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Tecnologizar y Transformar

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Incorporar tecnología en las organizaciones siempre genera polémica, desde los costos hasta el proceso y además genera resistencias. Toda esta polémica surge de la necesaria interacción de personas, las que no logran ponerse de acuerdo sobre qué hacer, para qué hacerlo y obviamente sobre cómo hacerlo.

Una vez superada la barrera de aceptar la incorporación de la tecnología, viene la pregunta sobre cómo de hacerlo. Si la organización lo afronta desde un punto de vista exclusivamente tecnológico se convierte en una especie de mal necesario, un costo de ser moderno que hay que tolerar, un cambio que al final se acepta hacer ya que refleja un deseable: ser moderno y tecnológico. Tecnologizar lo han hecho todas las organizaciones y sin duda ya no son iguales que antes. Pero tampoco son diferentes, ni lo sienten, ni las perciben asi.

Si por el contrario las carambolas que produce la tecnología son vistas en todas sus aristas y se evalúan a la luz del negocio o la misión de la organización, considerando como se impactará a las personas y su vida, podemos estar en un proceso de Transformación Digital. Este enfoque permitirá alcanzar lo que todos buscan: utilizar la tecnología y no “sufrirla”.

Si bien no es posible detallar en un par de páginas todo lo que estos dos conceptos engloban, si vale el ejercicio de acercarse a las diferencias entre uno y otro. El valor es pensar antes de hacer, entender y reconstruir la organización, proponer nuevas relaciones y saber cómo estamos siendo recibidos.

Tecnologizar

Se entiende como la acción de pasar procesos y procedimientos a medios digitales o tecnológicos. Por ejemplo, tener una ficha digital, dar número con un tótem, tener una web o una aplicación para informar el status que tiene la persona con una organización, etc. Las tareas se convierten en requerimientos y la tecnología se encarga de hacerlo más ordenado, rápido y controlable. Esa es al menos la promesa.

Normalmente, tecnologizar contiene por el lado positivo:

– Estandarización de tareas
– Servicios de autoatención o atención a distancia
– Rapidez en respuestas de consultas
– Mejor recopilación de datos
– Y varios más que sin duda justifican el gasto hecho

No obstante, por el lado negativo, tecnologizar implica:

– Largos procesos de implementación de software cuando son centrales… y muchos muertos en el camino. “Al menos dos gerentes caen por cambio de core”, dicen en organizaciones financieras

– Gestión del cambio entendido como capacitar a las personas en su uso, convencer que es lo mejor y motivar para creerlo. Aún al día de hoy escucho la pregunta de ¿hay que enseñarles a los usuarios/clientes a usar esto?

– Proliferación de sistemas distintos, gestionados por áreas específicas: y como resultado se llega a tener más de un sistema haciendo lo mismo, recopilando los mismos datos pero de distintas maneras

– Rigidez en procedimientos y lentitud ante imprevistos o cambios de condiciones: se generan demoras fuera de toda lógica para cambiar algo irrelevante o para dar respuesta a realidades cambiantes

– Promesa de eliminación de papeles, que no se cumple e incluso los incrementa: a partir de los errores, lo extraordinario o las vicisitudes del comportamiento humano, como por ejemplo el sentido común, van generando necesidad de complementar a las máquinas

– Organizaciones “amarradas” a la máquina: lo que ella puede hacer es lo que el negocio entrega, aunque veamos que el mundo va a otro ritmo.

 

Transformar

Por definición es hacer que algo cambie de forma y aspecto, sin necesariamente cambiar su esencia. La clave está en saber cuál es la esencia de cada organización y que significará cambiar hasta ser diferente, sin dejar de tener su esencia.

Si bien todo cambio tecnológico impacta la organización y cambia su forma de hacer las cosas, la profundidad y proyección en los diversos espacios que existen es la que determina si estamos frente a una transformación y, si sumamos tecnología, basada en lo digital.

Transformar considerando la tecnología lleva a cambios en el perfil de personas que se necesitan, en las habilidades y conocimientos que deben desarrollarse u obtenerse del mercado. Es un punto de riesgo ya que las decisiones nacen del interior, y la paradoja es que quienes están dentro eligen a los nuevos, que a la larga terminarán por reemplazarlos. La preparación de las áreas de alta gerencia es crítica para que puedan elegir correctamente sin dejarse encandilar por modas o ideas que parecen brillantes.

