“No me apuren, tengo prisa”

Tiempo de lectura: 2 minutos

Escribe Jorge Garrido.

De que sirve, sirve. Pero me temo que está peligrosamente sobrevalorada.

Hablo de la “Agilidad”.

El feeling que tengo desde hace ya tiempo es que ciertas formas de aplicarla, fortalecida y endiosada a veces hasta la ridiculez, están cada vez más alejadas del sentido común, ese que tan bien dio sustento un día al manifiesto ágil.

Por ejemplo: un proyecto que parte desde cero, que requiere investigar, pensar, cuestionarse, negociar, entender (¡qué más importante que entender antes de embarcarse en lo que sea!)… lo matamos si le ponemos desde su nacimiento la camisa de once varas de las reglas y ceremonias ágiles.

¿Entonces qué? ¿Volvemos al modelo predictivo?

Quién sabe. Ni siquiera es el punto. El punto es que el modelo y la herramienta son secundarios. Lo vital sigue siendo aquello que desde el inicio de los tiempos ha sido lo vital: EL EQUIPO. ¿Hay buenos líderes? ¿Hay gente que entiende? ¿Que permanentemente busca entender? ¿Enfocada? ¿Que toma el toro por las astas y se mete de lleno a resolver los problemas importantes y no los periféricos? Si no hay un buen equipo ejecutándolo, lo único que hará un desarrollo ágil será que se cometan los mismos errores de fondo de antes, pero vertiginosamente. Se agradece, pero la velocidad es sólo una parte -la menos relevante- de la tarea cumplida. Lo que al final del día buscamos -supongo- no es sacar proyectos en tiempo récord, sino hacer proyectos que tengan sentido.

Si tenemos un buen equipo humano y lo hacemos funcionar con una gantt y una PMO de las más inquisidoras e implacables, no tengo dudas que obtendrá mejores resultados -incluso cronológicos- que un mal equipo aplicando Scrum. Los buenos equipos se las arreglan, y de seguro aplicarán espontáneamente los principios más valorados de la agilidad, aunque los desconozcan (cosa que, por cierto, no ocurrirá, porque los buenos equipos estudian y se nutren de todas las herramientas que están a su alcance; eligen y discriminan cuándo usar y cuándo no; saben que no hay herramienta infalible).

Estoy viendo seguido esquemas ágiles que no agilizan nada de lo realmente importante; que, por el contrario, entrampan, aprisionan, castran y no aplican los principios que dieron origen a esta filosofía de hacer colectivamente. Y cuando agilizan, agilizan lo soso e irrelevante, que tiene muchísimo más peso para la conciencia interna de avance que para lo que en realidad está buscando el mercado. Y lo peor de todo es que a veces los líderes no lo ven. No se dan cuenta y confían en que será el propio modelo ágil el que por decantación natural corregirá y dará las respuestas.

Si un equipo no está orgánicamente comprometido con la importancia de llevar adelante una intervención con sentido en el menor tiempo posible, no habrá agilidad que le dé alas. Y probablemente se convertirá en un grupo de zombies trasnochadores haciendo cosas sin entender cabalmente por qué.

Un viejo amigo, que por cierto era uno de los líderes de un equipo de lujo, solía decir sabiamente “no me apuren; tengo prisa”.

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Artículo y fotografía publicados en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a sus autores. Fotografía www.flickr.com/photos/elojodelamaga/

Mantener coherente una organización que se transforma a lo digital

Tiempo de lectura: 4 minutos

Escribe Juan Luis Martínez C..

La creación de servicios digitales, al interior de una organización, genera varios desvíos que son muy comunes. Uno de ellos es que se atomizan las tareas y se comienza a entregar espacios a diferentes grupos o personas generando una gran y entretenida producción, pero claramente sin hilo conductor y la calidad que la organización requiere.

Algunos ejemplos

En servicios digitales, orientados a cliente final. La división más clásica, es la de sitio público /sitio privado , generalmente entregando cada parte a diversas áreas que en general ni se hablan. Si bien deben estar coordinado, en la práctica no lo están. Algunos enfoques más comerciales dejan los servicios digitales públicos para no clientes y los bajo password para clientes. Eso lleva a que si eres cliente lo que es público ya no te sirve. Como quienes piensan y mantienen cada parte tienen objetivos y metas distintas, las ideas que rigen cada espacio empiezan a diverger.

