemos y queremos uno sólo. No hay centro en usuario/cliente si tu defines como das lo que puedes dar.

Tu servicio/producto es único para las personas a las que te diriges. El dispositivo, el formato, el canal, sólo son meros “accidentes” que seguirán cambiando y en los que deberás estar si lo decides. Conocer a los clientes nos permite acompañarlos en su vida por estos “accidentes”. Crear feudos nuevos y defender feudos históricos es no centrase en los usuarios/clientes.

 

Tratar de controlar conocimiento ya creado

Esto es un clásico antiguo, si no es parte integral de tu negocio no busques echar a andar tareas que puedes comprar y que cambiarán más rápido de lo que podrás mantenerlo. Crear áreas completas, desde cero, para buscar conocimiento que te haga diferente, pero que cuando pones en mercado tu competencia rápidamente lo repite, no tendrás capacidad de reacción. Conocer al cliente y centrase en ellos requiere una cabeza abierta que evite disfrazar propios paradigmas como conocimiento.

Los síntomas son varios: privilegiar lealtad a técnica en la dirección, aplicar la jerarquía a quienes debieran iluminar a la jerarquía, copiar cosas que no funcionan, creer haber descubierto “que el agua moja”, buscar soluciones sin modificar la definición del problema, proponer soluciones sin tener un marco de acuerdo y, sobre todo, culpar a los otros de las propias decisiones ocultándolas en un supuesto trabajo en equipo.

Por lo mismo, en ambientes de rápido cambio, todo lo que experimentan y concluyen rubros distintos del tuyo es de gran valor. Si has creado un espacio cerrado interno, por mucho que mires hacia afuera sigues respirando la forma de ver la vida de tu industria. Por eso las organizaciones deben potenciar calidad técnica en el nuevo conocimiento para aumentar la calidad de la experiencia de negocio, saber comprar lo que el mercado ofrece y establecer puntos de contraste para que la jerarquía pueda ser iluminada sin que tenga que sentirse amenazada y creer que debe defenderse.

 

Fallas elementales al aplicar técnicas.

Ante la proliferación de métodos que prometen convertir a todos en creadores de soluciones es necesario volver a lo obvio: las herramientas no son exitosas sólo por existir, y más aún cuando son medios para poner de acuerdo, guiar y permitir el descubrimiento entre personas. Toda disciplina y sus herramientas, o métodos, son arte y ciencia. El arte es tener las habilidades, el criterio y la humildad de querer saber, para que sumado a la ciencia de aplicar una experiencia autocrítica, basada en fracasos y éxitos, evite errores de principiante en temas de alto impacto como reinventar una organización con usuarios/clientes en el centro.

Va mal cuando, por ejemplo, trabajando en algún interfaz digital, comienzas a testear en grupo, preguntado que les gusta o no. Lo mismo si usas el trabajo con clientes/usuarios para validar tus propios gustos y lo refuerzas diciendo “pero los clientes dicen que les gustó”. O si cambias lo que tienes mal actualmente y consideras que has innovado, cuando sólo has dejado de hacerlo mal.

No se puede pedir “peras al olmo” esperando que sea la técnica la que supere los vacíos de operadores inexpertos, aunque motivados. Si que puedes usar ciertas herramientas para difundir principios, motivar y cambiar la forma de ver las cosas, pero no puedes esperar que sea la única variable la salvación mágica de un negocio.

 

¿Y cómo salir cuando parece estar en un bache?

Absolutamente todo lo anterior se puede hacer, el error no es hacerlo, el problema es saber porque lo hicimos y cuando debe producirse un cambio. Los fallos están en darle mayor responsabilidad o peso del que deben tener a decisiones que buscaban adaptación, pensar que ya has hecho lo que debías hacer y volver a mirarte el ombligo, ahora desde otro punto de vista, pero ojo: sigue siendo tu ombligo.

Corregir a tiempo es la pauta y eso necesita experiencia y limar resistencias. El marco está en una visión de propósitos de negocio claros, sin competir por genialidades. Un pragmatismo centrado en el usuario/cliente, comprendiendo su vida diaria, sus necesidades y sus alegrías, encontrando los puntos de ganancia para ambos. Conseguir al interior de la organización un armónico cruce entre lo estructural, lo operativo y lo cultural, considerando que no es un triunfo para la organización sino un éxito compartido con el usuario/cliente.

