Innovación bancaria: más allá de bonitas fachadas

Escribe Francisco Córdova Rodríguez.

El año 2015 en Ecuador, una entidad financiera invirtió poco mas de setecientos mil dólares americanos, en el diseño y la construcción de un nuevo tipo de agencia bancaria, en la cual, esperaban brindar una experiencia “wow” a sus clientes, con ambientes confortables, dispositivos ágiles y principalmente, buscando generar una gran transformación digital de los clientes que asistieran a esta, derivándolos hacia la autoatención en cajeros automáticos, dispositivos telefónicos y kioscos de autoatención.

 

La realidad

El resultado era espectacular a la vista, pero dado que olvidaron u omitieron involucrar en este proceso precisamente a los clientes y usuarios de las agencias bancarias y de sus servicios habiendo obtenido resultados de muy poca diferencia a lo que sucedía anteriormente en las agencias tradicionales: largas filas de personas en las cajas y cajeros automáticos y módulos de autoatención vacíos.

Seguía siendo algo pensado desde la forma y nos desde el fondo: las necesidades de los usuarios/clientes, sus expectativas, capacidades, conocimientos y emociones. Y seguramente tampoco se incluyó a los colaboradores internos en el proceso de llevar a cabo la idea, considerando sus miedos y emociones, y olvidando que son ellos quienes pueden fortalecer o destruir una idea como la de crear un nuevo espacio de interacción con clientes.

Era, al fin, más de lo mismo con otra fachada.

Casos como este, se han visto en mas de una ocasión en el último lustro, periodo en el cual, la banca local ha destinado importantes recursos en pro de mejorar su relación de contacto con sus clientes naturales y corporativos.

 

Lo que hay que considerar

El término “innovación” está en boga dentro de las distintas entidades bancarias, en las cuales es visible el interés en desarrollar iniciativas modernizadoras y refrescantes de cara a sus clientes. Sin embargo; no siempre se logra “innovar” en este tipo de proyectos pues, es visible que muchas siguen adoleciendo de practicas empresariales que las alejan de la consecución de las metas esperadas.

Sin duda, existen esfuerzos e iniciativas de valor y bien encaminadas, las que de una u otra manera están empezando a dar resultados visibles, principalmente al interior de:

 

– aquellas organizaciones que han logrado entender el valor de potenciar la experiencia de clientes/usuarios internos y externos en pro del negocio. Y esto no está necesariamente ligado al tamaño de la organización o del tamaño de los presupuestos que puedan destinar, sino mas bien, de la madurez y el enfoque estratégico de sus ejecutivos lo que dará el punto de partida para la generación de la verdadera innovación bancaria. Deben dejar sus miedos y para eso primero deben reconocerlos.

 

– aquellas organizaciones financieras que han logrado entender que la innovación bancaria nace no sólo desde sus altos ejecutivos, sino también desde sus colaboradores, independientemente del rango que tengan, así como principalmente de sus clientes. Las organizaciones que a su vez tengan la capacidad y los métodos para poder identificar brechas y oportunidades, son aquellas que permanecerán y crecerán en un mercado de clientes cada vez más exigentes y conocedores de su capacidad y derecho para exigir.

 

De cara al futuro se posicionarán mejor aquellos bancos que logren identificar que es lo que realmente están dispuestos a hacer sus clientes en cada uno de sus distintos puntos de contacto y que de alguna manera logren colocar al banco en el bolsillo de sus clientes, a fin de entregarles servicios útiles y fáciles de usar en los momentos en que dichos clientes realmente lo necesitan.

Una pregunta que los clientes se harán será ¿qué gano yo con esto?. Los bancos tienen claro lo que ellos ganan y creen interpretar a sus clientes. La clave no es sólo oír, se debe empatizar y comprender lo que se siente del otro lado.

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¿Servicio?

Escribe Jorge Garrido G., Director de Amable Perú.

Importantes indicadores se asocian hoy al Servicio. Detrás de la búsqueda de diferenciación por “Experiencia” está el “Diseño de Servicios”. “Calidad de Servicio” es una métrica valorada. Hay un sector completo en la economía, el terciario, clasificado como “Servicios”.

Pero ¿Qué entendemos por “Servicio”? ¿Qué es servir? ¿Qué es ser servido? ¿Por qué algunas cosas sirven y otras no?