Al interior de una organización. Cada área compra o crea sus propios sistemas, lo que lleva a que cada empleado tengan muchas claves, muchos interfaces y muchas reglas que cumplir para hacer tareas que les serán cotidianas.

En trabajo interno, ágil o similar. Comienzan a aparecer definiciones distintas para tareas iguales, sólo porque el producto era distinto o pertenecía a áreas distintas. Pero terminaste con dos o más formas de hacer lo mismo.

En la taxonomía de la oferta. Se enmascaran divisiones organizacionales  que son supuestamente para el usuario/cliente. Por ejemplo cuando los bancos ordenan todo por “productos” o “servicios”. Y revisando un poco nos damos cuenta que la clasificación de tareas refleja la lógica de proceso internos o disponibilidad interna.

Ejemplos hay muchos, sólo basta ver cuantos reclamos hacemos frente a un dispositivo cuando dejamos de entender porque se debe hacer algo de la manera que nos proponen.

De donde viene esto

Lo más evidente es que la organización sigue teniendo una estructura con espacios y feudos que no se han roto. Con claridad es parte del cambio o transformación digital la transformación organizacional, los esquemas de incentivos, las estructuras de responsabilidad y hiperespecialización de áreas.

Por tanto, parte de las acciones para llevar una organización a un ritmo digital que demuestre avance, son esencialmente “políticas”. Nuevamente la tecnología se nos queda atrás y se releva la importancia de las personas y la forma en que se relacionan en una organización. Y, por supuesto, vuelve a ser más importante la forma en que esas personas en la organización se relacionan con quienes son sus clientes/usuarios externos.

 

Acciones básicas

De lo más práctico o táctico a lo más complejo en jerarquía, tres puntos que deben trabajarse con finura. Obviamente hay más tareas que hacer, pero estás tres aceleran las demás y pueden evitar esta dispersión de resultados.

 

Crear roles transversales

Deben establecerse roles que trascienden los límites de las áreas. Si bien el trabajo en equipo es un objetivo y un deseable en todas las organizaciones, la práctica demuestra que las colaboración dura hasta que las áreas se sienten amenazadas. Un rol transversal permite definir el modelo de diseño, de un funcionamiento basado en lo digital, que usará la organización. Este puede ser centralizado, con un equipo que presta servicio, o radial, con personas que dependen de cada área pero centralizados en temas técnicos.

Un rol transversal permite “amarrar” prácticas, estándares y todo aquello que deba ser compartido. Si bien mantiene un rol político, su fuerte debe ser técnico.

Crear y mantener el modelo conceptual.

Es una práctica imprescindible crear una interpretación de todos los elementos que conforman la experiencia, un relato que ilumine la situación actual y explique los pasos para avanzar hacia lo que debe ser. Evidentemente la realidad es dinámica y no puede ser un poster bien enmarcado que pronto sonará a reliquia. Un modelo conceptual surge de explicar la situación actual, comprende la conducta interna y externa, e identifica los puntos que pueden demorar o facilitar el hacia dónde vamos, además de definir ese deber ser.

Un buen modelo conceptual unifica las visiones, basando en la cultura la interpretación del cambio a realizar, permitiendo crear un lenguaje compartido que de sentido de unidad.

Formar y apoyar directores y alta gerencia

Uno de los grandes baches cuando una organización trabaja temas digitales o de transformación es la gran ignorancia, en el mejor sentido de la palabra, que se tiene sobre el tema digital, metodologías, las habilidades y el conocimiento necesario, así como de los perfiles necesarios. En un mundo lleno de palabras nuevas y cosas atractivamente maravillosas, es muy fácil caer en confundir conocimiento con novedad.