Una Transformación necesariamente impactará dogmas sagrados: por ejemplo, los productos y servicios, que en general funcionan y desde hace mucho tiempo, por tanto se comienza a trabajar para algo que debería, o podría, pasar. Ante eso es comprensible que la mayor resistencia nace de ir hacia algo que no está definido y que implicará eliminar lo que tenemos, pero que “¡funciona!” o al menos eso parece.

Otro dogma es el de la división del negocio y estructura de la organización. Lo digital elimina las diferencias producidas entre cada “dueño” de una parte del negocio, de algunos de los sistemas o de la tecnología y su control. Se reorganizan las responsabilidades desde el objetivo y propósito de la organización y no desde las áreas internas peleando por su espacio. La visión de transformación es de vida y holística, y los sistemas deben, y pueden, adaptarse a esos principios. Es aquí donde se cuestionan segmentaciones, divisiones, mercados y otras maneras clásicas de dividirse y organizar un negocio o una misión.

Otra característica de la Transformación Digital es el valor de las personas. A nivel interno aportan su conocimiento del trabajo que hacen y aportan detalles que pueden hacer la diferencia. A nivel externo, usuarios y clientes, que ya se mueven en un mundo digital, toman mayor control. Todo debe ser más transparente, ubicuo e instantáneo. Necesitan organizaciones que en lo cotidiano hagan cosas por ellos. Necesitan algo más que lo que se conocía por producto.

Lo anterior obliga a rehacer las formas de contacto. Por ello es imprescindible saber que eso no se descubre preguntando: “señor usuario/cliente ¿qué quiere? ¿le gusta esto?”. Ante eso cada organización debe entender cuál es su rol, su discurso y sus tareas, a partir de las personas. No es un tema de opinión, es un tema de vida cotidiana, tanto fuera como dentro de la organización. No existe negocio, tecnología y resultados sin personas de por medio y sin el comportamiento que ellas tienen.

Se suma a todo esto el diseño, entendida como la necesaria consideración del origen y fundamento de la disposición de ciertos elementos y la visión de los efectos de las decisiones en los elementos de la organización y sus interacciones con usuarios/clientes y el medio. Ya no es sólo la imagen. Diseñar es parte de la esencia de transformarse , es saber que lo que se hace tiene efectos y que debemos saber cuáles son.

 

Tecnología no es solo tecnología.

El factor clave es la incorporación de las personas, su comportamiento, expectativas y necesidades en este nuevo marco de trabajo. Es la mezcla entre el conocimiento experto, basado en la tecnología, y el conocimiento de vida, de uso, de utilidad que la tecnología debe apoyar. La tecnología nace por las personas, por su vida cotidiana.

Por definición todos los productos y servicios nacen para satisfacer una necesidad y las organizaciones responden a un marco de negocio o una misión. Y en ambos casos los efectos de lo que se hace impacta en algún punto a personas, a su vida personal a su vida en el trabajo, a su vida cotidiana.

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

¿Servicio?

Escribe Jorge Garrido G., Director de Amable Perú.

Importantes indicadores se asocian hoy al Servicio. Detrás de la búsqueda de diferenciación por “Experiencia” está el “Diseño de Servicios”. “Calidad de Servicio” es una métrica valorada. Hay un sector completo en la economía, el terciario, clasificado como “Servicios”.

Pero ¿Qué entendemos por “Servicio”? ¿Qué es servir? ¿Qué es ser servido? ¿Por qué algunas cosas sirven y otras no?

Una vez cuando un joven ejecutivo dijo “estamos para servirle” a un señor de edad avanzada que requería atención, éste le respondió con amabilidad, casi afecto paternal: “No. Ustedes están para venderme cosas. No para servirme. El servicio es otra cosa”.

¿Qué es esa otra cosa?

Todos, como el caballero,  lo hemos mirado así de crudo en alguna ocasión en la que fue demasiado evidente que el interés detrás del supuesto servicio -casi sin dar servicio alguno como origen del impasse- era sólo obtener a cambio un beneficio económico con el mínimo esfuerzo.

Esto me hace pensar e la importancia de ser cuidadosos y responsables con el uso de las palabras. Muchas veces, cuando se venden “Servicios”, no hay, ni siquiera disfrazado, un interés real por servir a quien los está comprando. ¿Quién no lo ha experimentado alguna vez en un restorán en Chile (sí, en Chile, particularmente en Chile)?

El cliente final es un personaje extraño: quiere de nosotros mucho menos de lo que nosotros queremos que quiera. En general, se conforma con cosas muy básicas y simples (que no es lo mismo que conformarse con poco). Pero valora mucho ser bien tratado en esas cosas básicas. Y valora bastante menos los intentos de seducción por adquirir otras cosas, de supuesto valor agregado, si no las ha pedido o no  le “sirven”, sobre todo si le desvían la atención sobre lo que realmente le es prioritario.

