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Educación bancaria: ¿quién educa a quién?

Escribe Jorge Garrido G., Director de Amable Perú.

En diversos debates sobre inclusión financiera he visto salir fortalecida a la “educación bancaria” como una conclusión de consenso respecto de aquello que debe priorizarse.

Claro, si las personas no entienden algo, nunca lo van a adoptar. Pero si se les “educa”, estarán capacitados para usar.

Entiendo esta aproximación. Empatizo con la intención, pero me conflictúa la visión implícita del “educar”.

Si “educar” significa enseñar a las personas cuál es la jerga financiera, para que puedan escalar y ponerse a la altura de la banca; si se trata de una cátedra respecto de los tipos de productos, sus nombres, sus dinámicas internas y normativas; si el foco se pone en descomponer tecnicismos que no porque tengan muchos años funcionando son más accesibles, no me parece -desde UX- un camino certero.

Creo que la “educación bancaria” que realmente tiene futuro es una en la cual los bancos -no los clientes- son los educados. Es la banca la que debe ponerse a la altura. Porque nació para resolver problemas y desafíos de las personas y no al revés.

Cuando hay casos de bajos niveles de bancarización, éstos, en general, no están evidenciando un déficit o una falencia de las personas no bancarizadas, sino el fracaso de un modelo bancario que no está siendo apetecible, ni atractivo, ni cercano, ni amable.

Una muestra de que esta idea no es tan descabellada son las Fintech. Se cuelan con facilidad en las tremendas grietas de servicio que deja la banca tradicional, porque, desprejuiciadas, estas compañías sí están más dispuestas a aprender de los paradigmas de las personas y adecuarse a ellos, en lugar a presionar a las personas para que se inscriban en paradigmas ajenos.

Por ejemplo: hoy, si un banco quiere “educar” respecto de cómo hacer una transferencia internacional, seguramente hará hincapié en que el cliente aprenda conceptos como “liquidación de orden de pago internacional”, que no olvide el “Manual de Procedimientos y Formularios e Información del Compendio de Normas Internacionales del Banco Central”, que tenga claro si son “divisas asociadas a aportes de capital”, informar si son “retornos informados como capital, utilidades o intereses”… etc.

Frente a eso, muchos pensaran: “Por qué no mejor me ofrecen unas bitcoins, me cobran lo que me tengan que cobrar por la operación, y me dejan seguir con mi vida”.

Cualquier intento de educación bancaria debiera considerar seriamente lo siguiente:

-La banca NO es un asunto importante ni prioritario para la mayoría de las personas.

-Buena parte de esa mayoría tiene poco tiempo libre.

-Probablemente -lógica pura- usarán ese poco tiempo libre en cosas distintas a tratar de entender cómo funciona la banca, aun a costa de “perder” algo de dinero por no estar “bien educados”.

¿Significa todo lo anterior que para estas personas no es importante tener recursos y administrarlos adecuadamente? ¡No! Ahí está, justamente, el desafío. En responder a esta necesidad, que sí es prioritaria para la gran mayoría, de maneras más creativas y simples. Lo hace bitcoin con las transferencias internacionales.

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

Publicado originalmente por su autor en junio de 2016.

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Tecnologizar y Transformar

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Incorporar tecnología en las organizaciones siempre genera polémica, desde los costos hasta el proceso y además genera resistencias. Toda esta polémica surge de la necesaria interacción de personas, las que no logran ponerse de acuerdo sobre qué hacer, para qué hacerlo y obviamente sobre cómo hacerlo.

Una vez superada la barrera de aceptar la incorporación de la tecnología, viene la pregunta sobre cómo de hacerlo. Si la organización lo afronta desde un punto de vista exclusivamente tecnológico se convierte en una especie de mal necesario, un costo de ser moderno que hay que tolerar, un cambio que al final se acepta hacer ya que refleja un deseable: ser moderno y tecnológico. Tecnologizar lo han hecho todas las organizaciones y sin duda ya no son iguales que antes. Pero tampoco son diferentes, ni lo sienten, ni las perciben asi.

