Puntos esenciales para un salto en transformación

Escribe Juan Luis Martínez C..

Cuando surge internet y pasada la primera vista de considerarlo una herramienta de comunicación, cercana a la publicidad clásica, se pasa a una etapa de digitalizar las tareas entre empresa y clientes/usuarios. Son lo últimos años del siglo pasado.

En ese momento se estableció un avanzado conocimiento sobre las necesidades de los usuarios, el que sin embargo no pudo ser del todo aprovechado:

  • la tecnología y sus limitaciones restringían a algo más que cambios en consulta y transacciones obvias. Y aún así eran cambios que impactaban.

 

  • las organizaciones se abrían pero a la vez se negaban, con acciones más que con palabras, a cuestionar la relación que tenían con sus clientes/usuarios.

 

  • El diseño centrado en usuario era sólido, pero las empresas miraban extarño eso de pensar/diseñar desde los de afuera, los usuarios/clientes.

 

Esa primera etapa permitió pasar a digital lo que era presencial, un “sin papeles” básico, una simplificación de los sistemas bajo la atenta revisión y decisión de tecnología y la desconfianza de las “áreas de negocio”. Se descubrió en la práctica el potencial de la herramienta.

Fue la disponibilidad de dispositivos de gran capacidad y facilidad de acceso lo que facilitó su masificación y demostró la necesidad, ya imperiosa, de las organizaciones de enfrentar las nuevas condiciones que se venían. Esta etapa, asombra a los reacios y genera una demanda por saber del usuario/cliente. Desempolva y estiliza las metodologías buscando controlar lo que parece imprescindible controlar.

Sin embargo, la nueva época presenta barreras para terminar de crear un cambio de relación entre organizaciones y personas, proyectar con solidez el impacto en el negocio de nuevas formas de relación y sobre todo en la mutación/adaptación que debe lograr como organización.

Entre los puntos que una organización en evolución debe trabajar y perfeccionar para proyectarse están:

 

Poner el foco en las necesidades, la vida cotidiana, lo sistémico.

Apuntar a lo más inmediato puede no ser lo más efectivo. El foco en los dispositivos, siguiendo los cambios de la tecnología, es una carrera sin fin ya que cambiarán más rápido de lo que se pueda responder.

Se debe pensar y crear desde las personas, creando servicios por sobre funciones, lo que permitirá ser una ayuda necesaria y no una novedad o moda. El concepto es simple pero la bajada es compleja: el propósito es ser parte de la vida de otros y no al revés.

Los usuarios/clientes no desean ni viven para nuestros productos/servicios, viven su vida, buscando ayudarse con aquello que se las haga más fácil. Los dispositivos son un intermedio que no define el fin, por lo que una relación/interacción no debe depender de ellos. La vida de nuestros usuarios/clientes tiene más aristas que las que definen los productos/servicios, la clave es ser parte de esa vida.

 

Aprender a escuchar sin ser literal

Los problemas son el síntoma de algo que no funciona, sin embargo, pueden no ser el fondo. La paradoja es esta: lo que dices que te duele no es necesariamente lo que hay que curar, aunque sea lo primero por hacer. El síntoma no es la enfermedad.

Ante eso oír no es escuchar. Si bien debemos atacar los síntomas y corregir lo que existe, por muy bien que lo hagas no es rediseñar o innovar. Por lo mismo cada cambio que hagamos debe saber el qué, el porqué y el para quién. Con claridad de hacia dónde vamos, aunque no sea aún visible la meta. La forma interpreta una función, se necesitan mutuamente, la función no sólo es lo que es sino que debe saber lo que quiere ser.

 

Generar nuevo conocimiento, aprendiendo de lo avanzado

Muchos desarrollos de nueva generación no arrastran el conocimiento adquirido y repiten fórmulas y errores ya conocidos, incluyendo fallos básicos, los que van corrigiendo pero a costa de retrasar su velocidad de modificación.