Una vez cuando un joven ejecutivo dijo “estamos para servirle” a un señor de edad avanzada que requería atención, éste le respondió con amabilidad, casi afecto paternal: “No. Ustedes están para venderme cosas. No para servirme. El servicio es otra cosa”.

¿Qué es esa otra cosa?

Todos, como el caballero,  lo hemos mirado así de crudo en alguna ocasión en la que fue demasiado evidente que el interés detrás del supuesto servicio -casi sin dar servicio alguno como origen del impasse- era sólo obtener a cambio un beneficio económico con el mínimo esfuerzo.

Esto me hace pensar e la importancia de ser cuidadosos y responsables con el uso de las palabras. Muchas veces, cuando se venden “Servicios”, no hay, ni siquiera disfrazado, un interés real por servir a quien los está comprando. ¿Quién no lo ha experimentado alguna vez en un restorán en Chile (sí, en Chile, particularmente en Chile)?

El cliente final es un personaje extraño: quiere de nosotros mucho menos de lo que nosotros queremos que quiera. En general, se conforma con cosas muy básicas y simples (que no es lo mismo que conformarse con poco). Pero valora mucho ser bien tratado en esas cosas básicas. Y valora bastante menos los intentos de seducción por adquirir otras cosas, de supuesto valor agregado, si no las ha pedido o no  le “sirven”, sobre todo si le desvían la atención sobre lo que realmente le es prioritario.

Lo pondré con un ejemplo:

-Nuevo servicio estrella desde la perspectiva de una compañía de telecomunicaciones: Triplepack con más canales, teléfono fijo gratis e ilimitado y banda ancha de más megas, por un módico costo de upgrade sobre el plan actual.

-Servicio que realmente sería estrella desde la perspectiva del cliente:cuando haya una promoción sobre el plan que ya tengo contratado, aplíquenmela también a mí y no solamente al cliente nuevo.

Pensando en el negocio, y teniendo claras las rápidas objeciones que vendrán desde esa vereda, una pregunta válida es: un cliente al que se le concede un servicio como el del segundo caso ¿tiene más posibilidades de hacer en el futuro el upgrade del primer caso, más convencido que nunca, porque sabe que en ese nuevo y más caro plan, va a volver a ser tratado de la manera selecta que siempre había querido?

No es casual que plantee este ejemplo con telecomunicaciones, industria en la cual -no es ningún misterio- la percepción de calidad de servicio y la tasa de rotación de clientes insatisfechos por esta causa es un desafío grande.

Lo planteado hasta aquí puede seguir sonando muy ingenuo. Por eso agrego un dato: hay información aparentemente fidedigna -he leído varios estudios coincidentes en esa línea, he testeado servicios con “millennials” y, por último, basta con ser observador de los movimientos de nuestra sociedad- que dice que las nuevas generaciones de clientes tienen otro tipo de empoderamiento. Valoran las experiencias, son selectivos, no siempre eligen por precio, comparan globalmente y tienden a ser conscientes de que muchas veces tienen ellos “el sartén por el mango”; tan conscientes como el sabio señor del inicio, pero, sin duda, menos pacientes. Todo lo cual me hace sospechar que en el futuro cercano va a ser cada vez más difícil sostener el eufemismo del “buen servicio” cuando en realidad se esté dando un mal servicio.

Así que recomiendo:

-Investigar y entender CON LAS METODOLOGÍAS ADECUADAS qué es un buen servicio para el cliente. Tener clara su lista de prioridades siempre. Aunque algunas de esas cosas jamás se le podrán dar, es valioso tener claridad para, al menos, no cometer errores garrafales como, en una misma interacción, negarle lo que pare él es justo lo más prioritario y ofrecerle a cambio aquello que ni siquiera figura en su lista de prioridades, sólo porque lidera otra lista de prioridades: las comerciales internas.

-Ir al origen. Cuando crecieron y se enriquecieron, muchas empresas sacaron las fichas de la preocupación por el servicio que originalmente prestaban y las pusieron en obtener el máximo provecho financiero sobre sus grandes carteras. Recomiendo pensar en cómo se inició todo. ¿Qué valores reales vendía originalmente una compañía  -lo que le permitió nacer y crecer- versus qué valores artificiales está intentando vender ahora?

-Simplificar. El 80/20 para los clientes normalmente es claro. Muy claro. Y está formado por pocas cosas. Pero valiosas. ¿Qué nos cuesta ponerlo a su disposición sin rodeos y dejar todo lo demás en segundo plano?