Si por el contrario las carambolas que produce la tecnología son vistas en todas sus aristas y se evalúan a la luz del negocio o la misión de la organización, considerando como se impactará a las personas y su vida, podemos estar en un proceso de Transformación Digital. Este enfoque permitirá alcanzar lo que todos buscan: utilizar la tecnología y no “sufrirla”.

Si bien no es posible detallar en un par de páginas todo lo que estos dos conceptos engloban, si vale el ejercicio de acercarse a las diferencias entre uno y otro. El valor es pensar antes de hacer, entender y reconstruir la organización, proponer nuevas relaciones y saber cómo estamos siendo recibidos.

Tecnologizar

Se entiende como la acción de pasar procesos y procedimientos a medios digitales o tecnológicos. Por ejemplo, tener una ficha digital, dar número con un tótem, tener una web o una aplicación para informar el status que tiene la persona con una organización, etc. Las tareas se convierten en requerimientos y la tecnología se encarga de hacerlo más ordenado, rápido y controlable. Esa es al menos la promesa.

Normalmente, tecnologizar contiene por el lado positivo:

– Estandarización de tareas
– Servicios de autoatención o atención a distancia
– Rapidez en respuestas de consultas
– Mejor recopilación de datos
– Y varios más que sin duda justifican el gasto hecho

No obstante, por el lado negativo, tecnologizar implica:

– Largos procesos de implementación de software cuando son centrales… y muchos muertos en el camino. “Al menos dos gerentes caen por cambio de core”, dicen en organizaciones financieras

– Gestión del cambio entendido como capacitar a las personas en su uso, convencer que es lo mejor y motivar para creerlo. Aún al día de hoy escucho la pregunta de ¿hay que enseñarles a los usuarios/clientes a usar esto?

– Proliferación de sistemas distintos, gestionados por áreas específicas: y como resultado se llega a tener más de un sistema haciendo lo mismo, recopilando los mismos datos pero de distintas maneras

– Rigidez en procedimientos y lentitud ante imprevistos o cambios de condiciones: se generan demoras fuera de toda lógica para cambiar algo irrelevante o para dar respuesta a realidades cambiantes

– Promesa de eliminación de papeles, que no se cumple e incluso los incrementa: a partir de los errores, lo extraordinario o las vicisitudes del comportamiento humano, como por ejemplo el sentido común, van generando necesidad de complementar a las máquinas

– Organizaciones “amarradas” a la máquina: lo que ella puede hacer es lo que el negocio entrega, aunque veamos que el mundo va a otro ritmo.

 

Transformar

Por definición es hacer que algo cambie de forma y aspecto, sin necesariamente cambiar su esencia. La clave está en saber cuál es la esencia de cada organización y que significará cambiar hasta ser diferente, sin dejar de tener su esencia.

Si bien todo cambio tecnológico impacta la organización y cambia su forma de hacer las cosas, la profundidad y proyección en los diversos espacios que existen es la que determina si estamos frente a una transformación y, si sumamos tecnología, basada en lo digital.

Transformar considerando la tecnología lleva a cambios en el perfil de personas que se necesitan, en las habilidades y conocimientos que deben desarrollarse u obtenerse del mercado. Es un punto de riesgo ya que las decisiones nacen del interior, y la paradoja es que quienes están dentro eligen a los nuevos, que a la larga terminarán por reemplazarlos. La preparación de las áreas de alta gerencia es crítica para que puedan elegir correctamente sin dejarse encandilar por modas o ideas que parecen brillantes.

Una Transformación necesariamente impactará dogmas sagrados: por ejemplo, los productos y servicios, que en general funcionan y desde hace mucho tiempo, por tanto se comienza a trabajar para algo que debería, o podría, pasar. Ante eso es comprensible que la mayor resistencia nace de ir hacia algo que no está definido y que implicará eliminar lo que tenemos, pero que “¡funciona!” o al menos eso parece.

Otro dogma es el de la división del negocio y estructura de la organización. Lo digital elimina las diferencias producidas entre cada “dueño” de una parte del negocio, de algunos de los sistemas o de la tecnología y su control. Se reorganizan las responsabilidades desde el objetivo y propósito de la organización y no desde las áreas internas peleando por su espacio. La visión de transformación es de vida y holística, y los sistemas deben, y pueden, adaptarse a esos principios. Es aquí donde se cuestionan segmentaciones, divisiones, mercados y otras maneras clásicas de dividirse y organizar un negocio o una misión.