Las bases del diseño de interacción, diseño de información, arquitectura de información existen y son sólidos, el valor es modularlo a las posibilidades y el momento en el que ocurren. No se debe comenzar de cero, no aporta descubrir que el agua moja. Si bien nadie sabe mejor un trabajo que quien lo hace cada día, el desafío es unirlo y crear sinergia con el conocimiento existente

 

¿Qué pasa si estos temas confunden los avances?

De un boicot oculto en primera etapa, la negación de algo nuevo, sigue la obsesión por el control de todo, por sobredimensionar el efecto e imponerse metas no realistas. Eso incluye descuidar los flancos que parecen menos importantes pero que resultan vitales en todo movimiento brusco, necesario en muchas partes de un proceso de transformación.

Lo esencial es trabajar con convicción, además de estos puntos, los elementos que no deben olvidarse: la colaboración entre personas, la solidez de las relaciones, la coherencia de los valores que nos unen, de las exigencias que todos debemos crear, pedir   y cumplir. En ese marco la estructura de la organización debe flexibilizarse de cara a un cambio que se intuye y asusta.

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

La innovación que falta en las organizaciones

Escribe Juan Luis Martínez C..

La innovación siempre ha existido y han generado cambios que la historia y la distancia del momento dónde ocurrieron lograron mostrar. Muchas no se plantearon como innovación y sólo parecieron respuestas obvias a nuevos problemas u oportunidades más o menos evidentes.

Hoy el tema de la innovación, a partir de la tecnología y el cambio en la relación con los clientes/usuarios, se ha convertido en una tarea que las organizaciones han tomado y agregado a su estructura. Han surgido las áreas de innovación.

Lo que ha concentrado los esfuerzos, grosso modo, ha sido lo relativo a:
– la tecnología y la transformación digital
– los productos y servicios rediseñados para los cambios de tecnologías y dispositivos, la relación con los clientes.

Sin embargo, hay áreas de una organización que deben soportar estos cambios y que necesitan también innovar. A veces su necesidad parece menos clara, lo que requiere ser revisado con urgencia ya que afecta en positivo o negativo el resultado de los cambios que se esperan.

Las innovaciones que faltan

Es un acierto decir que toda la organización debe innovar. Y de seguro muchos están convocadas a procesos de innovación como personas. Sin embargo, hay una aclaración que debo hacer: hablo de innovar en su propia función, es un obvio que deberán incorporar tecnología y todo lo que lleve asociado, pero no ha resultado obvio que generen su propia innovación. Me referiré al impacto que los cambios, los nuevos conceptos o enfoques , así como las nuevas exigencias, tienen en la forma de hacer las cosas que cada área tiene y donde debe innovar para ser parte de una organización innovadora.

Dado que son todas las áreas de la organización la lista es extensa, pero destacaré las que deben acelerarse con mayor énfasis.

Las áreas de recursos humanos.

En selección todavía hay empresas que tienen en sus reglas de contratación la necesidad de tener un “título profesional” . Eso se desarma cuando las habilidades ya no necesitan venir de los formadores clásicos. Por ejemplo, los relativos a programación o innovación. Leer un curriculum requiere nuevos enfoques, las cosas que se hablan no son las clásicas, ya no es sólo cosa de gente joven que ha estudiado algo nuevo pueden ser mayores siguiendo un camino atípico, además los conocimientos específicos se hacen caros y no pueden tratarse como carreras clásicas. Todo ello impacta en como una organización recluta, selecciona e incorpora personas a una organización

En formación: la mezcla entre conocer el negocio y la habilidad o conocimiento especifico se mezclan de manera distinta. Se hace necesario saber de algo que es transversal, para aplicar en un negocio en particular. Y es un deseable saber como funcionan otras industrias de las cuales aprender lo que nos sirva. El autoaprendizaje es vital y la labor es facilitar el acceso y descubrir como medirlo. Si los conocimientos y experiencias no están en la educación formal, ¿cómo conseguimos a quienes lo puedan compartir?, ¿cómo los evaluamos para saber si saben lo que dicen saber?. El cómo enseñar es un tema que requiere un cambio radical.

Cultura, clima organizacional, jerarquías, incentivos y todo lo demás: los cambios en la forma de servir, vender, generar el valor de una organización, implica que la organización se ve impactada en la estructura y sus relaciones. La evaluación de las personas debe incluir adopción y uso en nuevos contextos. Todo lo que los RRHH clásicos han asumido y deberán seguir asumiendo.