En esos momentos directores y gerentes pueden tomar dos líneas que dan poca profundidad y prontos problemas: una es encargar el tema a un conocido leal que comienza a aprender o bien tomar a quien sorprende por la novedad de lo que dice. Son las áreas de recursos humanos quienes deben dar prueba de entender los nuevos perfiles y los gerentes formarse para detectar falsos aportes. Los directorios deben tomar el peso de lo que se viene y asesorarse y aprender los principios que les permitan evaluar proyectos que sean sólidos.

En resumen:

La buena voluntad no basta para crear una organización digital o innovadora o como se desee llamarla. Toda organización en proceso de cambio, que ya es permanente, requiere incorporar conocimiento sólido, experiencia de otros rubros que llevan diferentes ritmos de cambio y sobre todo saber cual es la historia que vivirá, de donde viene y que deberá mover en su cultura para avanzar.

 

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

Personas y transformación: el rol del área de Recursos Humanos

Tiempo de lectura: 5 minutos

Escribe Juan Luis Martínez C..

Al interior de las organizaciones mientras más se habla de cambio o transformación o similar, con apellido digital, más foco se pone en aquello que se ve hacia fuera, hacia los clientes. Pero cada vez se va haciendo más evidente que las piezas internas son las que finalmente determinan la pertinencia y proyección de un posible éxito.

En ese sentido los equipos internos clásicos deben aprender a innovar, y en especial las áreas que prestan servicios a toda la organización, como las áreas de Recursos Humanos. Deben poner atención a prácticas clásicas que sin una buena actualización pueden ser el real retraso de un efectivo salto de la organización a un contexto digital, para poder seguir compitiendo.

En este contexto las áreas de Recursos Humanos en empresas clásicas, aquellas que deben transformarse y sobre todo abrir su cultura a la tecnología, deben comprender, asumir y poner en práctica un cambio que no sólo es de nombres sino que de relaciones y negocio.

Aparte de todas las etiquetas que puedan surgir, lo que realmente definirá el éxito de cualquier cambio o iniciativa será el concepto de adopción. Si no hay integración a la vida cotidiana de las personas, con aquello que hoy se llaman productos/servicios, no hay posibilidad de sobrevivencia. Si no hay personas en las organizaciones entendiendo esto, todo será una moda que costará muy caro enrielar.

Los tres temas esbozados aquí no son sencillos de hacer para una empresa clásica, pero todas tendrán ejemplos que dan cuenta de la necesidad de intervenir con urgencia.

 

El movimiento interno

Una práctica habitual en las organizaciones es ir cambiando de área a personas ya sea como un modo de formación o simplemente como acomodo a nuevas necesidades.

Eso funciona bien cuando las tareas son conocidas y existen equipos de base que mantengan el funcionamiento. O bien cuando son áreas nuevas pero con formación formal avanzada, que ya esté presente en otras empresas o con prácticas reconocidas.

En los temas relativos a digital y su influencia en la organización, tiende a crearse áreas nuevas, ya sea en paralelo a las demás o bajo una dirección “de confianza” que pueda “controlarla”. El liderazgo de estás áreas necesita tanto de un elemento técnico, el que de seguro no está al interior de la organización, como además, por su carácter de disruptivo en procesos y enfoques, requiere también de habilidad “política” para evitar el seguro embate de áreas que se sentirán amenazadas.

La tarea no es fácil, todo lo relativo a digital es hoy una “moneda de oro” y obviamente muchos ansían esos puestos. La necesaria mezcla de nuevos y antiguos, sin miedo a los “extraños”, considerando lo técnico y lo directivo, requiere de Gerencias Generales y Directorios con visión de lo que viene más que sólo ganas de control.

Se hace imprescindible tener atención con las “modas”, los “brillos” y sobre todo el encandilamiento con el potencial y la fascinación de diseñar bien en la que caen quienes recién descubren lo digital. Una buena dirección técnica permite encauzar esas buenas intenciones que, mal asesoradas, pueden llevar al desastre. El éxito es viable complementando miradas desprejuiciadas de la historia de la organización, con conocimiento de la misma.

