El Poder del descarte

Tiempo de lectura: 3 minutos

Escribe Jorge Garrido.

Sí, puede sonar poco elegante, básico, precario: diseñar interacciones para las cuales el usuario encontrará el camino correcto experimentando con prueba/error. No porque se creó una taxonomía prodigiosa o un esquema de clasificación significativo, excluyente, intuitivo y ultra bien pensado que considera y resuelve bien todos los desafíos de arquitectura de información… No, simplemente por descarte: el usuario, tenazmente, probó todas las opciones disponibles, falló en cada una de ellas, y finalmente dio con lo que le servía por cansancio.
Yo me he sentido así, como usuario, alguna vez. Lo recuerdo perfectamente. Fue en el 2008, cuando adquirí… un IPhone.
En mis primeros días con él (antes no tuve IPod, aclaración válida), la piedra de tope de muchos intentos frustrados, de variada especie, por saber cómo volver, salir, subir un nivel, ir al inicio, fue siempre -y por descarte- la misma: el botón inferior.
Ese botón, hoy un ícono de la interacción táctil/móvil, no es un artefacto que respete las normas de convivencia más básicas de la Arquitectura de Información. Es más, estoy seguro que, en una ronda de testeos de usabilidad, esa forma de interacción habría salido mal parada con gente que, como yo en ese entonces, se enfrentaba a ella por primera vez. Lo puedo imaginar: personas fallando al intentar salir del teléfono para entrar al reloj; o queriendo cortar una conversación y en lugar de eso sólo accediendo a la pantalla de inicio con los accesos directos a todas las aplicaciones desplegados, pero manteniendo al interlocutor al habla.
Si no revelábamos qué marca estaba detrás de ese diseño y nos animábamos a sacar una “foto” de su usabilidad mediante una ronda rápida de testeos, seguramente un comité de innovación le habría dado un dedo para abajo a la propuesta.
Sólo que había dos detalles; dos determinantes detalles:
1. Ese dispositivo y esa lógica de interacción estaban diseñados para tener un USO EXTREMADAMENTE INTENSIVO. Periódico, semanal, cada día, probablemente cada hora de un día común la lógica de interacción del IPhone iba a ser puesta a prueba decenas, cientos de veces…
2. Esa lógica de interacción aplicaba a una HERRAMIENTA -de trabajo, de comunicación, de ocio, llámele como quiera-, no a una plataforma informativa.
Entonces, lo que parece una falla se transforma en una virtud. Y emerge, en todo su esplendor, el poder del descarte.
Es un poder delicado y peligroso. No lo podemos tomar a la ligera. Tampoco es gratis. Seamos conscientes de que tiene al menos un gran beneficio, pero también un gran costo.
El beneficio es el ahorro. Diseñar interacciones que funcionan por descarte permite ahorrar espacio, recursos, horas hombre, tiempo… Tiempo al diseñar y tiempo al usar. Pero al usar en el largo plazo, no en el corto.  Basta pensar en cuántos potenciales menús y lógicas de despliegue/repliegue de opciones se ahorró el IPhone con su radical apuesta antes comentada. Y obligó a todos y a todo a adecuarse a ella.
El costo es que no hay aprendizaje por intuición, hay aprendizaje por… descarte. ¡¡¡Chan!!! Suena a sacrilegio. Pero no lo es. Juro que no: contamos con que el usuario no entenderá la lógica de interacción a la primera, pero apostamos a que, en el momento que la entienda (a la segunda, a la tercera, a la décima o a la vigésima vez, el rango de permisividad dependerá de la periodicidad de la necesidad de uso de la interacción y el beneficio de su resultado), se apropiará de ella y la hará parte de su vida, como andar en bicicleta, cambiar de canal el televisor o accionar un mouse. Por eso, desaconsejaría usarlo como recurso para diseñar un panel táctil de autoatención para turistas en el Aeropuerto de Reikiavik -léase interacciones que se hacen, con suerte, una vez en la vida-, pero sí lo recomendaría para, digamos, la billetera móvil de pagos de mi banco.
Interacciones diseñadas con lógica de descarte funcionan bien cuando:
-Ya está dicho: se trata de herramientas de uso muy intensivo. Para activar cosas muy concretas y que se ejecutan periódicamente.
-Especialmente aconsejable cuando estas herramientas hacen pocas cosas, pero de mucho valor.
-Las opciones descartables son relativamente pocas (idealmente dos o tres). No funciona si tenemos que descartar nueve cosas y la siguiente vez que lo intentemos debemos recordar cuáles eran las nueve que habíamos descartado antes.
-La interacción que funciona por descarte debe ser absolutamente consistente en el tiempo y en escenarios equivalentes. Vale, que no sea intuitiva y requiera un aprendizaje inicial en pro de ahorrar tiempo y espacio en el futuro se le perdona y agradece; pero que luego, además, no sea consistente en su uso… Eso sí es un sacrilegio.