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

Los navegadores, no las aplicaciones, son el futuro del móvil

Tiempo de lectura: 5 minutos

Escribe Hugh Durkin,  Developer Ecosystem.

Una frase común en las discusiones sobre el futuro del móvil es que “finalmente, todas las aplicaciones móviles serán iOS o Android“.

Pero muchos de quienes la pronuncian tienen un gran interés en ayudar a las aplicaciones móviles nativas a sobrevivir. Las proclamaciones de un mundo de aplicaciones móviles totalmente nativo ignoran el hecho que los navegadores y la Web se están convirtiendo rápidamente en el sistema operativo móvil del futuro y las aplicaciones nativas se están muriendo lentamente.

Las aplicaciones nativas son buenas para algunas cosas pero no para todas las cosas

Las aplicaciones nativas son, por supuesto, excelentes en ciertas cosas. Son ideales para tareas de uso frecuente y pesado, como comunicarse con amigos, familiares y colegas, algo que hacemos varias veces al día, todos los días. Aplicaciones como Snapchat, WhatsApp y Facebook Messenger necesitan acceder a cámaras, micrófonos y el sistema operativo directamente. Por lo tanto, tiene sentido que estos tipos de aplicaciones sean aplicaciones nativas de iOS y Android .

¿Pero realmente hay necesidad que cualquier otro tipo de aplicación se instale de forma nativa? La web móvil, y los navegadores de hoy en día, pueden fácilmente hacerse cargo de casi todo lo que queremos realizar. No olvidemos que las aplicaciones móviles nativas eran una solución a corto plazo para problemas de conectividad a corto plazo. En un mundo con 4G y wifi en todos lados, esos problemas han desaparecido.

Por ejemplo, empresas como Patagonia ya se han despedido de su aplicación móvil nativa gracias a los avances en las capacidades y estándares de la Web móvil.

Traducción:
“Es tiempo de decir adiós” “Gracias por apoyar la App para iPhone de Patagonia. Ahora que nuestro sitio web es hermoso y fácil de usar en todos los navegadores para móvil, dejaremos de dar soporte a esta app, ya puedes borrarla de tu equipo”
“¿Qué era eso de que los sitios web serían irrelevantes y que las App serían el único futuro?”

 

Pasamos más tiempo en navegadores web móviles de lo que pensamos

No son sólo las empresas que se están alejando de las aplicaciones nativas, el estadounidense promedio ahora descarga cero aplicaciones por mes. Esto no se refiere al tiempo usado en el teléfono, sólo contrasta el cansancio de nuevas Apps con la cantidad de tiempo que estamos gastando en los navegadores.

Todo el mundo está familiarizado con Firefox, Chrome, Safari e Internet Explorer – navegadores “tradicionales” con barras de direcciones, funcionalidad de búsqueda y botones para saltar hacia delante y hacia atrás. Pero no son los únicos navegadores que usamos todos los días.

Estamos gastando cantidades crecientes de tiempo dentro de las aplicaciones de mensajería y redes sociales, que son envoltorios para la web móvil. En realidad son navegadores. Y estos navegadores nos dan el contexto social y las conexiones que anhelamos, algo que los navegadores tradicionales no tienen.

Por ejemplo, Facebook es nuestro navegador para la web social. Nos facilita explorar y descubrir los amigos, las empresas y el contenido que es más probable que disfrutemos. En lugar de tener que “tirar” el contenido a través de los navegadores tradicionales, Facebook “empuja” el contenido a nosotros en función de nuestros intereses y los de nuestra red de amigos. También hemos visto una serie de cambios estéticos, con varias características nuevas para ayudar a la aplicación iOS de Facebook aproximarse a un real navegador.

 

El nuevo navegador de Facebook en la aplicación cuenta con botones de retroceso y avance, que permiten marcar páginas e introducir una URL.

Slack, mientras tanto, es nuestro navegador para el trabajo. Esto nos facilita descubrir documentos, conversaciones y datos. En el pasado, teníamos que buscar la información que necesitábamos de nuestros colegas, y perdíamos información que no sabíamos que necesitábamos. Hoy en día, nuestros colegas “empujan” documentos y actualizaciones a través de navegadores como Slack, haciendo que nuestra vida laboral sea más simple e integrada.