 

La sensibilización en paralelo a la producción/transformación

Es importante que los conceptos que rodean ideas como la de transformación, sobre todo en su vertiente orientada a lo cultural, consideren la difusión de conceptos y prácticas orientadas a relevar nuevas formas de acercarse a los clientes y conceptos que surgen de nuevas formas de interacción, acceso a información y proyecciones de relaciones en nuevos ritmos de relación y focos de atención.

Sin embargo, no debe confundirse la difusión y sensibilización con la búsqueda de soluciones o la producción de nuevos productos y servicios. Las técnicas son atractivas y aterrizan cosas que sin duda suenan lógicas, simples y dónde todos tienen, o creen tener, buenas ideas, pero no basta con eso para aportar al negocio. Asimismo, encontrar una solución a un problema no es transformar el negocio y una buena solución sólo lo es ante una buena definición del problema. Las posibilidades son muchas y la historia propia y de la organización pueden guiar un foco hacia algo que parece sorprendente, pero que sólo lo es por que en ese ambiente es desconocido.

La idea es simple: no le pidas a las personas que resuelvan problemas para los que no están preparadas, haciéndoles creer que verán cambiar su organización y transmitiendo la idea de haber resuelto líos que otros ya resolvieron antes en otras industrias y que incluso han sido superados con el tiempo. Nivelar una organización a lo promedio del mercado, ya en el mundo no sólo en tu país, recién permitirá ser un líder. Lo que si es una oportunidad es que mientras más abajo estés más lejos podrás saltar de una vez, pero no se debe confundir ese salto que elimina el retraso con un cambio que sin duda exige más.

El objetivo es la creación, mantención y superposición de espacios de relación entre diversas áreas de una organización, que conecten el negocio actual con soluciones centradas en personas/clientes y una visión compartida de las decisiones es un tejido que debe cubrir a toda la organización, modelando las expectativas, facilitando la participación y fundamentando las decisiones. La frustración de quienes se les pidió aportar “buenas ideas”, creyendo que las verían ponerse en práctica, pero que desaparecieron en el camino, puede ser un lastre muy difícil de superar.

 

La búsqueda e integración de talento

El elemento que más influye en resultados para un proceso de transformación, o innovación profundo, está dado por la definición de la integración y desarrollo de talento. Una vez difundido el valor del nuevo conocimiento y su urgencia al interior de la organización la tentación es crear equipos completos al interior, lo que hace integrar grandes cantidades de personas en perfiles desconocidos, con dificultad para encontrarlos y con altas expectativas.

Si a eso sumamos que nuevos perfiles no vienen de donde siempre, una universidad o similar, una carrera clásica o un cargo reconocido, más difícil se hace y mas fácil es encandilarse. Saber evaluar a quienes hablan con palabras que son nuevas y dan por superadas ideas que otros consideran válidas, dificulta la selección. Una mala selección, como siempre se vuelve crítica.

El objetivo de quienes piden y quienes buscan debe ser crear definiciones de perfiles y cargos fuera de las clásicas, por lo que requiere comprender que se busca y como se llega a cumplir con lo buscado para saber valorar habilidades que no necesariamente se han obtenido de la manera clásica. Igualmente saber comprar conocimiento y experiencia externa para proyectos específicos requiere saber valorar quien tiene esa experiencia y saber comprarla.

 

A modo de resumen

Por tanto, una línea de trabajo es como una organización cambia su manera de determinar cuáles son las necesidades cotidianas, en contraposición a las demandas y las tendencias más llamativas, para llevarlas a una real conexión con su entorno, llegando cosas concretas, comprensibles y que pueden ser amadas. Debe no sólo centrarse en sus usuarios/clientes, sino también en todos los servicios llamados de apoyo.

En paralelo, otra línea de trabajo es como la organización se adapta a un cambio tan fuerte como lo fue en su tiempo la industrialización de servicios que eran artesanales. El shock es humano, de negocio y de sociedad. Quizás aún minimizado, en parte como una forma de protección de algo que se intuye incontrolable, o bien por falta de visión asociada a negocio. Eso es cultura, personas y emociones asociadas a algo que para algunos recién comienza a tomar forma, aunque experiencias sobre eso que es visto como nuevo ya hay y mucha.

 

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