En el trabajo con los equipos internos: guiando a quienes ya forman parte de la organización en la evolución, tomando y utilizando su energía en acelerar el cambio y no en impedirlo.

La búsqueda y desarrollo de líderes:  Los liderazgos serán distintos, por lo que no bastará con tener personas de confianza y se deberá mezclar a los de afuera con los conocidos. Es necesario romper paradigmas de estudios, rubros, edad y resultados. Ni los jóvenes son los salvadores ni los mayores no entienden. Se buscan líderes que se complementen en un marco común.

En las áreas de atención o servicio al cliente y áreas operativas :

Es necesario aprender a manejar el obvio y evidente temor de quienes ven disminuir sus tareas por automatización o digitalización. Adaptar y formar a nuevos entornos se convierte en un desafío que requiere de la energía de las personas que participan.
Su temor puede convertirse en el mayor freno e incluso en boicot directo a acciones de cambio o innovación.

El efecto de freno o catalizador recorre toda la jerarquía ya que quienes lideran estos equipos verán modificadas sus evaluaciones y sus incentivos, por tanto hacerlo coherentes con las necesidades de la organización, manteniendo motivación y compromiso, vuelve a ser un elemento crítico. El reconocimiento de los directivos de sus nuevas responsabilidades y el reconocimiento y recompensa que la organización haga de ellos será vital

 

En todas las otras áreas

Las áreas comerciales y de ventas, que necesitan, además de nuevas herramientas, nuevas habilidades y conceptualización del trabajo.

El área legal, sobre todo en temas de digitalización y eliminación de papeles debe explorar y empujar a la organización a asumir cambios, debe ser considerada en los proyectos de innovación y debe ser formada en el concepto de diseño centrado en el usuario.

El área de Marketing en la forma de comprender el comportamiento de sus usuarios/clientes y en la reinvención de lo que era la publicidad.

Y cada área en descubrir sus brechas y la forma de hacer las cosas que debe evolucionar. Siempre en conjunto con las demás áreas, esto no es una competencia de quien hace lo más extraño, llevarlo a ese plano es infantilismo de innovación. El marco es el negocio, las personas, el contexto.

Ya es la hora de Innovar para todos

Hace más de un año hablé de esto con algunos Gerentes de Recursos Humanos y la recepción fue disímil. Obviamente algunos comenzaron a estudiar y darle vueltas a la conversación, repitiéndola y generando caminos que les han abierto un nuevo mundo. Con otros no fue posible que vieran el valor de ser líder en un proceso organizacional de Transformación Digital. El hecho que no vieran algo formal sobre lo que hablábamos, un producto o un servicio o una disciplina, les hizo parecer innecesario buscar algo más allá las respuestas clásicas a los problemas que ya conocían, sin lograr visualizar su rol.

Hoy ya llegó el momento de liderar, guiando una organización que cambia, en un entorno que cambia. Innovar también es para los que dan forma a una organización. Innovar debe ser una forma de ser de la organización y no la responsabilidad de un área.

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

 

Transformación: tres niveles básicos

Escribe Juan Luis Martínez C..

En tiempos que la idea de transformación en las organizaciones se hace fuerte es imprescindible que estas tomen en cuenta que la transformación digital no es digitalizar. O más específico que no es sólo digitalizar, menos aún crear apps o sólo enseñar una manera distinta de trabajar o un nuevo lenguaje. Digitalizar quizás sea lo más urgente y visible, pero no por ello es lo más díficil.

La transformación digital impacta y requiere de otras transformaciones que deben ir a la par o más rápidas incluso. Y no es paradoja la forma también transforma la función, y si queremos ser efectivos forma y función deben ir retroalimentándose.