-Equilibrar la mirada. Hay demasiada gente inventando servicios desde la lógica financiera de las compañías y demasiada poca en la calle palpitando con los clientes qué cosas tienen verdadero valor para ellos.

(Por supuesto, todo lo anterior aplica, con idéntica energía, para los servicios que brindamos los consultores).

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Publicado originalmente por su autor en febrero de 2016.

 

La medición de Experiencia en servicios digitales

Escribe Rodrigo Millán, Director de Indicador Digital

La medición y la obtención de métricas acerca de los servicios y productos entregados por una compañía son acciones claves dentro de cualquier negocio; ¿Se imagina acaso entregando un servicio sin recoger luego cómo lo ha recibido el cliente final? Sin duda, resulta ya obvio hacerlo.

Hace ya largo rato que las compañías incorporaron diversos sistemas para la medición de sus servicios y por eso comienza a ser común oír de conceptos como satisfacción, recomendación o algún otro relacionado con los servicios y productos.

Hay una adopción de modelos, conceptos y técnicas dentro de las organizaciones a nivel de las áreas de estudios o en las nuevas áreas de experiencia de cliente. Por ejemplo, si el interés de la organización es evaluar el servicio de una plataforma de atención telefónica, lo más probable es que no dude en realizar tres o cuatro preguntas, para que respondan los clientes al finalizar un contacto o atención. Incluso, no dudará tampoco en automatizar esa medición para disminuir de ese modo el sesgo que tendría en las respuestas el hecho de que los propios ejecutivos la administren.

 

El caso de los servicios digitales

Sin embargo, no hay tanta claridad dentro de las compañías cuando se trata de medir el servicio que entregan las plataformas digitales. Incluso, es posible que en muchas compañías, tanto la web como otras plataformas digitales, no cuenten con mediciones y métricas en este sentido.

Pero hay una tendencia cada vez mas creciente. Tanto organizaciones privadas, como instituciones públicas, dan cada día más fuerza a los servicios digitales, como los provistos por la web, convirtiéndola incluso en el canal principal para contactarse con los clientes finales o con la ciudadanía, además de ser un eje de transformaciones internas.

En este escenario, lo que un servicio digital es capaz de entregar, en cantidad y calidad al negocio o misión de una organización, se vuelve un aspecto que requiere de monitoreo y seguimiento permanente. Así, entre las organizaciones está emergiendo una nueva necesidad: la de medir el servicio en sistemas digitales, y en especial, en todos sus servicios web.

Posiblemente algunos consideren que esa necesidad ya está resuelta en su organización, pues hace ya tiempo que se incorporó una pregunta sobre los servicios digitales y la web en la encuesta de calidad de servicio, ya sea la encuesta automatizada, o la que realiza su proveedor por teléfono, o la que levanta presencialmente en sus centros de atención de clientes o ciudadanos.

Si así fuera, sin duda se ha dado un paso, pero un paso insuficiente y con fallos de método.

 

¿Qué debe considerar una buena medición de Experiencia Digital?

Hay al menos tres aspectos clave al considerar la medición de la experiencia digital. Estos son:

  1. La experiencia en servicios digitales se debe medir cuando la persona, el usuario o cliente o ciudadano, está haciendo uso del servicio: la experiencia con la web se produce en línea, por lo que la medición de ésta debe hacerse también en línea.
  1. La experiencia digital se debe medir en el contexto de uso: cuando el usuario está terminando una tarea, ha enviado un formulario o cerrado una sesión en una zona privada. Es decir, cuando efectivamente está interactuando y tiene todos los elementos para poder juzgar cómo fue su experiencia con esa tarea o proceso.
  1. La experiencia en la web se debe medir en tiempo real. La memoria es tramposa, y aplazar la medición a un tiempo posterior a la experiencia, puede llevar a que el usuario sobre evalúe el servicio, califique muy negativamente, o lo más común, a que no responda porque no sabe qué decir.

 

¿Qué debe contener una buena metodología para medir Experiencia Digital?

Una buena metodología para medir la experiencia de los usuarios digitales debe superar las deficiencias de las medidas tradicionales y entregar a las organizaciones un conjunto de métricas que permitan que lo digital ingrese en la lógica de la medición y mejora continua, con números válidos y confiables.