WhatsApp es nuestro navegador para las redes de amigos cercanos. Ya sea 1 a 1 o en grupos pequeños, estamos alimentados por goteo de contenido personalizado para nosotros, desde nuestras conexiones más cercanas. Estas conexiones “empujan” el contenido a nosotros para navegar y consumir. Confiamos en sus recomendaciones. Es la forma más personal de navegar por la web.

Las aplicaciones de mensajería anteriores son, por supuesto, aplicaciones nativas. Pero contienen nuevas funciones que reemplazan actividades anteriormente realizadas en otras aplicaciones nativas para navegar. Al ofrecer una gama vertiginosa de características, gracias a millones de integraciones inteligentes de desarrollos de software externos, hay muy poca necesidad de salir de estos nuevos tipos de navegadores.

De hecho, estos navegadores sociales y de mensajería son muy exitosos, y tendemos a necesitar sólo tres para descubrir, recuperar y consumir todo el contenido que anhelamos. No es de extrañar que Facebook, Google y muchos otros están haciendo grandes apuestas en esta área. Si eres propietario del navegador, eres propietario del público.

 

Según comScore, los usuarios pasan el 50% de su tiempo de App en la aplicación más utilizada y casi el 80% en sus tres aplicaciones principales.

 

Bots, la nueva forma de navegar

Lo que es emocionante sobre estos nuevos modelos de navegador es que todavía se esta avanzando en ello.

Los marcadores eran una parte esencial de los sistemas operativos desde la década de 1990, representados por iconos de escritorio y menús de inicio. A medida que pasábamos más tiempo en los navegadores de escritorio, confiábamos en diferentes y nuevos tipos de marcadores. Marcamos URLs de páginas web y nombres de dominio. Instalamos barras de herramientas para acceder a servicios como MSN News, Google Search y Yahoo! Mail. Seleccionábamos manualmente nuestro propio contenido.

Lo que estamos viendo en el móvil es que los Bots están apareciendo como un nuevo tipo de marcador dinámico para los navegadores web móviles. En lugar de ir a la barra de direcciones, escribir una url, y esperar a recibir el contenido cada vez, los Bots pueden “empujar” el contenido que necesitemos. Ellos pueden aprender el contenido que nos sea más interesante y útil, y así entregarnos contenido más relevante con el tiempo. Ellos elegirán contenido para nosotros.

Por ejemplo, tome la función “@music” en Telegram. Esta función utiliza un teclado en línea que le permite encontrar y escuchar música, sin enviar mensajes. Y actualiza sus propios mensajes sobre la marcha a medida que recorre las páginas de los resultados de búsqueda.

Así que en lugar de a) una aplicación móvil nativa independiente (como Spotify) o b) tener que buscar y descubrir música en un navegador como Chrome, los Bots podrán entregar a los usuarios experiencias completas que les permiten reservar en restaurantes o comprar, sin abandonar nunca sus aplicaciones sociales o de mensajería.

Con el tiempo, los Bots serán una forma de guardar nuestros intereses y nuestros comportamientos. El contenido recuperado para nosotros es procesable. Podemos reservar cosas y comprar cosas. Podemos leer cosas. El proceso de elección de contenido es energizado por nuestras redes de amigos cercanos y la inteligencia artificial.

Lo que esto significa para las startups del mañana

La web es y siempre será el sistema operativo móvil más popular del mundo, no iOS ni Android. Es importante que la próxima generación de empresas de software no se enfoquen exclusivamente en la construcción de versiones nativas en iOS o Android de servicios web existentes.

Sólo hay que asegurarse que esos servicios web corran y funcionen bien en la nueva ola de navegadores móviles, de mensajería. No centrarse en construir para iOS o Android por una oportunidad de distribución imaginaria. La distribución existe donde las personas pasan la mayor parte de su tiempo hoy en día: aplicaciones sociales y de mensajería, el nuevo navegador móvil en un mundo habilitado para Bots.

 

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Traducción Equipo Capire. Traducido y publicado con la autorización del autor: Hugh Durkin,  Developer Ecosystem.

Fotografía JLM.

Artículo y fotografía pertenecen a sus autores. Toda reproducción total o parcial debe incluir la mención a sus autores y para esta traducción a Capire.info.