Lo pondré con un ejemplo:

-Nuevo servicio estrella desde la perspectiva de una compañía de telecomunicaciones: Triplepack con más canales, teléfono fijo gratis e ilimitado y banda ancha de más megas, por un módico costo de upgrade sobre el plan actual.

-Servicio que realmente sería estrella desde la perspectiva del cliente:cuando haya una promoción sobre el plan que ya tengo contratado, aplíquenmela también a mí y no solamente al cliente nuevo.

Pensando en el negocio, y teniendo claras las rápidas objeciones que vendrán desde esa vereda, una pregunta válida es: un cliente al que se le concede un servicio como el del segundo caso ¿tiene más posibilidades de hacer en el futuro el upgrade del primer caso, más convencido que nunca, porque sabe que en ese nuevo y más caro plan, va a volver a ser tratado de la manera selecta que siempre había querido?

No es casual que plantee este ejemplo con telecomunicaciones, industria en la cual -no es ningún misterio- la percepción de calidad de servicio y la tasa de rotación de clientes insatisfechos por esta causa es un desafío grande.

Lo planteado hasta aquí puede seguir sonando muy ingenuo. Por eso agrego un dato: hay información aparentemente fidedigna -he leído varios estudios coincidentes en esa línea, he testeado servicios con “millennials” y, por último, basta con ser observador de los movimientos de nuestra sociedad- que dice que las nuevas generaciones de clientes tienen otro tipo de empoderamiento. Valoran las experiencias, son selectivos, no siempre eligen por precio, comparan globalmente y tienden a ser conscientes de que muchas veces tienen ellos “el sartén por el mango”; tan conscientes como el sabio señor del inicio, pero, sin duda, menos pacientes. Todo lo cual me hace sospechar que en el futuro cercano va a ser cada vez más difícil sostener el eufemismo del “buen servicio” cuando en realidad se esté dando un mal servicio.

Así que recomiendo:

-Investigar y entender CON LAS METODOLOGÍAS ADECUADAS qué es un buen servicio para el cliente. Tener clara su lista de prioridades siempre. Aunque algunas de esas cosas jamás se le podrán dar, es valioso tener claridad para, al menos, no cometer errores garrafales como, en una misma interacción, negarle lo que pare él es justo lo más prioritario y ofrecerle a cambio aquello que ni siquiera figura en su lista de prioridades, sólo porque lidera otra lista de prioridades: las comerciales internas.

-Ir al origen. Cuando crecieron y se enriquecieron, muchas empresas sacaron las fichas de la preocupación por el servicio que originalmente prestaban y las pusieron en obtener el máximo provecho financiero sobre sus grandes carteras. Recomiendo pensar en cómo se inició todo. ¿Qué valores reales vendía originalmente una compañía  -lo que le permitió nacer y crecer- versus qué valores artificiales está intentando vender ahora?

-Simplificar. El 80/20 para los clientes normalmente es claro. Muy claro. Y está formado por pocas cosas. Pero valiosas. ¿Qué nos cuesta ponerlo a su disposición sin rodeos y dejar todo lo demás en segundo plano?

-Equilibrar la mirada. Hay demasiada gente inventando servicios desde la lógica financiera de las compañías y demasiada poca en la calle palpitando con los clientes qué cosas tienen verdadero valor para ellos.

(Por supuesto, todo lo anterior aplica, con idéntica energía, para los servicios que brindamos los consultores).

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

Publicado originalmente por su autor en febrero de 2016.

 

Lo Estructural y lo higiénico en Transformación Digital e Innovación

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Una pregunta muy repetida cuando las organizaciones comienzan procesos de transformación en lo digital, o se plantean la innovación como meta, es por donde empezar. No responder bien esta pregunta genera confusiones que impiden evaluar, priorizar y proyectar el trabajo que se hace.

Uno de los elementos más tentadores es confiarle todo a la tecnología. Todos quienes hayan estado en esto podrán recordar soluciones “integrales” que significaron golpes con la realidad, muchos heridos y pocos resultados.

Si bien las categorías son muchas, hay una división que por básica suele olvidarse. Nos referimos a aquellos cambios o innovaciones que serán Estructurales y aquellas que son Higiénicas. Estos dos grupos pueden, y deben, tratarse en paralelo e incluso mezclarse, pero sin dejar de saber hacia donde va cada uno y el porque las hacemos.