La metodología de medición, se fundamenta entonces en los siguientes pilares:

  • Concibe que la experiencia digital la define el usuario. Lo que le pasa al utilizar un servicio digital es un componente subjetivo que se traduce luego en un conducta en particular.
  • Para recoger la experiencia de los usuarios, se utiliza una encuesta online – ontime (en tiempo real) y ontask (asociada al uso). De ese modo, se puede capturar de manera fiable y específica.
  • La aplicación de este método permite levantar métricas específicas y equivalentes a las clásicas de la evaluación de servicios, tales como satisfacción neta, recomendación, etc., y permite también definir planes de mejora.
  • La metodología de medición debe estar conectada con la gestión posterior. Los números solo tienen sentido si permiten hacer gestión y mejoras en los servicios digitales.

 

Próximos pasos

Lo anterior pone en evidencia la necesidad de revisión y reformulación de la forma de evaluar servicios digitales que tiene su organización, para hacerlo mas confiable y válido, y a la vez, comparables con otras mediciones. Solo así serán realmente útiles, aportando al negocio y a la misión de la organización.

Otra cosa importante, y que será tema de otra columna, es que se separen mediciones de experiencia de la investigación de clientes. Para lo segundo lo mejor es usar técnicas cualitativas de estudio de clientes y no preguntarle a los clients, junto con la experiencia, que cosas mejorarían o que opinen de ” la continuidad operacional del sistema” o “los servicios de soporte de contingencia” como a veces malamente se pregunta. Pero ese, es otro tema.

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Cien escritos en Capire.info y muchos más que vienen

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info.

Comenzamos el 2007 a reunir textos originales y traduciendo con el permiso de sus autores textos que estaban en otros idiomas. La idea era ampliar a Latinoamérica un conocimiento y una tendencia de trabajo que en Europa y Estados Unidos ya era un servicio básico.

Aún cuando ya estaban superadas en en el mundo, en Latinoamérica aún quedaban antigüedades como que las áreas de tecnología eran los dueños de la máxima expresión digital de aquellos tiempos: los sitios web. En esa época sólo algunos inquietos con lo que estaba pasando en las empresas comprendieron el valor del cliente como un socio estratégico para crear y disponer de servicios nuevos, en condiciones nuevas. Los móviles inteligentes eran una maravilla difícil de obtener y su potencial era mirado de reojo.

Aún en esos años, en Latinoamérica, se veía internet como un medio de comunicación o una necesidad difícil de ubicar, hermano menor de los grandes negocios, una frivolidad al lado de los grandes desarrollos y software.

Las estructuras organizacionales no reflejaban el impacto de lo tecnológico, perdiendo tiempo y oportunidad en promover un cambio inevitable.

Los clientes era consultado en su opinión sobre que hacer o en su opinión sobre lo hecho, pero no se consideraba que podía ser parte del pensar que hacer.

Cuando pensamos Capire.info aún mucho de estos temas era ciencia ficción para algunos. Sin embargo los conceptos estaban y las ideas que Capire.info comenzó a divulgar eran consistentes con lo que venía.

Cien artículos después sigue quedando mucho por escribir. Aún quedan experiencias por compartir para ser un apoyo a quienes comienzan y un momento de reflexión para quienes se enfrentan a nudos típicos. Desde la estrategia a la táctica y la técnica del trabajo diario.

Los temas que seguiremos desarrollando son múltiples, pero tienen un punto en común: el cambio de paradigmas es necesario, el desarrollo de técnica es imprescindible y la estrategia y el cambio cultural requiere apoyo político decidido.

Algunos temas que vienen

 

Las organizaciones y su reconfiguración

Toda empresa o institución tiene resistencias enormes al interior, igual que las sociedades, para aceptar que la forma de vida que conocían ya cambió. En un mundo mediado por lo digital tanto los tiempos, como las tareas, los medios y el lenguaje ha cambiado. Se pueden seguir vendiendo los mismo productos, pero el servicio, la recompra, la recomendación y la fidelidad tiene otros caminos y expectativas.

Las organizaciones e instituciones se enfrentan a una necesaria evolución de su cultura . Se necesita identificar las resistencias no evidentes, formar equipos que den el ejemplo integrando a los clientes como personas que pueden aportar y valorar el conocimiento disponible en aquellos que hoy son el interfaz humano de las organizaciones.