 

La transformación digital como punta de lanza

Es la que más impacta ya que entrega dispositivos nuevos y en constante cambio, versiones remozadas de interacciones conocidas, redescubrimiento de pruebas conocidas, nuevas caras para nuevos temas, es lo que las personas ven con más facilidad. Lo digital convierte en ubicuo e instantáneo cosas que no lo eran, lo que le hace brillar y maravillar. Es lo más material que podemos ver de lo que llaman digital. Como hay mucho escrito sobre ello, seguiré con lo más desconocidos

 

La transformación cultural es base para la transformación digital

La cultura organizacional es la que acelera y guía el éxito de una Transformación Digital. Por lo mismo puede derribar cualquier transformación digital, debilitando, frenando o directamente boicoteándola. Es la manera en que una organización se relaciona de manera interna y cuales considera sus principios y valores, lo que determina la velocidad con que se adoptan nuevas formas de relación y como se cambia o modifica el concepto de persona, de servicio y de producto.

Un fallo es implantar cambios basado en lo digital sin considerar la cultura de una organización, las cosas o los cambios no son buenos en si mismos sino que dependen del contexto en el cual se aplican y en como impactan lo que se consideran valores o “la forma correcta de hacer las cosas”. Los cambios por supuesto que pueden imponerse por decreto, pero su velocidad y calidad en la aplicación, lo que redunda en la experiencia final de relación empresa-personas, está inevitablemente mediada por la valoración que se haga de ella.

Por tanto, conocer las fuerzas que pueden resistirse o acelerar un cambio debe ser incluido desde antes que se define un cambio. Es imprescindible sumar a las personas que compone la organización a las definiciones, pero no encargárselas del todo. Estas personas necesitan contrastar su conocimiento del negocio con experiencias de otros rubros, de otras industrias, conocer fracasos y sobre todo: no comenzar a inventar la rueda o descubrir que el agua moja. Esto acelera cambios y éxitos.

 

Transformación organizacional como signo de claridad

Todo lo anterior debe verse reflejado en la forma en que la organización se estructura, en como define los roles y en como recompensa. La transversalidad se convierte en un valor esencial, los datos, las conductas pueden ser compartidas y analizadas en un continuo. La organización necesita:

  • Modificar su estructura integrando funciones y tareas que antes no existían. La dificultad está en hacerlo desde arriba hacia abajo, con nuevas personas que vienen de afuera con un conocimiento que asusta y crea resquemores. Es difícil resistirse a la tentación de poner a alguien “de confianza”, pero la labor de los que ya están es apoyar al nuevo entendiendo lo que la Transformación significa. Algunos ejemplos en El miedo al extraño y los procesos de transformación en las organizaciones.
  • Cambiar recompensas ajustándolas a las nuevas conductas requeridas, a las nuevas habilidades que se desarrollan y a los nuevos procesos que se estructuran. Un error típico es mantener compensaciones que facilitan el boicot de los cambios, por ejemplo, no valorar la autoatención de los usuarios finales como un logro de las personas en presencial.
  • Crear y facilitar las relaciones interáreas, con apoyo de la estructura, eliminando distinciones basadas en las metas de los equipos y no en las necesidades de las personas. Las personas, que siempre las hay al fin de toda relación, aunque sea un B2C, no se reconocen en las clasificaciones que se hacen, y transitan entre su vida personal y laboran sin distinciones finas. Sólo viven. Por ejemplo: los bancos tienden a clasificar a sus clientes en personas y empresas en lo grueso, pero en la vida, las personas pueden tener doble rol, querer unir todas sus interacciones con un banco y utilizan para sus proyectos todo lo que tienen a mano.

 

Eso es lo básico, pero no lo único. Muchos detalles permiten llevar a buen final un proceso de Transformación, lo esencial es esto: no es tecnología, es personas y relaciones lo que asegura el éxito. La tecnología debe ser buena como base. Las personas permiten que vaya por buen camino y se integre a la vida.

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Miedos y resistencias al cambio que produce la tecnología

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

Tecnologizar y Transformar

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Incorporar tecnología en las organizaciones siempre genera polémica, desde los costos hasta el proceso y además genera resistencias. Toda esta polémica surge de la necesaria interacción de personas, las que no logran ponerse de acuerdo sobre qué hacer, para qué hacerlo y obviamente sobre cómo hacerlo.