El riesgo de arriesgar

Tiempo de lectura: 4 minutos

Escribe Jorge Garrido.

Hace varios años, conocí a un señor de cierta edad que estaba en la tarea de renovar el equipo de audio de su vehículo. Un asunto le preocupaba particularmente: ¿cómo hacía para que los parlantes, de buena marca y calidad -los mejores que compraba hasta entonces-, no quedaran tan visibles, de modo que su vehículo no constituyera un botín demasiado atractivo para potenciales ladrones?

Su estrategia fue radical: el parlante trasero lo cubrió -cobertura permanente- con el tapiz de la maletera y el delantero lo incrustó debajo de la guantera, apuntando hacia abajo, a escasos centímetros del piso.

Cuando me mostró su solución, vi que lo había logrado: el auto estacionado con la radio desmontada ocultaba cualquier señal de que ahí había un equipo de sonido digno de ser evaluado por los amigos de lo ajeno. Pero al mismo tiempo reparé en que la música se escuchaba baja y en un estilo más bien AM / Mono, lo cual no hacía honor a los atributos del equipo.

Lo que este señor hizo fue sacrificar parte del beneficio esencial del producto -sonar bien y claro- en pro de disminuir el riesgo de robo del mismo.

Puso cosas en la balanza y priorizó, según su criterio, disminuir el riesgo. Yo habría preferido un mejor sonido. Pero somos personas distintas y cada uno tiene sus políticas.

Las empresas que brindan servicios financieros se ven enfrentadas, en otra escala, a dilemas parecidos. Cada vez que crean o modifican un producto o servicio, deben poner cosas en la balanza. Y siempre en uno de los lados, el riesgo es ponderado por un departamento completo y por gente especializada. Estas personas cumplen la misión, vital, de garantizar el atributo más preciado de esta industria: la seguridad. A un banco se le perdona cometer muchos errores o negligencias, mientras no pierda, extravíe o permita la filtración, extracción o hurto de plata.

Por tener el manejo de este tan importante activo, las áreas de riesgo tienen un nivel de protagonismo importante en todo proceso bancario. Tienen una responsabilidad gigantesca. Son el garante de la viabilidad del negocio. También son la piedra de tope de muchas ideas. Lo cual no tiene una connotación negativa. Por el contrario: como cliente bancario agradezco públicamente a todas las personas que alguna vez han objetado ideas que pudieron poner en riesgo mi dinero y el de mi familia.

Es, entre otros, por este hecho, que la innovación en banca y servicios financieros es tan compleja. Mientras más hay que perder, más difícil es moverse un centímetro desde la ubicación actual. Eso lo debe tener claro cualquiera que se embarque en el desafío de cambiar las cosas en esta industria. Las startups que inician servicios financieros la tienen bastante más fácil en este sentido.

Ahora, si cuando se trata de evaluar nuevas iniciativas el análisis del riesgo está en un lado de la balanza, significa que no es el único actor. También está el otro lado de la balanza (pongamos por ahora cualquier cosa allí) y, lo más importante, está quien manipula la balanza, pone/saca cosas en un lado y en otro, extrae conclusiones y toma decisiones. Es un actor superior, que se apoya en el feedback que recibe de la balanza cuando ésta sube o baja, para resolver hacia dónde y cómo avanzar.

El área de riesgo no debe ser un patrocinador ni un ente resolutivo. Es un área de apoyo, un ente consultivo, que analiza y aconseja a los verdaderos patrocinadores, que son quienes llevan la estrategia del negocio. Hago la distinción porque es habitual ver en mesas de discusión y decisión estratégica mezclados indistintamente (y decidiendo cosas indistintamente) a patrocinadores con representantes de riesgo o de tecnología o de procesos; estas últimas también áreas de apoyo.

También es habitual ver ideas que no alcanzan a ser planteadas completamente, porque en lugar de ser expuestas a patrocinadores del negocio, son filtradas y presentadas antes a las áreas de riesgo, que fungen como stakeholders. Y, obvio, aplican su naturaleza y razón de existir y declaran inviable todo aquello que en alguna medida amenace la seguridad del dinero de todos. Nuevamente les doy las gracias, como cliente, por hacerlo.