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Guía breve para hacer un buen requerimiento de test con usuarios

Tiempo de lectura: 4 minutos

Escribe Rodrigo Millán.
Los test de usuario son útiles en todo tipo de producto o servicio, ya sea físico o digital, en este caso nos centraremos en ejemplos relacionados a productos o servicios digitales.

¿Cuándo se necesita o no hacer un requerimiento de test con usuarios?

Si quiere poner a prueba el diseño de un producto o servicio digital antes de su construcción, la mejor forma de conseguirlo es a través las pruebas o test con usuarios. Lo mismo si quiere conocer los problemas de los usuarios con un servicio digital ya construido o bien si se desea probar dos o más interfaces de un servicio y determinar cuál es la que mejor funciona. Este método es irremplazable cuando se quiere poner a prueba y ver cómo realmente funciona un servicio o producto digital. Permite comprobar la usabilidad de un diseño y observar cómo los usuarios reales lo utilizan e interactúan con sus diferentes elementos, analizando con qué problemas se encuentran, qué errores cometen o qué tipo de tareas no son capaces de resolver satisfactoriamente.

¿Cómo se debe preparar un test con usuarios?

La metodología de diseño de un test con usuarios es muy formal y estructurada, y parte con definir las tareas que se van evaluar. Estas tareas son elegidas por usted como requirente del test con usuarios en conjunto con el equipo de UX. Definidas las tareas, el equipo de UX debe construir un escenario de evaluación donde se plantea una situación de uso para cada tarea al usuario participante.

Por ejemplo, en el caso de que necesite evaluar una tienda online, algunas de las tareas obvias (o naturales) a evaluar son la búsqueda, la comparación, y la compra de un producto. Para evaluarlas, se construye un escenario (un relato breve) para que el usuario se ponga en la situación de la tarea y la realice. En este escenario se debe ser muy específico, indicando claramente al usuario qué debe hacer y siendo explícito en cuanto al resultado que debe alcanzar. Estas tareas deben ser factibles de realizar por los usuarios, sin poner a prueba más allá sus capacidades, y deben tener una duración razonable. En cada tarea se pide al usuario que vaya contando todo lo que está pensando, sintiendo, experimentando mientras interactúa con el producto o servicio testeado.

Las consignas de las tareas, los escenarios, el estado de inicio y criterio de logro, el flujo de acciones y las preguntas al usuario mientras ejecuta las tareas, se documentan en un protocolo o pauta. Esta pauta es una especie de manual que permite esencialmente dos cosas: primero, permite que cada ronda de test sea lo más similar a la otra, es decir, que exista uniformidad en las evaluaciones de los diferentes usuarios; y segundo, este protocolo permite la replicabilidad de un test con usuarios, es decir, que otro equipo de evaluadores pueda alcanzar los mismos resultados si realiza ese mismo test con otro grupo de usuarios equivalentes. Una vez que la pauta ha sido validada, recién se está en condiciones de empezar con la ejecución del test con usuarios.

¿Qué mediciones o métricas puede esperar de un test con usuarios?

Un test con usuarios es una técnica de evaluación de un producto o servicio digital. Por lo tanto, lo que se obtiene es un conjunto de medidas que dan cuenta de qué tan bien o mal resuelto está ese producto o servicio, y por ende, de la necesidad de hacer o no mejoras a ese diseño. ¿Qué puede esperar de un test con usuarios en cuanto a métricas que apoyen fundadamente sus decisiones de mejora del servicio o producto evaluado? ¿O se trata solamente de una técnica cualitativa de la que se obtiene un relato profundo de lo que le pasa al usuario? La respuesta es que, si bien es una técnica cualitativa, en todo test de usuario se realizan mediciones objetivas de las que se obtienen importantes métricas.