Una vez superada la barrera de aceptar la incorporación de la tecnología, viene la pregunta sobre cómo de hacerlo. Si la organización lo afronta desde un punto de vista exclusivamente tecnológico se convierte en una especie de mal necesario, un costo de ser moderno que hay que tolerar, un cambio que al final se acepta hacer ya que refleja un deseable: ser moderno y tecnológico. Tecnologizar lo han hecho todas las organizaciones y sin duda ya no son iguales que antes. Pero tampoco son diferentes, ni lo sienten, ni las perciben asi.

Si por el contrario las carambolas que produce la tecnología son vistas en todas sus aristas y se evalúan a la luz del negocio o la misión de la organización, considerando como se impactará a las personas y su vida, podemos estar en un proceso de Transformación Digital. Este enfoque permitirá alcanzar lo que todos buscan: utilizar la tecnología y no “sufrirla”.

Si bien no es posible detallar en un par de páginas todo lo que estos dos conceptos engloban, si vale el ejercicio de acercarse a las diferencias entre uno y otro. El valor es pensar antes de hacer, entender y reconstruir la organización, proponer nuevas relaciones y saber cómo estamos siendo recibidos.

Tecnologizar

Se entiende como la acción de pasar procesos y procedimientos a medios digitales o tecnológicos. Por ejemplo, tener una ficha digital, dar número con un tótem, tener una web o una aplicación para informar el status que tiene la persona con una organización, etc. Las tareas se convierten en requerimientos y la tecnología se encarga de hacerlo más ordenado, rápido y controlable. Esa es al menos la promesa.

Normalmente, tecnologizar contiene por el lado positivo:

– Estandarización de tareas
– Servicios de autoatención o atención a distancia
– Rapidez en respuestas de consultas
– Mejor recopilación de datos
– Y varios más que sin duda justifican el gasto hecho

No obstante, por el lado negativo, tecnologizar implica:

– Largos procesos de implementación de software cuando son centrales… y muchos muertos en el camino. “Al menos dos gerentes caen por cambio de core”, dicen en organizaciones financieras

– Gestión del cambio entendido como capacitar a las personas en su uso, convencer que es lo mejor y motivar para creerlo. Aún al día de hoy escucho la pregunta de ¿hay que enseñarles a los usuarios/clientes a usar esto?

– Proliferación de sistemas distintos, gestionados por áreas específicas: y como resultado se llega a tener más de un sistema haciendo lo mismo, recopilando los mismos datos pero de distintas maneras

– Rigidez en procedimientos y lentitud ante imprevistos o cambios de condiciones: se generan demoras fuera de toda lógica para cambiar algo irrelevante o para dar respuesta a realidades cambiantes

– Promesa de eliminación de papeles, que no se cumple e incluso los incrementa: a partir de los errores, lo extraordinario o las vicisitudes del comportamiento humano, como por ejemplo el sentido común, van generando necesidad de complementar a las máquinas

– Organizaciones “amarradas” a la máquina: lo que ella puede hacer es lo que el negocio entrega, aunque veamos que el mundo va a otro ritmo.

 

Transformar

Por definición es hacer que algo cambie de forma y aspecto, sin necesariamente cambiar su esencia. La clave está en saber cuál es la esencia de cada organización y que significará cambiar hasta ser diferente, sin dejar de tener su esencia.

Si bien todo cambio tecnológico impacta la organización y cambia su forma de hacer las cosas, la profundidad y proyección en los diversos espacios que existen es la que determina si estamos frente a una transformación y, si sumamos tecnología, basada en lo digital.

Transformar considerando la tecnología lleva a cambios en el perfil de personas que se necesitan, en las habilidades y conocimientos que deben desarrollarse u obtenerse del mercado. Es un punto de riesgo ya que las decisiones nacen del interior, y la paradoja es que quienes están dentro eligen a los nuevos, que a la larga terminarán por reemplazarlos. La preparación de las áreas de alta gerencia es crítica para que puedan elegir correctamente sin dejarse encandilar por modas o ideas que parecen brillantes.