En el Perú, particularmente, donde hoy desarrollo mi trabajo, la gran mayoría de adultos no están bancarizados (no tienen y nunca han tenido una cuenta o producto bancario); de los bancarizados, la gran mayoría no opera remotamente (canales digitales en línea); y de los que operan remotamente, la gran mayoría no realiza transacciones de dinero y sólo hace consultas.

Si los bancos quieren hacer realidad algunos de los cambios radicales que pretenden, deben tomar ciertos riesgos. Pero por favor:

-No pidamos a las áreas de riesgo que se arriesguen. Ellas no lo harán y está bien que no lo hagan. Es su trabajo. Hay que escucharlas, tomarlas muy en serio, pero no permitirles que decidan el curso de los proyectos estratégicos y de cambio. A veces habrá que jugarse por una opción que no considere 100% lo que sugieren.

-Analicemos a fondo el riesgo real de llevar adelante una acción desaconsejada a priori por un área de riesgo. Pero muy a fondo y minuciosamente. Llevemos el análisis hasta las últimas consecuencias. Hay cosas que están mejorando todos los días. No es extraño que al proyectar las consecuencias más nefastas que -desde el punto de vista de la administración del riesgo- pudiera tener una jugada, nos demos cuenta de que el número no es tan terrible; y es menos terrible si al otro lado de la balanza ponemos el beneficio generado por esa misma jugada en otro ámbito, como la calidad de servicio, mejora en productividad, migración digital o incremento en colocaciones.

-Tampoco pidamos a los clientes que se arriesguen; no inventemos nuevos seguros que el cliente debe contratar para solventar una nueva apuesta. Nada más lejos de la innovación. Y se nota demasiado.

-Es el banco, sus cabezas estratégicas, quienes deben asumir los riesgos. Es parte de su rol. Para abordar el desafío digital de hoy, teóricamente debieran tener una forma de pensar muy distinta a la del señor del automóvil y su equipo de sonido.

 

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Fotografía www.flickr.com/photos/elojodelamaga/

Las oportunidades no detectadas del coworking

Tiempo de lectura: 2 minutos

Escribe Francisco Córdova Rodríguez. 

¿Se imaginan un espacio de trabajo en el que no solo puedan desarrollar sus actividades profesionales, sino también encontrar mano de obra calificada, congruente con la oferta de valor actual y, de paso que en lugar de convertirse en competencia, sea un excelente aliado de tu negocio?, pues sí, esa es la necesidad y la verdadera razón de porque el trabajar en un coworking debe construir ofertas de valor globales dentro de un gran ecosistema de colaboración.

En los últimos años, hemos visto en boga la instalación de una gran cantidad de espacios colaborativos para emprendedores y pequeños empresarios que buscan generar economías colaborativas y socialización de conocimiento en ecosistemas de fácil acceso. Y es así que bajo este escenario, se ha proliferado la aparición de aceleradoras de negocios, centros de innovación o coworking, muchos de ellos vendiéndose bajo la consigna de prestar oportunidades visibles para emprendedores e ideadores, que buscan espacios para desarrollar, impulsar y, en algunos casos, consolidar sus iniciativas.

La pregunta a todo esto es ¿se cumple el objetivo deseado?. Se ha detectado que en el caso específico de la mayoría de los coworking, se ha creado una tendencia a reclutar emprendedores tecnológicos y/o investigadores, pero ojo, no todos estos emprendedores llegan a consolidar sus proyectos, debido a muchas circunstancias y visibles problemáticas propias de las iniciativas de emprendimiento.

Aun así, se puede hacer algo más por mejorar estos ecosistemas. Un paso significativo sería el establecer ciertos tipos de especializaciones en líneas de negocios determinadas, por ejemplo: plazas especializadas de profesionales afines, es decir, de la salud, construcción y arquitectura, asesoría legal y tributaria, entre otros. ¿Qué se gana con esto? muy fácil, dinamizar y generar ecosistemas mucho más colaborativos y reales en los cuales los intereses de sus asistentes encontrarían mas sinergia entre sí.

Adicional a esto, es necesario potenciar y en algunos casos, crear equipos de trabajo internos con operaciones constantes en estos espacios diversos, que tengan la capacidad de no solo impulsar el negocio, sino más bien, consolidar primero la idea de producto o servicio de cada emprendedor, con la consigna de evitar la salida al mercado de productos que, en muchos casos, tienen un ciclo de vida bastante corto, debido a la poca fundamentación estratégica en sus orígenes.