Primero, de un test con usuarios puede esperar medidas de eficacia o logro. La más común es la tasa de logro o proporción de usuarios que logran cada tarea. Si una tarea tiene una tasa de logro baja, la necesidad de mejora es evidente y urgente. No puede salir con el producto mientras no mejore la definición de esa tarea.

Segundo, un test con usuarios debe entregarle a usted medidas de eficiencia o tiempo. La más utilizada es el tiempo promedio de cada tarea, desde que el usuario la inicia hasta que la completa. El tiempo es una de las variables más críticas para entender el comportamiento digital de los usuarios y es una medida indirecta del grado de facilidad o dificultad de un servicio digital. Si el tiempo es muy alto, es indicativo de obstáculos y de malestar de los usuarios.

Tercero, un test con usuarios debe incluir medidas de usabilidad por cada tarea para que a usted le quede claro si las tareas están o no siendo resueltas con facilidad.

Cuarto, un test con usuarios debe entregar una medida de satisfacción de los usuarios, que capturan cómo se siente el usuario al terminar el test. Estas medidas pueden ser preguntas simples en alguna escala de agrado/desagrado, o bien, pueden obtenerse de la aplicación de instrumentos específicos.

Por último, puede esperar de un test con usuarios la identificación y reporte de los hallazgos de problemas de usabilidad que afectaron a los usuarios. Estos hallazgos deben ser presentados de manera cuantitativa (por ejemplo, promedio de cantidad de problemas por tareas), y también de manera cualitativa, como una especie de catastro que describe y ejemplifica cada uno de los problemas encontrados.

En conclusión

Como se puede ver, realizar test con usuarios es fundamental. No basta con simplemente preguntar a los usuarios si les gusta el servicio o producto digital propuesto, sino que es necesario ir más allá y ver cómo ese servicio o producto se desempeña en la prueba con usuarios reales. Sin duda quedan detalles por revisar, por ejemplo la pregunta acerca de cuántos usuarios deben participar en un test o cuanto dura una sesión o como se dirige un test con usuarios. Estas preguntas será materia de una futura publicación.

 

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¿Test de usabilidad con usuarios o evaluación de expertos?

Tiempo de lectura: 3 minutos

Escribe Rodrigo Millán.

Suponga que tiene un prototipo de alta fidelidad de un nuevo producto o servicio digital, y que necesita evaluarlo antes de dar el paso a su construcción. En este punto es muy probable que se haga la siguiente pregunta: ¿Debo contratar un test con usuarios o basta con la inspección de ese producto por parte de un grupo de expertos? Esta pregunta es común de escuchar en un escenario donde las disciplinas del User Experience o UX gozan de reconocimiento cada vez mayor. Y para responderla es necesario hacer unas cuantas precisiones más sobre el concepto de experiencia de usuario.

Una fuente reveladora para discernir la dicotomía test con usuarios – evaluación de expertos la entrega Kuniavsky (2003), quien de manera muy completa y didáctica presenta una especie de guía de cuatro puntos para la evaluación de la experiencia del usuario. Al respecto:

  • La experiencia del usuario implica toda la interacción entre un usuario y un producto/servicio como la web: el texto del botón, los colores, la ayuda, el lenguaje usado, etc. (Kuniavsky, 2003). Algunos de estos elementos son muy técnicos e invisibles a los usuarios.
  • Como la experiencia de un usuario en la web es completa, no basta con tomar unas pocas métricas para evaluar dicha experiencia, sino que resulta necesario combinar muchas técnicas de investigación social aplicada para poder evaluar la experiencia global de un usuario (Kuniavsky, 2003). A las clásicas medidas de eficiencia, eficacia y satisfacción obtenida de los test con usuarios, hay que sumar métricas como el grado de cumplimiento respecto de un conjunto de principios de diseño, o el número de hallazgos o problemas de alta, media o baja severidad. Estas últimas medidas no se obtienen de los test con usuarios.
  • En la web es posible identificar tres ámbitos en donde se crea experiencia de usuario: la arquitectura de información (la estructura que organiza y ordena la información), el diseño de las interacciones o interfaz de usuario (todos los elementos diseñados para que el usuario actúe y opere el sistema o servicio), y el diseño de la identidad (el estilo y diseño, lo que hace memorable y único a un sitio). Cualquier modelo de la experiencia del usuario debe considerar estos tres ámbitos (Kuniavsky, 2003). Asimismo, estos ámbitos son muy técnicos y trascienden muchas veces lo que el usuario ve y experimenta.
  • Por último, la evaluación de la experiencia del usuario frente a la web debe tener como enfoque predominante el de la investigación de usuarios, que combina técnicas de evaluación de expertos, con la evaluación del servicio o la web por parte de los usuarios finales (Kuniavsky, 2003). ¿Por qué? Porque la experiencia tiene dos componentes: el subjetivo o percibido por el usuario, relacionado a emociones gatilladas por el uso del producto o servicio digital, y el componente objetivo o técnico, referido a principios de diseño, buenas prácticas, y cualquier otro elemento de la experiencia que es más probable que “vean” solamente los expertos.