Otra característica de la Transformación Digital es el valor de las personas. A nivel interno aportan su conocimiento del trabajo que hacen y aportan detalles que pueden hacer la diferencia. A nivel externo, usuarios y clientes, que ya se mueven en un mundo digital, toman mayor control. Todo debe ser más transparente, ubicuo e instantáneo. Necesitan organizaciones que en lo cotidiano hagan cosas por ellos. Necesitan algo más que lo que se conocía por producto.

Lo anterior obliga a rehacer las formas de contacto. Por ello es imprescindible saber que eso no se descubre preguntando: “señor usuario/cliente ¿qué quiere? ¿le gusta esto?”. Ante eso cada organización debe entender cuál es su rol, su discurso y sus tareas, a partir de las personas. No es un tema de opinión, es un tema de vida cotidiana, tanto fuera como dentro de la organización. No existe negocio, tecnología y resultados sin personas de por medio y sin el comportamiento que ellas tienen.

Se suma a todo esto el diseño, entendida como la necesaria consideración del origen y fundamento de la disposición de ciertos elementos y la visión de los efectos de las decisiones en los elementos de la organización y sus interacciones con usuarios/clientes y el medio. Ya no es sólo la imagen. Diseñar es parte de la esencia de transformarse , es saber que lo que se hace tiene efectos y que debemos saber cuáles son.

 

Tecnología no es solo tecnología.

El factor clave es la incorporación de las personas, su comportamiento, expectativas y necesidades en este nuevo marco de trabajo. Es la mezcla entre el conocimiento experto, basado en la tecnología, y el conocimiento de vida, de uso, de utilidad que la tecnología debe apoyar. La tecnología nace por las personas, por su vida cotidiana.

Por definición todos los productos y servicios nacen para satisfacer una necesidad y las organizaciones responden a un marco de negocio o una misión. Y en ambos casos los efectos de lo que se hace impacta en algún punto a personas, a su vida personal a su vida en el trabajo, a su vida cotidiana.

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

¿Servicio?

Escribe Jorge Garrido G., Director de Amable Perú.

Importantes indicadores se asocian hoy al Servicio. Detrás de la búsqueda de diferenciación por “Experiencia” está el “Diseño de Servicios”. “Calidad de Servicio” es una métrica valorada. Hay un sector completo en la economía, el terciario, clasificado como “Servicios”.

Pero ¿Qué entendemos por “Servicio”? ¿Qué es servir? ¿Qué es ser servido? ¿Por qué algunas cosas sirven y otras no?

Una vez cuando un joven ejecutivo dijo “estamos para servirle” a un señor de edad avanzada que requería atención, éste le respondió con amabilidad, casi afecto paternal: “No. Ustedes están para venderme cosas. No para servirme. El servicio es otra cosa”.

¿Qué es esa otra cosa?

Todos, como el caballero,  lo hemos mirado así de crudo en alguna ocasión en la que fue demasiado evidente que el interés detrás del supuesto servicio -casi sin dar servicio alguno como origen del impasse- era sólo obtener a cambio un beneficio económico con el mínimo esfuerzo.

Esto me hace pensar e la importancia de ser cuidadosos y responsables con el uso de las palabras. Muchas veces, cuando se venden “Servicios”, no hay, ni siquiera disfrazado, un interés real por servir a quien los está comprando. ¿Quién no lo ha experimentado alguna vez en un restorán en Chile (sí, en Chile, particularmente en Chile)?

El cliente final es un personaje extraño: quiere de nosotros mucho menos de lo que nosotros queremos que quiera. En general, se conforma con cosas muy básicas y simples (que no es lo mismo que conformarse con poco). Pero valora mucho ser bien tratado en esas cosas básicas. Y valora bastante menos los intentos de seducción por adquirir otras cosas, de supuesto valor agregado, si no las ha pedido o no  le “sirven”, sobre todo si le desvían la atención sobre lo que realmente le es prioritario.