 

Elementos higiénicos

Son básicos y de nivelación. Por ejemplo, son aquellos elementos que deben ser digitales y que no están disponibles, como una transferencia bien hecha si es un banco, o una consulta de tráfico si es en telecomunicaciones. Se refiere a las cosas mínimas de tener, son norma de mercado local o mundial y, lo más importante, son básicos para cambiar hábitos y crear Experiencias.

La única forma de crear experiencias memorables con tus clientes es teniendo servicios básicos funcionando bien. Por tanto, son imprescindibles, pero no crearán motivación ni experiencias memorables por si mismos, sólo son el paso a estar de igual a igual con otros y la base para innovar en el mercado.

¿Cuál es el riesgo? Creer que innovamos cuando sólo nivelamos. Creer que esa es la transformación digital y olvidar temas estructurales ya sean tecnológicos, organizacionales o culturales. El ser imprescindible no lo convierte en base de éxito, sólo es el punto de partida necesario.

 

Los cambios o elementos estructurales

Son aquellos que transformarán la forma de hacer las cosas, más allá de hacer digital algo que era manual. Estas creaciones o innovaciones crearán carambolas en otras áreas de la organización, lo que significará negociaciones internas muy fuertes. Afectan procesos de negocio e incluso cambian el negocio tal como se conoce actualmente.

No deben ser caprichos y se debe tener claridad de las áreas que pueden ser afectadas y lo que se debe hacer para tener un fluido paso a un nuevo estatus, potenciando sus lados positivos, controlando resistencias y llenando los espacios de incertidumbre.

Su definición no pasa por el tamaño del esfuerzo o recursos utilizados. Su valor es la influencia en procesos y en la estructura, así como los cambios culturales o de hábitos, que provoca. Cuestionan costumbres, tradiciones e ideas compartidas en la organización sobre lo que debe hacerse. Si eres un banco es cuestionar las definiciones de que es una cuenta o que es un producto y servicio, términos siempre definidos del interior y no cuestionados.

 

El riesgo de confundirlos

Sobre o subvalorar su impacto solo lleva a derrochar recursos. Siempre existen ambos y deben estar coordinados. Los factores higiénicos son básicos y tiene prioridad y urgencia, son la base sobre la cual se elaborarán verdaderas transformaciones. Los elementos estructurales son elementos que serán amenazantes, algunos con historia otros totalmente una apuesta para muchos, un cambio radical que cuestiona cosas que hasta entonces eran ley. Pero ambos requieren de liderazgos transversales, apoyo interno y conocimiento nuevo. Un ejemplo de banca esta descrito en 5 Cosas que hay que hacer para dar el salto y ser banca digital (Capire.info, mayo 2015)

La clave está en pensar más allá de la propia burbuja y en quitarle apellidos a ciertas cosas. Un ejemplo está en El necesario fin del “servicio online” (Capire.info, junio 2007) y otro en El pie derecho en proyectos digitales (Capire.info, julio 2008)

 

Cómo implementar innovación y transformación reduciendo riesgos

En todos los casos las consideraciones a tener en cuenta y los pasos a seguir son los mismos. Un repaso rápido al valor de tener una metodología, ya que más que tener una idea para hacer lo que sirve es como llegar a encontrarla.

 

1.- Pensar antes de hacer: el marco de trabajo, el problema y el destino.

Es fácil subirse a una “idea genial” y fácil encerrase en soluciones y no el proceso de solucionar. O comprar algo y luego tratar de defenderlo, buscando y queriendo ver, aquello que lo valide. Por tanto repito: primero saber que necesitamos y luego viene que compramos, o hacemos.

Es imprescindible definir el problema a resolver al interior del marco del negocio, contrastar con el punto de vista de los clientes/usuarios y ampliar los propios márgenes de análisis. Es imprescindible planificar un camino, aunque no sea claro el final si es necesario saber como avanzaremos. Un ejemplo está en Ver un sitio web como un problema de negocio (Capire.info, mayo 2007), podemos cambiar sitio web por innovación, transformación u otro similar y el resultado será igual. Otro ejemplo para entenderlo es Psicología del cambio tecnológico (Capire.info, mayo 2008)

 

2.- Probar y ensayar antes construir, el valor del diseño y su metodología.

Si ya tenemos un marco y un plan, debemos trabajar con métodos de diseño iterativo, con prototipos de bajo costo, involucrando clientes/usuarios en el diseño, no desde la opinión si no desde las necesidades cruzadas de nuestro negocio y la vida diaria de las personas a las cuales llegamos.