Dicho lo anterior, es posible responder a la pregunta: los test con usuarios y las evaluaciones de expertos son complementarias. Si antes de pasar a construcción quiere tener la mejor solución de diseño de su producto o servicio digital, pida estudios de usuarios que conjuguen expertos con usuarios finales.

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¿Por qué los bancos se llaman banco? Etimología y cultura

Tiempo de lectura: 2 minutos

Escribe Juan Luis Martínez C..

Cuenta la leyenda que en lejanas épocas, en un lugar del mercado de las ciudades se sentaba un personaje que recibía y prestaba dinero. Lo hacía en un banco, de madera, algo lógico si dejamos claro que necesita visibilidad y presencia consistente así como un lugar donde hablar con sus clientes.

Por tanto si necesitabas dinero en esas épocas debías “ir al banco” caminar hasta él, encontrarlo y pedir o dar, resolver tu problema “yendo al banco”.

¿Y que pasaba cuando el señor del banco tenía problemas? Cuando el señor del banco hacía mal sus cálculos, perdía solvencia y ya no podía responder, era obligado por las autoridades a destruir públicamente el banco, de madera seguramente, en el cual hacía sus negocios. Todos sabían que su servicio ya no existía.

Era al momento de la Bancarrota. Explícito sin duda.

¿Cómo evolucionó el banco?

Cuando el banco evoluciona está claro que deja de ser de madera pero debe desvirtuar la posibilidad de la bancarrota, debe mostrarse indestructible. No es casualidad que los bancos se llenen de edificios grandes, llenos de columnas, infranquables, con gruesas bóvedas subterráneas, llenos de rejas. A la vista debe quedar claro que no es fácil romper ese banco.

Cómo influye esto en procesos de transformación

La idea de un lugar físico sigue estando presente en las definiciones que los bancos hacen de si, aún les cuesta pensar en modo ubiquo, fuera del documento o el papel o la firma o el timbre. Desean eliminar la presencialidad pero no se sienten seguros de pasar de un estado a otro. Temen horrores que se imaginan y se frenan en lugar de comenzar a entender como hacerlo, desde sus clientes más que desde ellos.

Sin duda varias cosas han cambiado y se han modificado, pero el valor y fuerza que se la da a las sucursales no se alinea con una imprescindible convergencia entre lo digital y lo presencial, los hábitos y comportamientos de las personas cambian más rápido que las forma de relación que establecen los bancos. Y lo mismo en otras industrias que prefieren luchar por el control que liderar las nuevas formas.

Queda bastante para eliminar las sucursales, si es que se llega a hacer, pero queda muy poco para transformarlas en un efectivo centro de negocio, en lugar de un lugar de solución de problemas autogenerados por los mismo bancos. Siempre la transformación de los canales tradicionales requiere más trabajo que los más nuevos. Y requieren más colaboración porque contienen estructuras más arraigadas en la tradición, más personas y ven enemigos en todo lo diferente.

Revisar la etimología de cada negocio o producto debe ser parte de las reflexiones necesarias para influir la cultura de una organización. No debe ser considerado algo elevado o filosófico, definido despectivamente. Justamente es lo que necesita una organización para comprender donde debe comenzar un cambio cultural: filosofía y elevación de conceptos, para iluminar un camino que de problemas, y urgencias que distraen, está lleno.

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Notas para una Estrategia Digital.

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Transformación: tres niveles básicos

Tiempo de lectura: 4 minutos

Escribe Juan Luis Martínez C..

En tiempos que la idea de transformación en las organizaciones se hace fuerte es imprescindible que estas tomen en cuenta que la transformación digital no es digitalizar. O más específico que no es sólo digitalizar, menos aún crear apps o sólo enseñar una manera distinta de trabajar o un nuevo lenguaje. Digitalizar quizás sea lo más urgente y visible, pero no por ello es lo más díficil.