 

Innovación como actitud y no como departamento

No se es innovador por usar la palabra, por declarar que lo eres o por tener a alguien con el título. Las empresas deben ser capaces de formar equipos que evolucionen desde la conexión, empatía y comprensión de la vida de ciudadanos o clientes. La actitud innovadora debe ser una forma de enfrentar el trabajo asociado a la previsión de escenarios futuros, a la comprensión de la evolución de las necesidades y a la aceptación de la complejidad de la relación entre personas. Al fin de todo, más a llañ de máquinas y figuras organizacionales, siempre hay personas.

 

La integración de las personas al diseño de productos o servicios.

Si bien parece obvio integrar a las personas y más de alguien dirá que siempre se ha hecho, el verdadero valor está en el conocimiento que se haga de las necesidades y las tareas que no son verbalizadas de manera simple. Es la superación de la declaración de un cliente para dar paso a la interpretación y la anticipación.

Todas las personas viven experiencias que les hacen actuar de una manera a otra. Se deben descubrir vivencias, relaciones, efectos y expectativas que puedan ser reflejadas en tecnología o servicios acordes a habilidades y beneficios deseados. Las personas no deben sólo probar lo que alguien pensó para ellos, sino que deben ser parte del proceso de configuración del servicio.

 

La tecnología invisible

Debemos aprender que es normal que lo que para algunos es novedad comienza a ser un obvio para los mas jóvenes y una rutina para quienes conocieron otra forma de hacer las cosas, que ya sólo es un recuerdo. Un niño no se cuestiona el tener o no una pantalla táctil, el mundo es así y la rareza son aquellas que no reaccionan como táctiles. Ese es el momento en que la tecnología o un cambio triunfó: cuando se vuele invisible.

Aún hoy pareciera que la tecnología o la novedad de la tecnología es el objetivo. Y se vuelve un propósito tener disponible o accesible aquello que es “lo último”. El cambio de mirada es dar preponderancia a aquello que se hace, se usa y se comparte. Las personas usando la tecnología y no la tecnología tratando de conquistar personas.

 

Instituciones públicas y vida ciudadana

La relación entre ciudadanos e instituciones se ha horizontalizado, por ahora a través del acceso a la información y la autoatención de ciertos servicios. Migramos de servicios presenciales a la disposición de información, trámites y transacciones sin tener que perder el día en hacerlos.

Lo que sigue, entre otras cosas, es el cambio de sujeto del trámite, y de las responsabilidades del mismo. Cuando a alguien le piden un certificado, ese alguien sabe quien es, como se llama, donde nació, y son otros los que piden la certificación y certifican. Parece absurdo que sea el interpelado el que se convierta en un correo entre ambos.

Lo digital cambiará estas premisas y cambiará la estructura y el fondo de las instituciones. Quizás no dejen de existir pero si deben reconfigurarse. Es el mayor temor de algunos, y el mayor desafío para quienes ven el valor de la transformación.

 

Técnicas y métodos

Todo lo digital y la evolución de cultura organizacional y de sociedad, absorbe de las ciencias sociales muchas herramientas para conectar las máquinas y las personas, tanto en un contexto de servicio público o en un negocio tradicional. La incorporación de metodologías y técnicas que provoquen la unión de todos esos elementos es una conversación necesaria para generar cambio.

Toda metodología y técnica debe estar al servicio de los objetivos y propósitos que nos hemos propuesto. Es parte de la evolución de las disciplinas el buen uso de ellas, la flexibilidad en su aplicación y la correcta formación y desarrollo de criterio y capacidades de quienes las aplican.

 

Que sigue

Nos queda mucho por escribir y sobre todo por conversar. Esta relación de temas no agota el alcance de Capire.info.

Capire.info busca ayudar como punto de partida de estas reflexiones, ser un marco para las conversaciones y sobre todo sumar más y más gente a una forma de ver un mundo que cambia.

El mundo no será digital porque hayan más máquinas, será digital en la medida que lo digital sean útil y se pueda integrar la vida cotidiana. Sin embargo, debemos tener claro que lo digital evolucionará. Y es posible que lo siga tenga mucho que aprender del más imponente y avasallador de los sistemas: la naturaleza.

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Pasantía: la sucursal como “lente” para entender a nuestros clientes

Escribe María Luisa Gutiérrez Ferrer , SubGerente Experiencia de Cliente BancoEstado

Hace un mes atrás me tocó ser parte de un proyecto piloto de pasantías a sucursales del banco donde trabajo. El objetivo del programa pretende conocer -desde el hacer del personal en contacto con clientes (PECC)-, la experiencia de clientes .