Se debe estudiar a los usuarios/clientes, su comportamiento, sus emociones, con métodos cualitativos apoyados en datos duros y testear en condiciones reales de uso, permitirá ahorrar muchos dolores de cabeza y mucho dinero. Con convicción y conocimiento, no por moda o por cumplir, un ejemplo de estos errores está en Mitos y leyendas sobre la usabilidad (Capire.info, febrero 2008) y otro en 13 objeciones a los estudios de usuario y porque no creerlas (Sim D´Hertefelt, Capire.info, mayo 2007)

 

3.- Implementar, construir: hacer realidad el diseño

Una vez diseñado el detalle de aquella solución que haya resultado, debemos encargar a especialistas su construcción. Deben conocer el proceso, los puntos de partida, los cambios que se produjeron y toda la historia del proyecto. Construir, por ejemplo, un servicio digital no es programar sin sentido, deben saber que se debe conseguir al hacerlo, porque y para quienes.

Construir no es diseñar, pero son tareas complementarias. La división de tareas que parece obvia entre la Arquitectura y la Ingeniería, y que nadie discute, se vuelve tenue cuando hablamos de innovación o transformación y en lugar de concebir un trabajo en equipo, todos quieren diseñar y hacer. La distinción es necesaria, y es un continuo que debe aplicarse y retroalimentarse. Un ejemplo en Gestionar el cambio para intranet y web efectivas (Capire.info, enero 2008) y en Claves para tener éxito en un cambio tecnológico (Capire.info, abril 2008)

4.- La puesta en marcha, el equipo y la evolución

Todos los cambios, transformaciones , nuevos servicios, innovaciones requieren personas que los hagan funcionar. Es cuando comienza el verdadero trabajo diario.

Es necesario formar un equipo, mantener las negociaciones con otras áreas, retroalimentarlas y sobre todo mantener vivo y en movimiento lo que se ha creado. Aplicando los principios por los cuales nació y generando cambios que lo hagan adaptable y exitoso. Todo requiere metodología y las técnicas que sean necesarias para llegar a resultados válidos. Un ejemplo en Comportamiento del consumidor: tres conductas (Capire.info, noviembre 2007)

 

Ningún cambio e innovación es para siempre. Cualquier innovación deja de serlo cuando se hecha a andar y su mayor éxito es ser el estándar,  tornarse invisible para ser parte de la vida.

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir al autor y la fuente: www.capire.info

 

El desafío del cambio y de la innovación

Escribe Fernando González F. Socio- Director de DEAB Consultores.

El discurso políticamente correcto es hablar de innovación, palabra omnipresente en cualquier discurso gubernamental, empresarial o incluso en educación, sin embargo, es difícil determinar qué estamos entendiendo por dicho concepto en la actualidad, dado que las respuestas, además de ser imprecisas, en general no son coherentes con la acción.

Sin ir más lejos, si revisamos las campañas políticas, varias se visten con la palabra “cambio”, y una buena parte de la propaganda, en todas las líneas políticas, se anuncia que abordarán los temas de manera diferente, no obstante, se puede comprobar al cabo de un tiempo, que existen cambios estéticos y no de fondo “cambiando” todo para dejarlo exactamente igual.

 

Algunas cifras

Según lo que se puede desprender de la Octava Encuesta Nacional de Innovación realizada por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) entre los años 2011-12, Chile estaba en el carro de la innovación o al menos eso se podía deducir del porcentaje de compañías que innovaba en el país, que pasó de 19,22% (en 2009-2010) a un 23,68% (2011-12).

Cuatro años después, es decir el 2014, los datos de CORFO indican que sólo una de cada cuatro empresas chilenas invierte en innovación y apenas el 17% de las empresas conoce la ley de incentivo tributario a la inversión en I+D, creada en 2008. Por su parte el sector privado dice aportar el 32,9% de la inversión en I+D, mientras, en promedio, las empresas en la OCDE invierten el 59,9%, y un poco más lejos está Japón, con una inversión que supera el 70%.

Dado lo anterior, entre coincidencias y divergencias, los datos indican que existe una brecha entre la declaración que somos un país “en el carro de la innovación” en relación a la inversión real en investigación y desarrollo, y que porcentualmente estamos muy por debajo del promedio que invierten los países de la OCDE, por lo cual, el discurso no se condice con la realidad y eso nos hace presagiar que el problema es más profundo y difícil para quienes desean innovar verdaderamente.

 

La innovación y las personas

En mi experiencia como consultor, tanto en Chile como en el exterior, cada vez que pregunto, en diferentes tipos de organizaciones y niveles jerárquicos, si las personas se resisten al cambio, la respuesta, casi inmediata, debido el trasfondo de obviedad que tiene para la audiencia, es un SI rotundo.