Una Transformación necesariamente impactará dogmas sagrados: por ejemplo, los productos y servicios, que en general funcionan y desde hace mucho tiempo, por tanto se comienza a trabajar para algo que debería, o podría, pasar. Ante eso es comprensible que la mayor resistencia nace de ir hacia algo que no está definido y que implicará eliminar lo que tenemos, pero que “¡funciona!” o al menos eso parece.

Otro dogma es el de la división del negocio y estructura de la organización. Lo digital elimina las diferencias producidas entre cada “dueño” de una parte del negocio, de algunos de los sistemas o de la tecnología y su control. Se reorganizan las responsabilidades desde el objetivo y propósito de la organización y no desde las áreas internas peleando por su espacio. La visión de transformación es de vida y holística, y los sistemas deben, y pueden, adaptarse a esos principios. Es aquí donde se cuestionan segmentaciones, divisiones, mercados y otras maneras clásicas de dividirse y organizar un negocio o una misión.

Otra característica de la Transformación Digital es el valor de las personas. A nivel interno aportan su conocimiento del trabajo que hacen y aportan detalles que pueden hacer la diferencia. A nivel externo, usuarios y clientes, que ya se mueven en un mundo digital, toman mayor control. Todo debe ser más transparente, ubicuo e instantáneo. Necesitan organizaciones que en lo cotidiano hagan cosas por ellos. Necesitan algo más que lo que se conocía por producto.

Lo anterior obliga a rehacer las formas de contacto. Por ello es imprescindible saber que eso no se descubre preguntando: “señor usuario/cliente ¿qué quiere? ¿le gusta esto?”. Ante eso cada organización debe entender cuál es su rol, su discurso y sus tareas, a partir de las personas. No es un tema de opinión, es un tema de vida cotidiana, tanto fuera como dentro de la organización. No existe negocio, tecnología y resultados sin personas de por medio y sin el comportamiento que ellas tienen.

Se suma a todo esto el diseño, entendida como la necesaria consideración del origen y fundamento de la disposición de ciertos elementos y la visión de los efectos de las decisiones en los elementos de la organización y sus interacciones con usuarios/clientes y el medio. Ya no es sólo la imagen. Diseñar es parte de la esencia de transformarse , es saber que lo que se hace tiene efectos y que debemos saber cuáles son.

 

Tecnología no es solo tecnología.

El factor clave es la incorporación de las personas, su comportamiento, expectativas y necesidades en este nuevo marco de trabajo. Es la mezcla entre el conocimiento experto, basado en la tecnología, y el conocimiento de vida, de uso, de utilidad que la tecnología debe apoyar. La tecnología nace por las personas, por su vida cotidiana.

Por definición todos los productos y servicios nacen para satisfacer una necesidad y las organizaciones responden a un marco de negocio o una misión. Y en ambos casos los efectos de lo que se hace impacta en algún punto a personas, a su vida personal a su vida en el trabajo, a su vida cotidiana.

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

¿Servicio?

Escribe Jorge Garrido G., Director de Amable Perú.

Importantes indicadores se asocian hoy al Servicio. Detrás de la búsqueda de diferenciación por “Experiencia” está el “Diseño de Servicios”. “Calidad de Servicio” es una métrica valorada. Hay un sector completo en la economía, el terciario, clasificado como “Servicios”.

Pero ¿Qué entendemos por “Servicio”? ¿Qué es servir? ¿Qué es ser servido? ¿Por qué algunas cosas sirven y otras no?

Una vez cuando un joven ejecutivo dijo “estamos para servirle” a un señor de edad avanzada que requería atención, éste le respondió con amabilidad, casi afecto paternal: “No. Ustedes están para venderme cosas. No para servirme. El servicio es otra cosa”.

¿Qué es esa otra cosa?

Todos, como el caballero,  lo hemos mirado así de crudo en alguna ocasión en la que fue demasiado evidente que el interés detrás del supuesto servicio -casi sin dar servicio alguno como origen del impasse- era sólo obtener a cambio un beneficio económico con el mínimo esfuerzo.

Esto me hace pensar e la importancia de ser cuidadosos y responsables con el uso de las palabras. Muchas veces, cuando se venden “Servicios”, no hay, ni siquiera disfrazado, un interés real por servir a quien los está comprando. ¿Quién no lo ha experimentado alguna vez en un restorán en Chile (sí, en Chile, particularmente en Chile)?

