¿Por qué los bancos se llaman banco? Etimología y cultura

Escribe Juan Luis Martínez C..

Cuenta la leyenda que en lejanas épocas, en un lugar del mercado de las ciudades se sentaba un personaje que recibía y prestaba dinero. Lo hacía en un banco, de madera, algo lógico si dejamos claro que necesita visibilidad y presencia consistente así como un lugar donde hablar con sus clientes.

Por tanto si necesitabas dinero en esas épocas debías “ir al banco” caminar hasta él, encontrarlo y pedir o dar, resolver tu problema “yendo al banco”.

¿Y que pasaba cuando el señor del banco tenía problemas? Cuando el señor del banco hacía mal sus cálculos, perdía solvencia y ya no podía responder, era obligado por las autoridades a destruir públicamente el banco, de madera seguramente, en el cual hacía sus negocios. Todos sabían que su servicio ya no existía.

Era al momento de la Bancarrota. Explícito sin duda.

¿Cómo evolucionó el banco?

Cuando el banco evoluciona está claro que deja de ser de madera pero debe desvirtuar la posibilidad de la bancarrota, debe mostrarse indestructible. No es casualidad que los bancos se llenen de edificios grandes, llenos de columnas, infranquables, con gruesas bóvedas subterráneas, llenos de rejas. A la vista debe quedar claro que no es fácil romper ese banco.

Cómo influye esto en procesos de transformación

La idea de un lugar físico sigue estando presente en las definiciones que los bancos hacen de si, aún les cuesta pensar en modo ubiquo, fuera del documento o el papel o la firma o el timbre. Desean eliminar la presencialidad pero no se sienten seguros de pasar de un estado a otro. Temen horrores que se imaginan y se frenan en lugar de comenzar a entender como hacerlo, desde sus clientes más que desde ellos.

Sin duda varias cosas han cambiado y se han modificado, pero el valor y fuerza que se la da a las sucursales no se alinea con una imprescindible convergencia entre lo digital y lo presencial, los hábitos y comportamientos de las personas cambian más rápido que las forma de relación que establecen los bancos. Y lo mismo en otras industrias que prefieren luchar por el control que liderar las nuevas formas.

Queda bastante para eliminar las sucursales, si es que se llega a hacer, pero queda muy poco para transformarlas en un efectivo centro de negocio, en lugar de un lugar de solución de problemas autogenerados por los mismo bancos. Siempre la transformación de los canales tradicionales requiere más trabajo que los más nuevos. Y requieren más colaboración porque contienen estructuras más arraigadas en la tradición, más personas y ven enemigos en todo lo diferente.

Revisar la etimología de cada negocio o producto debe ser parte de las reflexiones necesarias para influir la cultura de una organización. No debe ser considerado algo elevado o filosófico, definido despectivamente. Justamente es lo que necesita una organización para comprender donde debe comenzar un cambio cultural: filosofía y elevación de conceptos, para iluminar un camino que de problemas, y urgencias que distraen, está lleno.

*************
Artículos relacionados
5 momentos de la banca e Internet de los cuales aprender.

Notas para una Estrategia Digital.

*************
Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

Transformación: tres niveles básicos

Escribe Juan Luis Martínez C..

En tiempos que la idea de transformación en las organizaciones se hace fuerte es imprescindible que estas tomen en cuenta que la transformación digital no es digitalizar. O más específico que no es sólo digitalizar, menos aún crear apps o sólo enseñar una manera distinta de trabajar o un nuevo lenguaje. Digitalizar quizás sea lo más urgente y visible, pero no por ello es lo más díficil.

La transformación digital impacta y requiere de otras transformaciones que deben ir a la par o más rápidas incluso. Y no es paradoja la forma también transforma la función, y si queremos ser efectivos forma y función deben ir retroalimentándose.

 

La transformación digital como punta de lanza

Es la que más impacta ya que entrega dispositivos nuevos y en constante cambio, versiones remozadas de interacciones conocidas, redescubrimiento de pruebas conocidas, nuevas caras para nuevos temas, es lo que las personas ven con más facilidad. Lo digital convierte en ubicuo e instantáneo cosas que no lo eran, lo que le hace brillar y maravillar. Es lo más material que podemos ver de lo que llaman digital. Como hay mucho escrito sobre ello, seguiré con lo más desconocidos

 

La transformación cultural es base para la transformación digital

La cultura organizacional es la que acelera y guía el éxito de una Transformación Digital. Por lo mismo puede derribar cualquier transformación digital, debilitando, frenando o directamente boicoteándola. Es la manera en que una organización se relaciona de manera interna y cuales considera sus principios y valores, lo que determina la velocidad con que se adoptan nuevas formas de relación y como se cambia o modifica el concepto de persona, de servicio y de producto.