Lo pondré con un ejemplo:

-Nuevo servicio estrella desde la perspectiva de una compañía de telecomunicaciones: Triplepack con más canales, teléfono fijo gratis e ilimitado y banda ancha de más megas, por un módico costo de upgrade sobre el plan actual.

-Servicio que realmente sería estrella desde la perspectiva del cliente:cuando haya una promoción sobre el plan que ya tengo contratado, aplíquenmela también a mí y no solamente al cliente nuevo.

Pensando en el negocio, y teniendo claras las rápidas objeciones que vendrán desde esa vereda, una pregunta válida es: un cliente al que se le concede un servicio como el del segundo caso ¿tiene más posibilidades de hacer en el futuro el upgrade del primer caso, más convencido que nunca, porque sabe que en ese nuevo y más caro plan, va a volver a ser tratado de la manera selecta que siempre había querido?

No es casual que plantee este ejemplo con telecomunicaciones, industria en la cual -no es ningún misterio- la percepción de calidad de servicio y la tasa de rotación de clientes insatisfechos por esta causa es un desafío grande.

Lo planteado hasta aquí puede seguir sonando muy ingenuo. Por eso agrego un dato: hay información aparentemente fidedigna -he leído varios estudios coincidentes en esa línea, he testeado servicios con “millennials” y, por último, basta con ser observador de los movimientos de nuestra sociedad- que dice que las nuevas generaciones de clientes tienen otro tipo de empoderamiento. Valoran las experiencias, son selectivos, no siempre eligen por precio, comparan globalmente y tienden a ser conscientes de que muchas veces tienen ellos “el sartén por el mango”; tan conscientes como el sabio señor del inicio, pero, sin duda, menos pacientes. Todo lo cual me hace sospechar que en el futuro cercano va a ser cada vez más difícil sostener el eufemismo del “buen servicio” cuando en realidad se esté dando un mal servicio.

Así que recomiendo:

-Investigar y entender CON LAS METODOLOGÍAS ADECUADAS qué es un buen servicio para el cliente. Tener clara su lista de prioridades siempre. Aunque algunas de esas cosas jamás se le podrán dar, es valioso tener claridad para, al menos, no cometer errores garrafales como, en una misma interacción, negarle lo que pare él es justo lo más prioritario y ofrecerle a cambio aquello que ni siquiera figura en su lista de prioridades, sólo porque lidera otra lista de prioridades: las comerciales internas.

-Ir al origen. Cuando crecieron y se enriquecieron, muchas empresas sacaron las fichas de la preocupación por el servicio que originalmente prestaban y las pusieron en obtener el máximo provecho financiero sobre sus grandes carteras. Recomiendo pensar en cómo se inició todo. ¿Qué valores reales vendía originalmente una compañía  -lo que le permitió nacer y crecer- versus qué valores artificiales está intentando vender ahora?

-Simplificar. El 80/20 para los clientes normalmente es claro. Muy claro. Y está formado por pocas cosas. Pero valiosas. ¿Qué nos cuesta ponerlo a su disposición sin rodeos y dejar todo lo demás en segundo plano?

-Equilibrar la mirada. Hay demasiada gente inventando servicios desde la lógica financiera de las compañías y demasiada poca en la calle palpitando con los clientes qué cosas tienen verdadero valor para ellos.

(Por supuesto, todo lo anterior aplica, con idéntica energía, para los servicios que brindamos los consultores).

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

Publicado originalmente por su autor en febrero de 2016.

 

Lo Estructural y lo higiénico en Transformación Digital e Innovación

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Una pregunta muy repetida cuando las organizaciones comienzan procesos de transformación en lo digital, o se plantean la innovación como meta, es por donde empezar. No responder bien esta pregunta genera confusiones que impiden evaluar, priorizar y proyectar el trabajo que se hace.

Uno de los elementos más tentadores es confiarle todo a la tecnología. Todos quienes hayan estado en esto podrán recordar soluciones “integrales” que significaron golpes con la realidad, muchos heridos y pocos resultados.

Si bien las categorías son muchas, hay una división que por básica suele olvidarse. Nos referimos a aquellos cambios o innovaciones que serán Estructurales y aquellas que son Higiénicas. Estos dos grupos pueden, y deben, tratarse en paralelo e incluso mezclarse, pero sin dejar de saber hacia donde va cada uno y el porque las hacemos.