La pregunta, por ingenua que parezca, hace aparecer una predisposición natural de las personas contraria a la innovación y al cambio y, desde mi punto de vista, tiene que ver con la necesidad humana de tener ciertas certezas mínimas que sustenten los supuestos desde donde operamos, a fin de sentir la seguridad para crecer y desarrollarnos. En este sentido el statu quo nos proporciona esa certeza relativa y la seguridad, sin embargo, en la medida que las personas perciben que puede existir inestabilidad o cambios que se traduzcan en pérdidas para ellos, de distinta índole, por ejemplo pérdidas de poder, de imagen, de dinero, de confianza, de lealtad, de conocimiento, por mencionar algunas, se resistirán a realizar cualquier cambio con la implicancia que ello tiene en la innovación.

Siguiendo la respuesta de las audiencias, que las personas se resisten a los cambios, nadie debería aceptar un regalo de un par de millones de dólares, o una herencia millonaria o un jugoso premio de algún juego de azar, dado que ello significaría un gran cambio en su vidas, sin embargo ¿Qué persona, en su sano juicio, rechazaría un millón o dos millones de dólares de regalo?, probablemente la respuesta sería nadie o muy pocas personas, entonces ¿Qué razón tendría un mortal común y corriente, para recibir esa suma de dinero que significaría un tremendo cambio en su vida?

La respuesta, más allá de la primera impresión, sería que las personas no se resisten al cambio sino que se resisten a la pérdida que genera el cambio, y en tal sentido en cualquier proceso de cambio o innovación es crítico determinar cuáles son las pérdidas que tiene la organización, el grupo y las personas y a su vez ser capaces de mostrar los beneficios que tiene el cambio y la innovación, de lo contrario, más allá de los elementos técnicos que se pueden demostrar, por ejemplo que se realizarán mejor los procesos, que aumentará la productividad o se disminuirán las cargas de trabajo, las personas, en su fuero interno, no tendrán la voluntad de llevar adelante el proceso de cambio y tenderán a no apoyarlo porque se sentirán amenazados en alguna de sus certezas.

A esta situación la denominamos problema adaptativo, que es cuando no sabemos cuál es el problema y por consecuencia no podemos entregar una solución.

 

Un ejemplo de innovación visto sólo desde lo técnico

Un ejemplo de lo anterior se vivió varios años atrás, una institución bancaria que quería modernizar el sistema de pagos manuales, es decir pasar del pago de cheques por caja a un sistema electrónico, pagos automatizados.

El desafío técnico fue abordado de manera muy pragmática, sabíamos que el costo de una transacción por caja era de US$ 1 y que la automatizada en un 10% de ese valor, razón por la cual la decisión fue regalar computadores, de manera progresiva, a los clientes que tuviesen los mayores volúmenes de transacciones por caja y así disminuir ostensiblemente los costos.

De esa forma luego de grandes ceremonias y firmas de contratos, se instaló un volumen importante de computadores en la oficinas de municipales y organismos estatales además de software que permitían realizar pagos virtuales y que dejaban un registro ordenado los pagos a realizados.

La sorpresa se dio, al pasar los meses, cuando el registro de transacciones automatizadas no aumentaba, manteniéndose las transacciones por caja y por ende los costos. A esto además había que sumarles la inversión millonaria realizada en computadores, software, y profesionales que desarrollaron la estrategia y desarrollo tecnológico para dimensionar el problema.

Las primeras acciones fueron orientadas a la solución técnica del problema, mejorar el software, mejorar los equipos y revisar la conectividad, colocar incentivo por el uso de la aplicación, desarrollar manuales de procedimientos, mesas de ayuda telefónica, entre otros, sin embargo el efecto fue menor después de casi seis meses de incansable esfuerzo.

En una reunión de equipo, analizando la debacle del proyecto “estrella”, un externo al equipo (alumno en práctica) pidió dar su opinión, y como había poco que perder a esa altura, aunque costó darle la palabra en medio de burlas que hacían gala a su poca experiencia, nos contó que un tío de él que trabajaba en un municipio. El señor había contado en un almuerzo familiar que estaba preocupado porque el nuevo sistema computacional que habían instalado en su oficina, pues según su visión, le haría perder su trabajo que consistía en tipear con una máquina de escribir mecánica los cheques de la municipalidad y luego conseguir las firmas.