Un fallo es implantar cambios basado en lo digital sin considerar la cultura de una organización, las cosas o los cambios no son buenos en si mismos sino que dependen del contexto en el cual se aplican y en como impactan lo que se consideran valores o “la forma correcta de hacer las cosas”. Los cambios por supuesto que pueden imponerse por decreto, pero su velocidad y calidad en la aplicación, lo que redunda en la experiencia final de relación empresa-personas, está inevitablemente mediada por la valoración que se haga de ella.

Por tanto, conocer las fuerzas que pueden resistirse o acelerar un cambio debe ser incluido desde antes que se define un cambio. Es imprescindible sumar a las personas que compone la organización a las definiciones, pero no encargárselas del todo. Estas personas necesitan contrastar su conocimiento del negocio con experiencias de otros rubros, de otras industrias, conocer fracasos y sobre todo: no comenzar a inventar la rueda o descubrir que el agua moja. Esto acelera cambios y éxitos.

 

Transformación organizacional como signo de claridad

Todo lo anterior debe verse reflejado en la forma en que la organización se estructura, en como define los roles y en como recompensa. La transversalidad se convierte en un valor esencial, los datos, las conductas pueden ser compartidas y analizadas en un continuo. La organización necesita:

  • Modificar su estructura integrando funciones y tareas que antes no existían. La dificultad está en hacerlo desde arriba hacia abajo, con nuevas personas que vienen de afuera con un conocimiento que asusta y crea resquemores. Es difícil resistirse a la tentación de poner a alguien “de confianza”, pero la labor de los que ya están es apoyar al nuevo entendiendo lo que la Transformación significa. Algunos ejemplos en El miedo al extraño y los procesos de transformación en las organizaciones.
  • Cambiar recompensas ajustándolas a las nuevas conductas requeridas, a las nuevas habilidades que se desarrollan y a los nuevos procesos que se estructuran. Un error típico es mantener compensaciones que facilitan el boicot de los cambios, por ejemplo, no valorar la autoatención de los usuarios finales como un logro de las personas en presencial.
  • Crear y facilitar las relaciones interáreas, con apoyo de la estructura, eliminando distinciones basadas en las metas de los equipos y no en las necesidades de las personas. Las personas, que siempre las hay al fin de toda relación, aunque sea un B2C, no se reconocen en las clasificaciones que se hacen, y transitan entre su vida personal y laboran sin distinciones finas. Sólo viven. Por ejemplo: los bancos tienden a clasificar a sus clientes en personas y empresas en lo grueso, pero en la vida, las personas pueden tener doble rol, querer unir todas sus interacciones con un banco y utilizan para sus proyectos todo lo que tienen a mano.

 

Eso es lo básico, pero no lo único. Muchos detalles permiten llevar a buen final un proceso de Transformación, lo esencial es esto: no es tecnología, es personas y relaciones lo que asegura el éxito. La tecnología debe ser buena como base. Las personas permiten que vaya por buen camino y se integre a la vida.

*************
Artículos relacionados
5 cosas que hay que hacer para dar el salto y ser banca digital
5 momentos de la banca e Internet de los cuales aprender.
Miedos y resistencias al cambio que produce la tecnología

*************
Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

Tecnologizar y Transformar

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Incorporar tecnología en las organizaciones siempre genera polémica, desde los costos hasta el proceso y además genera resistencias. Toda esta polémica surge de la necesaria interacción de personas, las que no logran ponerse de acuerdo sobre qué hacer, para qué hacerlo y obviamente sobre cómo hacerlo.

Una vez superada la barrera de aceptar la incorporación de la tecnología, viene la pregunta sobre cómo de hacerlo. Si la organización lo afronta desde un punto de vista exclusivamente tecnológico se convierte en una especie de mal necesario, un costo de ser moderno que hay que tolerar, un cambio que al final se acepta hacer ya que refleja un deseable: ser moderno y tecnológico. Tecnologizar lo han hecho todas las organizaciones y sin duda ya no son iguales que antes. Pero tampoco son diferentes, ni lo sienten, ni las perciben asi.

Si por el contrario las carambolas que produce la tecnología son vistas en todas sus aristas y se evalúan a la luz del negocio o la misión de la organización, considerando como se impactará a las personas y su vida, podemos estar en un proceso de Transformación Digital. Este enfoque permitirá alcanzar lo que todos buscan: utilizar la tecnología y no “sufrirla”.

Si bien no es posible detallar en un par de páginas todo lo que estos dos conceptos engloban, si vale el ejercicio de acercarse a las diferencias entre uno y otro. El valor es pensar antes de hacer, entender y reconstruir la organización, proponer nuevas relaciones y saber cómo estamos siendo recibidos.