El cliente final es un personaje extraño: quiere de nosotros mucho menos de lo que nosotros queremos que quiera. En general, se conforma con cosas muy básicas y simples (que no es lo mismo que conformarse con poco). Pero valora mucho ser bien tratado en esas cosas básicas. Y valora bastante menos los intentos de seducción por adquirir otras cosas, de supuesto valor agregado, si no las ha pedido o no  le “sirven”, sobre todo si le desvían la atención sobre lo que realmente le es prioritario.

Lo pondré con un ejemplo:

-Nuevo servicio estrella desde la perspectiva de una compañía de telecomunicaciones: Triplepack con más canales, teléfono fijo gratis e ilimitado y banda ancha de más megas, por un módico costo de upgrade sobre el plan actual.

-Servicio que realmente sería estrella desde la perspectiva del cliente:cuando haya una promoción sobre el plan que ya tengo contratado, aplíquenmela también a mí y no solamente al cliente nuevo.

Pensando en el negocio, y teniendo claras las rápidas objeciones que vendrán desde esa vereda, una pregunta válida es: un cliente al que se le concede un servicio como el del segundo caso ¿tiene más posibilidades de hacer en el futuro el upgrade del primer caso, más convencido que nunca, porque sabe que en ese nuevo y más caro plan, va a volver a ser tratado de la manera selecta que siempre había querido?

No es casual que plantee este ejemplo con telecomunicaciones, industria en la cual -no es ningún misterio- la percepción de calidad de servicio y la tasa de rotación de clientes insatisfechos por esta causa es un desafío grande.

Lo planteado hasta aquí puede seguir sonando muy ingenuo. Por eso agrego un dato: hay información aparentemente fidedigna -he leído varios estudios coincidentes en esa línea, he testeado servicios con “millennials” y, por último, basta con ser observador de los movimientos de nuestra sociedad- que dice que las nuevas generaciones de clientes tienen otro tipo de empoderamiento. Valoran las experiencias, son selectivos, no siempre eligen por precio, comparan globalmente y tienden a ser conscientes de que muchas veces tienen ellos “el sartén por el mango”; tan conscientes como el sabio señor del inicio, pero, sin duda, menos pacientes. Todo lo cual me hace sospechar que en el futuro cercano va a ser cada vez más difícil sostener el eufemismo del “buen servicio” cuando en realidad se esté dando un mal servicio.

Así que recomiendo:

-Investigar y entender CON LAS METODOLOGÍAS ADECUADAS qué es un buen servicio para el cliente. Tener clara su lista de prioridades siempre. Aunque algunas de esas cosas jamás se le podrán dar, es valioso tener claridad para, al menos, no cometer errores garrafales como, en una misma interacción, negarle lo que pare él es justo lo más prioritario y ofrecerle a cambio aquello que ni siquiera figura en su lista de prioridades, sólo porque lidera otra lista de prioridades: las comerciales internas.

-Ir al origen. Cuando crecieron y se enriquecieron, muchas empresas sacaron las fichas de la preocupación por el servicio que originalmente prestaban y las pusieron en obtener el máximo provecho financiero sobre sus grandes carteras. Recomiendo pensar en cómo se inició todo. ¿Qué valores reales vendía originalmente una compañía  -lo que le permitió nacer y crecer- versus qué valores artificiales está intentando vender ahora?

-Simplificar. El 80/20 para los clientes normalmente es claro. Muy claro. Y está formado por pocas cosas. Pero valiosas. ¿Qué nos cuesta ponerlo a su disposición sin rodeos y dejar todo lo demás en segundo plano?

-Equilibrar la mirada. Hay demasiada gente inventando servicios desde la lógica financiera de las compañías y demasiada poca en la calle palpitando con los clientes qué cosas tienen verdadero valor para ellos.

(Por supuesto, todo lo anterior aplica, con idéntica energía, para los servicios que brindamos los consultores).

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

Publicado originalmente por su autor en febrero de 2016.

 

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