La transformación digital impacta y requiere de otras transformaciones que deben ir a la par o más rápidas incluso. Y no es paradoja la forma también transforma la función, y si queremos ser efectivos forma y función deben ir retroalimentándose.

 

La transformación digital como punta de lanza

Es la que más impacta ya que entrega dispositivos nuevos y en constante cambio, versiones remozadas de interacciones conocidas, redescubrimiento de pruebas conocidas, nuevas caras para nuevos temas, es lo que las personas ven con más facilidad. Lo digital convierte en ubicuo e instantáneo cosas que no lo eran, lo que le hace brillar y maravillar. Es lo más material que podemos ver de lo que llaman digital. Como hay mucho escrito sobre ello, seguiré con lo más desconocidos

 

La transformación cultural es base para la transformación digital

La cultura organizacional es la que acelera y guía el éxito de una Transformación Digital. Por lo mismo puede derribar cualquier transformación digital, debilitando, frenando o directamente boicoteándola. Es la manera en que una organización se relaciona de manera interna y cuales considera sus principios y valores, lo que determina la velocidad con que se adoptan nuevas formas de relación y como se cambia o modifica el concepto de persona, de servicio y de producto.

Un fallo es implantar cambios basado en lo digital sin considerar la cultura de una organización, las cosas o los cambios no son buenos en si mismos sino que dependen del contexto en el cual se aplican y en como impactan lo que se consideran valores o “la forma correcta de hacer las cosas”. Los cambios por supuesto que pueden imponerse por decreto, pero su velocidad y calidad en la aplicación, lo que redunda en la experiencia final de relación empresa-personas, está inevitablemente mediada por la valoración que se haga de ella.

Por tanto, conocer las fuerzas que pueden resistirse o acelerar un cambio debe ser incluido desde antes que se define un cambio. Es imprescindible sumar a las personas que compone la organización a las definiciones, pero no encargárselas del todo. Estas personas necesitan contrastar su conocimiento del negocio con experiencias de otros rubros, de otras industrias, conocer fracasos y sobre todo: no comenzar a inventar la rueda o descubrir que el agua moja. Esto acelera cambios y éxitos.

 

Transformación organizacional como signo de claridad

Todo lo anterior debe verse reflejado en la forma en que la organización se estructura, en como define los roles y en como recompensa. La transversalidad se convierte en un valor esencial, los datos, las conductas pueden ser compartidas y analizadas en un continuo. La organización necesita:

  • Modificar su estructura integrando funciones y tareas que antes no existían. La dificultad está en hacerlo desde arriba hacia abajo, con nuevas personas que vienen de afuera con un conocimiento que asusta y crea resquemores. Es difícil resistirse a la tentación de poner a alguien “de confianza”, pero la labor de los que ya están es apoyar al nuevo entendiendo lo que la Transformación significa. Algunos ejemplos en El miedo al extraño y los procesos de transformación en las organizaciones.
  • Cambiar recompensas ajustándolas a las nuevas conductas requeridas, a las nuevas habilidades que se desarrollan y a los nuevos procesos que se estructuran. Un error típico es mantener compensaciones que facilitan el boicot de los cambios, por ejemplo, no valorar la autoatención de los usuarios finales como un logro de las personas en presencial.
  • Crear y facilitar las relaciones interáreas, con apoyo de la estructura, eliminando distinciones basadas en las metas de los equipos y no en las necesidades de las personas. Las personas, que siempre las hay al fin de toda relación, aunque sea un B2B, no se reconocen en las clasificaciones que se hacen, y transitan entre su vida personal y laboran sin distinciones finas. Sólo viven. Por ejemplo: los bancos tienden a clasificar a sus clientes en personas y empresas en lo grueso, pero en la vida, las personas pueden tener doble rol, querer unir todas sus interacciones con un banco y utilizan para sus proyectos todo lo que tienen a mano.

 

Eso es lo básico, pero no lo único. Muchos detalles permiten llevar a buen final un proceso de Transformación, lo esencial es esto: no es tecnología, es personas y relaciones lo que asegura el éxito. La tecnología debe ser buena como base. Las personas permiten que vaya por buen camino y se integre a la vida.

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Miedos y resistencias al cambio que produce la tecnología

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

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