Tecnologizar

Se entiende como la acción de pasar procesos y procedimientos a medios digitales o tecnológicos. Por ejemplo, tener una ficha digital, dar número con un tótem, tener una web o una aplicación para informar el status que tiene la persona con una organización, etc. Las tareas se convierten en requerimientos y la tecnología se encarga de hacerlo más ordenado, rápido y controlable. Esa es al menos la promesa.

Normalmente, tecnologizar contiene por el lado positivo:

– Estandarización de tareas
– Servicios de autoatención o atención a distancia
– Rapidez en respuestas de consultas
– Mejor recopilación de datos
– Y varios más que sin duda justifican el gasto hecho

No obstante, por el lado negativo, tecnologizar implica:

– Largos procesos de implementación de software cuando son centrales… y muchos muertos en el camino. “Al menos dos gerentes caen por cambio de core”, dicen en organizaciones financieras

– Gestión del cambio entendido como capacitar a las personas en su uso, convencer que es lo mejor y motivar para creerlo. Aún al día de hoy escucho la pregunta de ¿hay que enseñarles a los usuarios/clientes a usar esto?

– Proliferación de sistemas distintos, gestionados por áreas específicas: y como resultado se llega a tener más de un sistema haciendo lo mismo, recopilando los mismos datos pero de distintas maneras

– Rigidez en procedimientos y lentitud ante imprevistos o cambios de condiciones: se generan demoras fuera de toda lógica para cambiar algo irrelevante o para dar respuesta a realidades cambiantes

– Promesa de eliminación de papeles, que no se cumple e incluso los incrementa: a partir de los errores, lo extraordinario o las vicisitudes del comportamiento humano, como por ejemplo el sentido común, van generando necesidad de complementar a las máquinas

– Organizaciones “amarradas” a la máquina: lo que ella puede hacer es lo que el negocio entrega, aunque veamos que el mundo va a otro ritmo.

 

Transformar

Por definición es hacer que algo cambie de forma y aspecto, sin necesariamente cambiar su esencia. La clave está en saber cuál es la esencia de cada organización y que significará cambiar hasta ser diferente, sin dejar de tener su esencia.

Si bien todo cambio tecnológico impacta la organización y cambia su forma de hacer las cosas, la profundidad y proyección en los diversos espacios que existen es la que determina si estamos frente a una transformación y, si sumamos tecnología, basada en lo digital.

Transformar considerando la tecnología lleva a cambios en el perfil de personas que se necesitan, en las habilidades y conocimientos que deben desarrollarse u obtenerse del mercado. Es un punto de riesgo ya que las decisiones nacen del interior, y la paradoja es que quienes están dentro eligen a los nuevos, que a la larga terminarán por reemplazarlos. La preparación de las áreas de alta gerencia es crítica para que puedan elegir correctamente sin dejarse encandilar por modas o ideas que parecen brillantes.

Una Transformación necesariamente impactará dogmas sagrados: por ejemplo, los productos y servicios, que en general funcionan y desde hace mucho tiempo, por tanto se comienza a trabajar para algo que debería, o podría, pasar. Ante eso es comprensible que la mayor resistencia nace de ir hacia algo que no está definido y que implicará eliminar lo que tenemos, pero que “¡funciona!” o al menos eso parece.

Otro dogma es el de la división del negocio y estructura de la organización. Lo digital elimina las diferencias producidas entre cada “dueño” de una parte del negocio, de algunos de los sistemas o de la tecnología y su control. Se reorganizan las responsabilidades desde el objetivo y propósito de la organización y no desde las áreas internas peleando por su espacio. La visión de transformación es de vida y holística, y los sistemas deben, y pueden, adaptarse a esos principios. Es aquí donde se cuestionan segmentaciones, divisiones, mercados y otras maneras clásicas de dividirse y organizar un negocio o una misión.

Otra característica de la Transformación Digital es el valor de las personas. A nivel interno aportan su conocimiento del trabajo que hacen y aportan detalles que pueden hacer la diferencia. A nivel externo, usuarios y clientes, que ya se mueven en un mundo digital, toman mayor control. Todo debe ser más transparente, ubicuo e instantáneo. Necesitan organizaciones que en lo cotidiano hagan cosas por ellos. Necesitan algo más que lo que se conocía por producto.

Lo anterior obliga a rehacer las formas de contacto. Por ello es imprescindible saber que eso no se descubre preguntando: “señor usuario/cliente ¿qué quiere? ¿le gusta esto?”. Ante eso cada organización debe entender cuál es su rol, su discurso y sus tareas, a partir de las personas. No es un tema de opinión, es un tema de vida cotidiana, tanto fuera como dentro de la organización. No existe negocio, tecnología y resultados sin personas de por medio y sin el comportamiento que ellas tienen.