Así, más que un programa de práctica profesional o de comprensión del funcionamiento y de la operación de las sucursales, el programa pone foco en sensibilizar a las jefaturas respecto de lo que viven nuestros clientes en el día a día.

Para conseguir este objetivo, el programa consideró un taller preparatorio de un día, cuatro días de estadía en una sucursal y un día de taller posterior.

La experiencia fue realmente transformadora. En mi caso seguramente la sensación de descubrimiento pudo haber sido mayor a la de otros colegas pues en octubre de este año cumpliré dos años en el banco. Sin embargo, al compartir las impresiones con los otros jefes, subgerentes y gerentes, pude comprobar que la experiencia sí remece varias de las creencias de quienes llevan más años que yo en la organización. Parte de lo que se derrumba son mitos y prejuicios, al hacer el ejercicio de colocarnos en el lugar de los clientes y no en el cargo que nos toca desempeñar.

 

Lo que deja una pasantía

Comparto a continuación cinco lecciones o aprendizajes que obtuve a partir de este hermoso ejercicio. Y digo hermoso a costa de que me tilden de cursi, porque de verdad atesoro ejemplos claros de belleza en el trabajo mancomunado de un equipo que es un cuerpo, que intenta ser un todo al atender clientes.

 

1.- Indagar desde los hechos no desde los prejuicios

Para que la experiencia resultara aleccionadora, el banco contrató una consultora especializada en desarrollo organizacional que a través del primer taller nos enseñó como descubrir desde la indagación y no desde el cuestionamiento.

Indagar implica saber preguntar desde los hechos y no desde los prejuicios. Indagar implica no buscar de forma automática las razones y explicaciones de por qué suceden las cosas, sino abrirse al relato de nuestro interlocutor.

Esta comprensión es crítica, ya que al realizar una pasantía, somos una “visita” no necesariamente deseada que se acerca a un equipo de trabajo específico, ya formado, y cuya cotidianidad se ve alterada con nuestra sola presencia. Si queremos comprender qué hacen, cómo hacen lo que hacen, para qué lo hacen, y por qué lo hacen, debemos sacudirnos conscientemente de nuestros prejuicios. Debemos abandonarlos y quedarnos en una duda muda. Es decir saber callar y mantener en suspenso los motivos y razones que creemos explican o justifican las situaciones que se dan en una sucursal.

Saber indagar es difícil porque consiste en saber hacer las preguntas correctas, sin afirmaciones, sin juicios de por medio, sino de forma abierta como cuando éramos niños. Y confirmar cada tanto si lo que estamos entendiendo es así verdaderamente.

 

2.- Empatizar no necesariamente implica compartir.

La empatía comprendida como la capacidad de percibir, en un contexto común, lo que otro individuo puede sentir, implica la comprensión de las circunstancias que vive el otro, y a partir de eso participar afectivamente de ese sentimiento.

Empatizar por lo tanto es saber ponerse en el lugar del otro, pero no por ello justificar o estar de acuerdo con la forma en que se desenvuelve el otro. Es saber comprender desde la profundidad de los sentimientos porque el otro actúa de cierta forma, pero no necesariamente justifcarla ni menos creer que uno obraría de esa manera. Y en ello, saber callarse el típico “claro, tienes toda la razón” es crucial. Es mejor ser honestos y omitirla.

Saber diferenciar esto fue crucial en el transcurso de mi pasantía ya que primero tuve que hacer el ejercicio de comprender, y desde allí compartir el sentimiento –empatizar-, sin llegar al juicio necesariamente o a expresar necesariamente el “tienes razón”. Esto no sólo se materializó en omitir mis propias opiniones, sino en atender mucho más el contexto de lo que le pasa a los colaboradores que trabajan en un sucursal, que en las explicaciones y en expresar mi acuerdo y/o agrado respecto de esas situaciones.

En efecto, desprenderse del prejuicio requiere de una concentración que tuve que ejercer en esos cuatro días de manera consciente y concentrada, tratando de escuchar las razones de los ejecutivos, jefes y agente de sucursal, y sobre todo observando con atención la forma en que realizan su trabajo.

 

3.- Salir de nuestras zonas de confort.