Sólo en ese momento el equipo de ingenieros fue capaz de darse cuenta que las soluciones que habíamos buscado eran técnicas y que no habíamos considerado a las personas, sus pérdidas y sus desafíos. La historia, como podrán anticipar, fue que contactamos a todos los usuarios y les hicimos ver que aprendiendo a operar el nuevo sistema tendrían su trabajo asegurado por muchos años más, porque era un sistema que venía para quedarse y que nosotros seríamos sus socios estratégicos en la enseñanza y el soporte que ello significaba. El final de esta historia ya es conocido.

 

La innovación y la búsqueda de seguridad

Estas historias son las que hacen dudar a los ejecutivos y a las personas sobre llevar a cabo cambios e innovaciones, y se puede ver reflejada en las organizaciones en cuanto a la generación de nuevos productos y servicios, mejora de procesos productivos, en la incorporación o creación de tecnología, forma de trabajo o nuevos modelos de negocios, entre otros, donde la primera pregunta, cuando se está innovando, aunque parezca paradójica es: ¿dónde se ha probado o realizado esta innovación antes?

A esto me refiero con el laberinto de soledad. Esto pasa cuando lo difícil es encontrar “aliados”, socios estratégicos dentro de la organización (y fuera también, por cierto) que nos ayuden a sostener un proceso de innovación. Tampoco es un desafío técnico, no basta con demostrar el funcionamiento o beneficios que significaría innovar, lo importante es que las personas perciban, hagan tangible el beneficio para ellos y para la organización, que el sistema sea capaz de involucrar a los usuarios y entregue la contención necesaria en el proceso de pérdida y que también ayude, fomente e incentive el desafío a la forma de operar en una organización, a lo que siempre se ha hecho de una manera y que es necesario cuestionar para producir el cambio.

De ese modo, son las propias organizaciones e instituciones las encargadas de generar los mecanismos para que las personas pierdan el miedo, bajen las resistencias, tengan certeza en la incertidumbre, permitan el caos controlado y el error, son ellas las llamadas a generar, con sus políticas y prácticas, los espacios de seguridad en los cuales las personas puedan enfrentar ese miedo a las pérdidas. Así será posible entender los riesgos, para poder manejarlos, y también los beneficios, para saber dónde quieren llegar y cómo saber si lo están logrando.

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente: www.capire.info

Cien escritos en Capire.info y muchos más que vienen

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info.

Comenzamos el 2007 a reunir textos originales y traduciendo con el permiso de sus autores textos que estaban en otros idiomas. La idea era ampliar a Latinoamérica un conocimiento y una tendencia de trabajo que en Europa y Estados Unidos ya era un servicio básico.

Aún cuando ya estaban superadas en en el mundo, en Latinoamérica aún quedaban antigüedades como que las áreas de tecnología eran los dueños de la máxima expresión digital de aquellos tiempos: los sitios web. En esa época sólo algunos inquietos con lo que estaba pasando en las empresas comprendieron el valor del cliente como un socio estratégico para crear y disponer de servicios nuevos, en condiciones nuevas. Los móviles inteligentes eran una maravilla difícil de obtener y su potencial era mirado de reojo.

Aún en esos años, en Latinoamérica, se veía internet como un medio de comunicación o una necesidad difícil de ubicar, hermano menor de los grandes negocios, una frivolidad al lado de los grandes desarrollos y software.

Las estructuras organizacionales no reflejaban el impacto de lo tecnológico, perdiendo tiempo y oportunidad en promover un cambio inevitable.

Los clientes era consultado en su opinión sobre que hacer o en su opinión sobre lo hecho, pero no se consideraba que podía ser parte del pensar que hacer.

Cuando pensamos Capire.info aún mucho de estos temas era ciencia ficción para algunos. Sin embargo los conceptos estaban y las ideas que Capire.info comenzó a divulgar eran consistentes con lo que venía.

Cien artículos después sigue quedando mucho por escribir. Aún quedan experiencias por compartir para ser un apoyo a quienes comienzan y un momento de reflexión para quienes se enfrentan a nudos típicos. Desde la estrategia a la táctica y la técnica del trabajo diario.

Los temas que seguiremos desarrollando son múltiples, pero tienen un punto en común: el cambio de paradigmas es necesario, el desarrollo de técnica es imprescindible y la estrategia y el cambio cultural requiere apoyo político decidido.

Algunos temas que vienen

 

Las organizaciones y su reconfiguración

Toda empresa o institución tiene resistencias enormes al interior, igual que las sociedades, para aceptar que la forma de vida que conocían ya cambió. En un mundo mediado por lo digital tanto los tiempos, como las tareas, los medios y el lenguaje ha cambiado. Se pueden seguir vendiendo los mismo productos, pero el servicio, la recompra, la recomendación y la fidelidad tiene otros caminos y expectativas.