 

Elementos higiénicos

Son básicos y de nivelación. Por ejemplo, son aquellos elementos que deben ser digitales y que no están disponibles, como una transferencia bien hecha si es un banco, o una consulta de tráfico si es en telecomunicaciones. Se refiere a las cosas mínimas de tener, son norma de mercado local o mundial y, lo más importante, son básicos para cambiar hábitos y crear Experiencias.

La única forma de crear experiencias memorables con tus clientes es teniendo servicios básicos funcionando bien. Por tanto, son imprescindibles, pero no crearán motivación ni experiencias memorables por si mismos, sólo son el paso a estar de igual a igual con otros y la base para innovar en el mercado.

¿Cuál es el riesgo? Creer que innovamos cuando sólo nivelamos. Creer que esa es la transformación digital y olvidar temas estructurales ya sean tecnológicos, organizacionales o culturales. El ser imprescindible no lo convierte en base de éxito, sólo es el punto de partida necesario.

 

Los cambios o elementos estructurales

Son aquellos que transformarán la forma de hacer las cosas, más allá de hacer digital algo que era manual. Estas creaciones o innovaciones crearán carambolas en otras áreas de la organización, lo que significará negociaciones internas muy fuertes. Afectan procesos de negocio e incluso cambian el negocio tal como se conoce actualmente.

No deben ser caprichos y se debe tener claridad de las áreas que pueden ser afectadas y lo que se debe hacer para tener un fluido paso a un nuevo estatus, potenciando sus lados positivos, controlando resistencias y llenando los espacios de incertidumbre.

Su definición no pasa por el tamaño del esfuerzo o recursos utilizados. Su valor es la influencia en procesos y en la estructura, así como los cambios culturales o de hábitos, que provoca. Cuestionan costumbres, tradiciones e ideas compartidas en la organización sobre lo que debe hacerse. Si eres un banco es cuestionar las definiciones de que es una cuenta o que es un producto y servicio, términos siempre definidos del interior y no cuestionados.

 

El riesgo de confundirlos

Sobre o subvalorar su impacto solo lleva a derrochar recursos. Siempre existen ambos y deben estar coordinados. Los factores higiénicos son básicos y tiene prioridad y urgencia, son la base sobre la cual se elaborarán verdaderas transformaciones. Los elementos estructurales son elementos que serán amenazantes, algunos con historia otros totalmente una apuesta para muchos, un cambio radical que cuestiona cosas que hasta entonces eran ley. Pero ambos requieren de liderazgos transversales, apoyo interno y conocimiento nuevo. Un ejemplo de banca esta descrito en 5 Cosas que hay que hacer para dar el salto y ser banca digital (Capire.info, mayo 2015)

La clave está en pensar más allá de la propia burbuja y en quitarle apellidos a ciertas cosas. Un ejemplo está en El necesario fin del “servicio online” (Capire.info, junio 2007) y otro en El pie derecho en proyectos digitales (Capire.info, julio 2008)

 

Cómo implementar innovación y transformación reduciendo riesgos

En todos los casos las consideraciones a tener en cuenta y los pasos a seguir son los mismos. Un repaso rápido al valor de tener una metodología, ya que más que tener una idea para hacer lo que sirve es como llegar a encontrarla.

 

1.- Pensar antes de hacer: el marco de trabajo, el problema y el destino.

Es fácil subirse a una “idea genial” y fácil encerrase en soluciones y no el proceso de solucionar. O comprar algo y luego tratar de defenderlo, buscando y queriendo ver, aquello que lo valide. Por tanto repito: primero saber que necesitamos y luego viene que compramos, o hacemos.

Es imprescindible definir el problema a resolver al interior del marco del negocio, contrastar con el punto de vista de los clientes/usuarios y ampliar los propios márgenes de análisis. Es imprescindible planificar un camino, aunque no sea claro el final si es necesario saber como avanzaremos. Un ejemplo está en Ver un sitio web como un problema de negocio (Capire.info, mayo 2007), podemos cambiar sitio web por innovación, transformación u otro similar y el resultado será igual. Otro ejemplo para entenderlo es Psicología del cambio tecnológico (Capire.info, mayo 2008)

 

2.- Probar y ensayar antes construir, el valor del diseño y su metodología.