En la actualidad, se le atribuye estos ecosistemas de cotrabajo –en su mayoría- a los emprendedores de tecnologías, los cuales, intentan desarrollar todo tipo de escaparates funcionales que ofrecen una serie de productos y servicios por medio de sitios web, app móviles u otro tipo de vitrinas tecnológicas. Y no digo que esté mal pensar en la parte tecnológica como medio, más no es el fin, es solo uno de los recursos a utilizar.

El desafío con los coworking es grande y con la oferta existente lo es aún más. En virtud de ello, no se puede perder de vista en que la creación de mayor oferta radica en el valor que se les ofrece a los emprendedores, identificando las verdaderas necesidades así como creando el ambiente adecuado para generar la asociatividad, colaboración y construcción de negocios entre ellos.

 

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Cartera de inversión en productos e innovación basada en las 3Hs

Tiempo de lectura: 5 minutos

Escribe Paulo Caroli.

La estructura de tres horizontes de McKinsey proporciona una nomenclatura para: el momento actual (horizonte 1), un futuro próximo (horizonte 2) y un futuro más lejano (horizonte 3). Las empresas innovadoras distribuyen su cartera de inversiones de acuerdo con estos tres horizontes.

McKinsey realizó estudios e investigaciones sobre cómo las empresas sostienen el crecimiento. Con base en estas investigaciones, se creó la estructura de tres horizontes, un enfoque que ilustra cómo gestionar para el desempeño actual, y a la vez, maximizar futuras oportunidades de crecimiento.

Libro “Directo al punto”

 

Desde la publicación de mi libro sobre la creación de productos lean , basado en el concepto de MVP, mínimo producto viable, o Minimum Viable Product en inglés, he buscado más claridad para entender experimentos, MVP y productos establecidos. Y fue en la estructura de los tres horizontes que encontré una buena forma de expresar mi comprensión y sugerencias sobre la gestión de cartera e inversión en productos e innovación.

Horizonte 1: estable

En el horizonte 1 están las vacas lecheras, aquellos productos ya crecidos, estables y que están generando el sustento de la empresa actualmente.

Vaca lechera: H1

 

Tal vez estos ya no tengan mucha inversión en nuevos desarrollos. La mayor parte de la inversión está en la operación, en mantenerlo funcionando y atendiendo las necesidades actuales del cliente.

 

Horizonte 2: emergente

El horizonte 2 muestra lo que está por venir en un futuro próximo (en algunos meses o años, dependiendo del nicho de mercado). Son los productos o características emergentes. Aquellos que requieren más inversión en desarrollo y creación que en operación (la base de usuarios y/o la exposición del producto sigue siendo pequeña).

Invertir en las terneras

La inversión en H2 es el gasto en las terneras, las que son candidatas a futuras vacas lecheras. Recuerde que las actuales vacas lecheras van a ser viejas y se van a secar. ¡Entonces, se debe invertir en esas terneras!

Pero no toda ternera se convertirá en una buena vaca lechera. Esto forma parte del negocio. Lo aprendí con mi abuelo que criaba ganado lechero: o seguía apostando a la ternera (pues comenzó a dar leche), o pivoteaba su uso (la deja para reproducir, tal vez generando alguna buena vaca lechera), o desistía (dejaba de gastar con esa ternera pues ella No iba a volverse una vaca lechera. Y bueno, en ese caso, la pobrecita iba para el sacrificio).

¿Pero cómo? ¿No vamos a seguir?

 

Horizonte 3: experimento

El horizonte 3 es un futuro muy lejano, años o décadas, dependiendo de su nicho de mercado.

Sorpresas del H3

Y la metáfora de la vaca acaba aquí. En el horizonte 3 no sabes lo que va a estar dando el sustento de la hacienda. Así de simple. Puede ser una crianza de ovejas de raza, búfalos lecheros, plantación de soja, minerales, aeropuerto para marcianos, etc.

 

Experimentos en H3

 

Es todo experimento. Ideas y más ideas. Algo muy lejano. Tal vez incluso inimaginable con el conocimiento actual.