Como comenté, el programa en el que estuve involucrada tiene como sustrato de fondo internalizar la experiencia de clientes del banco a partir de los trabajadores de sucursal que están en contacto con nuestros clientes.

Por el rol que cumplo en el banco este objetivo podría parecer fácil como ejercicio. Me dedico a esto. Sin embargo, por el mismo hecho de tener un alto conocimiento sobre la disciplina Experiencia de cliente, esto representó un desafío mayor: salir de mi zona de confort.

Una zona de confort donde pude comprobar que por lejos quienes más y mejor me dieron lecciones fueron los propios clientes. En efecto, el primer día en sucursal viví una experiencia extraordinaria donde una clienta se acercó a mi para darme lecciones de “experiencia de cliente”. Callada y atenta, escuché su molestia, su impresión y cómo sus expectativas con el banco no se estaban cumpliendo, porque definitivamente la experiencia es ese gap entre lo que esperan los clientes y lo que finalmente les toca vivir.

Los puntos esgrimidos por esa clienta yo no los vi estando detrás del mesón (atención de cliente) donde me encontraba. Todos los detalles que ella recabó fueron invisibles, por mucho que yo estuviese del lado del PECC. Con lo cual, esto representa un desafío mayor para el programa, no basta con estar desde el PECC, sino desde ese lugar conocer qué está pasando con ojos de cliente.

 

4.- La sucursal como un cuerpo, como un todo.

Puede sonar cliché pero en el caso de una sucursal el entendimiento respecto de los colaboradores de una oficina como un todo se extrema.

La pasantía se organizó de tal forma en que cada día se destinaba a un foco en particular: acompañar al agente de sucursal, realizar labores de facilitador de autoservicio, comprender la labor comercial de los ejecutivos, la gestión que se realiza detrás del mesón, detrás de las cajas, en el lugar del cajero tesorero, de quien es responsable de los procesos internos, del jefe de operaciones, jefe de atención a clientes, entre otros.

El trabajo básicamente lo ejercí a modo de observación participante. No me tocó ni quise personalmente atender, por desconocimiento de la operativa de las plataformas básicamente. Entiendo otros colegas más adelantados que yo sí pudieron realizar este trabajo. Lo que más ejercí fue la labor de facilitador que suelen cumplir anfitriones o vigilantes personales, derivando a las máquinas de autoservicio o a mesón o caja.

Observando el rol que cada uno cumple, y al cabo de cuatro días de profunda observación, me quedó más que claro que al igual que las piezas de un puzzle, en la sucursal son todos necesarios para conseguir los objetivos de grupo. Nadie sobra, por el contrario todos y cada uno resulta imprescindible pues el trabajo es en cadena. Este funcionamiento es más pronunciado que en las áreas centrales, donde al fin al cabo hay tareas y funciones que un colega puede realizar por otro. En la sucursal donde estuve -que además atiende una gran cantidad de clientes pese a ser una oficina pequeña-, el trabajo en equipo es vital.

 

5.- Profundizar sobre el sentido de urgencia en lo que hacemos.

Lo que me llevo como aprendizaje final de mi visita es que cada actividad, acción y omisión en lo que hacemos en nuestra día a día vale. Salí con un sentido de urgencia que inyectó profundidad respecto de mi rol, pero también de poder contagiar al resto respecto de la necesidad de ponerle amor o si quieren cariño a lo que hacemos.

Sólo con empatía, comprensión y urgencia por priorizar las tareas que hacemos, y dejar el lamento y la queja atrás, nuestro trabajo tendrá más relevancia y verá la luz en pos de una sucursal que –confiada- espera en las buenas estrategias que se piensan desde casa matriz.

 

Un resumen

Una pasantía como la descrita puede ser un excelente forma para profundizar en los problemas y dificultades que enfrentan día a día nuestros clientes. Pero también para comprender qué valoran, por qué lo valoran, cómo necesitan nuestras respuestas, a través de qué canales.

Para que sea un éxito entonces debemos dejar atrás nuestros prejuicios, comernos la duda, abrirnos a motivos y formas de hacer que no necesariamente son los nuestros, estar conscientes de que el “lente” de la sucursal que visitamos puede estar empañado o tener un color tornasol específico y por tanto es sólo un dato, no “la verdad”. Sólo así comprenderemos que finalmente una visita a sucursal es una experiencia por excelencia que viene a ser un viaje, un proceso, más que un fin en sí mismo.

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