Si ya tenemos un marco y un plan, debemos trabajar con métodos de diseño iterativo, con prototipos de bajo costo, involucrando clientes/usuarios en el diseño, no desde la opinión si no desde las necesidades cruzadas de nuestro negocio y la vida diaria de las personas a las cuales llegamos.

Se debe estudiar a los usuarios/clientes, su comportamiento, sus emociones, con métodos cualitativos apoyados en datos duros y testear en condiciones reales de uso, permitirá ahorrar muchos dolores de cabeza y mucho dinero. Con convicción y conocimiento, no por moda o por cumplir, un ejemplo de estos errores está en Mitos y leyendas sobre la usabilidad (Capire.info, febrero 2008) y otro en 13 objeciones a los estudios de usuario y porque no creerlas (Sim D´Hertefelt, Capire.info, mayo 2007)

 

3.- Implementar, construir: hacer realidad el diseño

Una vez diseñado el detalle de aquella solución que haya resultado, debemos encargar a especialistas su construcción. Deben conocer el proceso, los puntos de partida, los cambios que se produjeron y toda la historia del proyecto. Construir, por ejemplo, un servicio digital no es programar sin sentido, deben saber que se debe conseguir al hacerlo, porque y para quienes.

Construir no es diseñar, pero son tareas complementarias. La división de tareas que parece obvia entre la Arquitectura y la Ingeniería, y que nadie discute, se vuelve tenue cuando hablamos de innovación o transformación y en lugar de concebir un trabajo en equipo, todos quieren diseñar y hacer. La distinción es necesaria, y es un continuo que debe aplicarse y retroalimentarse. Un ejemplo en Gestionar el cambio para intranet y web efectivas (Capire.info, enero 2008) y en Claves para tener éxito en un cambio tecnológico (Capire.info, abril 2008)

4.- La puesta en marcha, el equipo y la evolución

Todos los cambios, transformaciones , nuevos servicios, innovaciones requieren personas que los hagan funcionar. Es cuando comienza el verdadero trabajo diario.

Es necesario formar un equipo, mantener las negociaciones con otras áreas, retroalimentarlas y sobre todo mantener vivo y en movimiento lo que se ha creado. Aplicando los principios por los cuales nació y generando cambios que lo hagan adaptable y exitoso. Todo requiere metodología y las técnicas que sean necesarias para llegar a resultados válidos. Un ejemplo en Comportamiento del consumidor: tres conductas (Capire.info, noviembre 2007)

 

Ningún cambio e innovación es para siempre. Cualquier innovación deja de serlo cuando se hecha a andar y su mayor éxito es ser el estándar,  tornarse invisible para ser parte de la vida.

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La medición de Experiencia en servicios digitales

Escribe Rodrigo Millán, Director de Indicador Digital

La medición y la obtención de métricas acerca de los servicios y productos entregados por una compañía son acciones claves dentro de cualquier negocio; ¿Se imagina acaso entregando un servicio sin recoger luego cómo lo ha recibido el cliente final? Sin duda, resulta ya obvio hacerlo.

Hace ya largo rato que las compañías incorporaron diversos sistemas para la medición de sus servicios y por eso comienza a ser común oír de conceptos como satisfacción, recomendación o algún otro relacionado con los servicios y productos.

Hay una adopción de modelos, conceptos y técnicas dentro de las organizaciones a nivel de las áreas de estudios o en las nuevas áreas de experiencia de cliente. Por ejemplo, si el interés de la organización es evaluar el servicio de una plataforma de atención telefónica, lo más probable es que no dude en realizar tres o cuatro preguntas, para que respondan los clientes al finalizar un contacto o atención. Incluso, no dudará tampoco en automatizar esa medición para disminuir de ese modo el sesgo que tendría en las respuestas el hecho de que los propios ejecutivos la administren.