Los experimentos generan muchos datos

Son experimentos, cosas para hacer pensar, para ayudar a entender un mundo nuevo que aún no se ha formado. Tal vez hasta sacándonos de la zona de confort (por ejemplo un ingeniero de Kodak con sus experimentos sobre fotografía digital en 1974).

 

H3 –> H2

Pero así como la vaca actual se está secando, la ternera también se va a secar, y allá adelante, se necesitará alguna idea nueva. Algo que brote y pueda emerger.

¡Sí, funcionó!

Ahora sí, debo resaltar que la inversión en H2 o es para algo próximo al producto actual (una ternera que también va a dar leche) o es algún experimento que ya se mostró interesante, o sea, algo que vino de H3 a H2.

 

H2 –> H1

El movimiento de H2 (emergente) a H1 (estable) es común en las empresas. Y eso era suficiente en el siglo pasado, para muchos nichos de mercado.

El mundo está cambiando

 

Pero el mundo cambió. Con el advenimiento de Internet, la movilidad, las redes sociales y la computación en las nubes, todo se ha acelerado. El H3 era muy lejano, y probablemente no iba a derribar a un CEO. Él se jubilaría antes de eso.

Ahora es diferente. El H3 llega más rápido. Y con él, la innovación disruptiva, aquella que cambia su negocio por la raíz. Que va a derribar a un CEO tras otro, y sacar la empresa del mercado.

El mensaje es claro: el que no invierte en experimentos no va a sobrevivir. Es cuestión de tiempo. Quien no se reinventa se quedará fuera.

 

Un fotógrafo (con una máquina antigua)

Y no es inversión realizada en H1 y H2. Aquellos donde existe ROI. Son inversiones en experimentos. Sin resultados esperados. Es una inversión en H3.

Invirtiendo en H3

Pero cuidado. En el momento en que se coloca expectativa de resultado en el experimento, deja de ser un experimento. En cambio, un MVP tiene una expectativa de resultado. Un MVP debe poner una hipótesis a prueba: ¿será que esa ternera va a dar leche?

Cuidado, puede estar engañándose y llamando H2 un H3. No confunda un H3 que entró a H2 con algo que comienza con H2. MVP es H2. Es algo con resultado esperado y con expectativa de emerger.

Llegó el médico

H3 son experimentos. Creatividad, libertad, observación. No generan métricas para validar una hipótesis. Pueden generar datos, pero sin métricas previamente definidas.

Un mar de datos para ser analizado desde varios ángulos diferentes. Hasta que salga de allí una idea más evolucionada. Algo que ayude a formar una hipótesis. Algo para el cual podamos elaborar un MVP, y colocar tal hipótesis la prueba.

Note la diferencia: en H2 tenemos un resultado esperado. Podemos describirlo, ponerlo en un canvas (un canvas de MVP), hacerlo crecer y asegurarnos de lo que estamos logrando o no. Podemos decidir entre pivotear, cancelar o proseguir.

Pero en H3 no. No tenemos resultado, sino un proceso de experimentación: creatividad, libertad, observación. Y después, si algo tiene sentido entre lo que aparezca de los diversos experimentos, formulamos una hipótesis.

 

Experimento, resultado, receta

Interesante. En H1 el foco está en la receta. Cuando la vaca lechera se comienza a secar, planificamos su discontinuación.

En H2 el foco es en el resultado. Los mejores resultados indican las mejores vacas lecheras, donde deberemos dar más atención, después de todo, ese será nuestro sustento. Basado en el resultado decidimos proseguir, pivotear, o cancelar.

Y en H3 el foco está en el proceso de experimentación, donde la empresa reconoce la aceleración de su nicho de mercado y decide cuánto va a dedicar a experimentos.

 

Un mundo nuevo

¿Y la cartera de inversiones de su empresa? ¿Está alineado con la velocidad de este nuevo mundo?

No es una cuestión de ser innovador, sino de supervivencia. El mundo cambió. Es mucho. No escribí este artículo en una máquina de escribir. Tampoco escribí en un computador. He utilizado un aparato que muchos pensaron que sólo se utilizaba para hablar.

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Artículo original publicado en portugués en Caroli.org, todos lo derechos pertenecen a su autor. Foto principal: RMR

Traducido al español por equipo Capire.info

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