Las organizaciones e instituciones se enfrentan a una necesaria evolución de su cultura . Se necesita identificar las resistencias no evidentes, formar equipos que den el ejemplo integrando a los clientes como personas que pueden aportar y valorar el conocimiento disponible en aquellos que hoy son el interfaz humano de las organizaciones.

 

Innovación como actitud y no como departamento

No se es innovador por usar la palabra, por declarar que lo eres o por tener a alguien con el título. Las empresas deben ser capaces de formar equipos que evolucionen desde la conexión, empatía y comprensión de la vida de ciudadanos o clientes. La actitud innovadora debe ser una forma de enfrentar el trabajo asociado a la previsión de escenarios futuros, a la comprensión de la evolución de las necesidades y a la aceptación de la complejidad de la relación entre personas. Al fin de todo, más a llañ de máquinas y figuras organizacionales, siempre hay personas.

 

La integración de las personas al diseño de productos o servicios.

Si bien parece obvio integrar a las personas y más de alguien dirá que siempre se ha hecho, el verdadero valor está en el conocimiento que se haga de las necesidades y las tareas que no son verbalizadas de manera simple. Es la superación de la declaración de un cliente para dar paso a la interpretación y la anticipación.

Todas las personas viven experiencias que les hacen actuar de una manera a otra. Se deben descubrir vivencias, relaciones, efectos y expectativas que puedan ser reflejadas en tecnología o servicios acordes a habilidades y beneficios deseados. Las personas no deben sólo probar lo que alguien pensó para ellos, sino que deben ser parte del proceso de configuración del servicio.

 

La tecnología invisible

Debemos aprender que es normal que lo que para algunos es novedad comienza a ser un obvio para los mas jóvenes y una rutina para quienes conocieron otra forma de hacer las cosas, que ya sólo es un recuerdo. Un niño no se cuestiona el tener o no una pantalla táctil, el mundo es así y la rareza son aquellas que no reaccionan como táctiles. Ese es el momento en que la tecnología o un cambio triunfó: cuando se vuele invisible.

Aún hoy pareciera que la tecnología o la novedad de la tecnología es el objetivo. Y se vuelve un propósito tener disponible o accesible aquello que es “lo último”. El cambio de mirada es dar preponderancia a aquello que se hace, se usa y se comparte. Las personas usando la tecnología y no la tecnología tratando de conquistar personas.

 

Instituciones públicas y vida ciudadana

La relación entre ciudadanos e instituciones se ha horizontalizado, por ahora a través del acceso a la información y la autoatención de ciertos servicios. Migramos de servicios presenciales a la disposición de información, trámites y transacciones sin tener que perder el día en hacerlos.

Lo que sigue, entre otras cosas, es el cambio de sujeto del trámite, y de las responsabilidades del mismo. Cuando a alguien le piden un certificado, ese alguien sabe quien es, como se llama, donde nació, y son otros los que piden la certificación y certifican. Parece absurdo que sea el interpelado el que se convierta en un correo entre ambos.

Lo digital cambiará estas premisas y cambiará la estructura y el fondo de las instituciones. Quizás no dejen de existir pero si deben reconfigurarse. Es el mayor temor de algunos, y el mayor desafío para quienes ven el valor de la transformación.

 

Técnicas y métodos

Todo lo digital y la evolución de cultura organizacional y de sociedad, absorbe de las ciencias sociales muchas herramientas para conectar las máquinas y las personas, tanto en un contexto de servicio público o en un negocio tradicional. La incorporación de metodologías y técnicas que provoquen la unión de todos esos elementos es una conversación necesaria para generar cambio.

Toda metodología y técnica debe estar al servicio de los objetivos y propósitos que nos hemos propuesto. Es parte de la evolución de las disciplinas el buen uso de ellas, la flexibilidad en su aplicación y la correcta formación y desarrollo de criterio y capacidades de quienes las aplican.

 

Que sigue

Nos queda mucho por escribir y sobre todo por conversar. Esta relación de temas no agota el alcance de Capire.info.

Capire.info busca ayudar como punto de partida de estas reflexiones, ser un marco para las conversaciones y sobre todo sumar más y más gente a una forma de ver un mundo que cambia.

El mundo no será digital porque hayan más máquinas, será digital en la medida que lo digital sean útil y se pueda integrar la vida cotidiana. Sin embargo, debemos tener claro que lo digital evolucionará. Y es posible que lo siga tenga mucho que aprender del más imponente y avasallador de los sistemas: la naturaleza.

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