 

El caso de los servicios digitales

Sin embargo, no hay tanta claridad dentro de las compañías cuando se trata de medir el servicio que entregan las plataformas digitales. Incluso, es posible que en muchas compañías, tanto la web como otras plataformas digitales, no cuenten con mediciones y métricas en este sentido.

Pero hay una tendencia cada vez mas creciente. Tanto organizaciones privadas, como instituciones públicas, dan cada día más fuerza a los servicios digitales, como los provistos por la web, convirtiéndola incluso en el canal principal para contactarse con los clientes finales o con la ciudadanía, además de ser un eje de transformaciones internas.

En este escenario, lo que un servicio digital es capaz de entregar, en cantidad y calidad al negocio o misión de una organización, se vuelve un aspecto que requiere de monitoreo y seguimiento permanente. Así, entre las organizaciones está emergiendo una nueva necesidad: la de medir el servicio en sistemas digitales, y en especial, en todos sus servicios web.

Posiblemente algunos consideren que esa necesidad ya está resuelta en su organización, pues hace ya tiempo que se incorporó una pregunta sobre los servicios digitales y la web en la encuesta de calidad de servicio, ya sea la encuesta automatizada, o la que realiza su proveedor por teléfono, o la que levanta presencialmente en sus centros de atención de clientes o ciudadanos.

Si así fuera, sin duda se ha dado un paso, pero un paso insuficiente y con fallos de método.

 

¿Qué debe considerar una buena medición de Experiencia Digital?

Hay al menos tres aspectos clave al considerar la medición de la experiencia digital. Estos son:

  1. La experiencia en servicios digitales se debe medir cuando la persona, el usuario o cliente o ciudadano, está haciendo uso del servicio: la experiencia con la web se produce en línea, por lo que la medición de ésta debe hacerse también en línea.
  1. La experiencia digital se debe medir en el contexto de uso: cuando el usuario está terminando una tarea, ha enviado un formulario o cerrado una sesión en una zona privada. Es decir, cuando efectivamente está interactuando y tiene todos los elementos para poder juzgar cómo fue su experiencia con esa tarea o proceso.
  1. La experiencia en la web se debe medir en tiempo real. La memoria es tramposa, y aplazar la medición a un tiempo posterior a la experiencia, puede llevar a que el usuario sobre evalúe el servicio, califique muy negativamente, o lo más común, a que no responda porque no sabe qué decir.

 

¿Qué debe contener una buena metodología para medir Experiencia Digital?

Una buena metodología para medir la experiencia de los usuarios digitales debe superar las deficiencias de las medidas tradicionales y entregar a las organizaciones un conjunto de métricas que permitan que lo digital ingrese en la lógica de la medición y mejora continua, con números válidos y confiables.

La metodología de medición, se fundamenta entonces en los siguientes pilares:

  • Concibe que la experiencia digital la define el usuario. Lo que le pasa al utilizar un servicio digital es un componente subjetivo que se traduce luego en un conducta en particular.
  • Para recoger la experiencia de los usuarios, se utiliza una encuesta online – ontime (en tiempo real) y ontask (asociada al uso). De ese modo, se puede capturar de manera fiable y específica.
  • La aplicación de este método permite levantar métricas específicas y equivalentes a las clásicas de la evaluación de servicios, tales como satisfacción neta, recomendación, etc., y permite también definir planes de mejora.
  • La metodología de medición debe estar conectada con la gestión posterior. Los números solo tienen sentido si permiten hacer gestión y mejoras en los servicios digitales.

 

Próximos pasos

Lo anterior pone en evidencia la necesidad de revisión y reformulación de la forma de evaluar servicios digitales que tiene su organización, para hacerlo mas confiable y válido, y a la vez, comparables con otras mediciones. Solo así serán realmente útiles, aportando al negocio y a la misión de la organización.

Otra cosa importante, y que será tema de otra columna, es que se separen mediciones de experiencia de la investigación de clientes. Para lo segundo lo mejor es usar técnicas cualitativas de estudio de clientes y no preguntarle a los clients, junto con la experiencia, que cosas mejorarían o que opinen de ” la continuidad operacional del sistema” o “los servicios de soporte de contingencia” como a veces malamente se pregunta. Pero ese, es otro tema.

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir al autor y la fuente: www.capire.info

 

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