Se suma a todo esto el diseño, entendida como la necesaria consideración del origen y fundamento de la disposición de ciertos elementos y la visión de los efectos de las decisiones en los elementos de la organización y sus interacciones con usuarios/clientes y el medio. Ya no es sólo la imagen. Diseñar es parte de la esencia de transformarse , es saber que lo que se hace tiene efectos y que debemos saber cuáles son.

 

Tecnología no es solo tecnología.

El factor clave es la incorporación de las personas, su comportamiento, expectativas y necesidades en este nuevo marco de trabajo. Es la mezcla entre el conocimiento experto, basado en la tecnología, y el conocimiento de vida, de uso, de utilidad que la tecnología debe apoyar. La tecnología nace por las personas, por su vida cotidiana.

Por definición todos los productos y servicios nacen para satisfacer una necesidad y las organizaciones responden a un marco de negocio o una misión. Y en ambos casos los efectos de lo que se hace impacta en algún punto a personas, a su vida personal a su vida en el trabajo, a su vida cotidiana.

********

Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

Lo Estructural y lo higiénico en Transformación Digital e Innovación

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Una pregunta muy repetida cuando las organizaciones comienzan procesos de transformación en lo digital, o se plantean la innovación como meta, es por donde empezar. No responder bien esta pregunta genera confusiones que impiden evaluar, priorizar y proyectar el trabajo que se hace.

Uno de los elementos más tentadores es confiarle todo a la tecnología. Todos quienes hayan estado en esto podrán recordar soluciones “integrales” que significaron golpes con la realidad, muchos heridos y pocos resultados.

Si bien las categorías son muchas, hay una división que por básica suele olvidarse. Nos referimos a aquellos cambios o innovaciones que serán Estructurales y aquellas que son Higiénicas. Estos dos grupos pueden, y deben, tratarse en paralelo e incluso mezclarse, pero sin dejar de saber hacia donde va cada uno y el porque las hacemos.

 

Elementos higiénicos

Son básicos y de nivelación. Por ejemplo, son aquellos elementos que deben ser digitales y que no están disponibles, como una transferencia bien hecha si es un banco, o una consulta de tráfico si es en telecomunicaciones. Se refiere a las cosas mínimas de tener, son norma de mercado local o mundial y, lo más importante, son básicos para cambiar hábitos y crear Experiencias.

La única forma de crear experiencias memorables con tus clientes es teniendo servicios básicos funcionando bien. Por tanto, son imprescindibles, pero no crearán motivación ni experiencias memorables por si mismos, sólo son el paso a estar de igual a igual con otros y la base para innovar en el mercado.

¿Cuál es el riesgo? Creer que innovamos cuando sólo nivelamos. Creer que esa es la transformación digital y olvidar temas estructurales ya sean tecnológicos, organizacionales o culturales. El ser imprescindible no lo convierte en base de éxito, sólo es el punto de partida necesario.

 

Los cambios o elementos estructurales

Son aquellos que transformarán la forma de hacer las cosas, más allá de hacer digital algo que era manual. Estas creaciones o innovaciones crearán carambolas en otras áreas de la organización, lo que significará negociaciones internas muy fuertes. Afectan procesos de negocio e incluso cambian el negocio tal como se conoce actualmente.

No deben ser caprichos y se debe tener claridad de las áreas que pueden ser afectadas y lo que se debe hacer para tener un fluido paso a un nuevo estatus, potenciando sus lados positivos, controlando resistencias y llenando los espacios de incertidumbre.

Su definición no pasa por el tamaño del esfuerzo o recursos utilizados. Su valor es la influencia en procesos y en la estructura, así como los cambios culturales o de hábitos, que provoca. Cuestionan costumbres, tradiciones e ideas compartidas en la organización sobre lo que debe hacerse. Si eres un banco es cuestionar las definiciones de que es una cuenta o que es un producto y servicio, términos siempre definidos del interior y no cuestionados.

 

El riesgo de confundirlos

Sobre o subvalorar su impacto solo lleva a derrochar recursos. Siempre existen ambos y deben estar coordinados. Los factores higiénicos son básicos y tiene prioridad y urgencia, son la base sobre la cual se elaborarán verdaderas transformaciones. Los elementos estructurales son elementos que serán amenazantes, algunos con historia otros totalmente una apuesta para muchos, un cambio radical que cuestiona cosas que hasta entonces eran ley. Pero ambos requieren de liderazgos transversales, apoyo interno y conocimiento nuevo. Un ejemplo de banca esta descrito en 5 Cosas que hay que hacer para dar el salto y ser banca digital (Capire.info, mayo 2015)

La clave está en pensar más allá de la propia burbuja y en quitarle apellidos a ciertas cosas. Un ejemplo está en El necesario fin del “servicio online” (Capire.info, junio 2007) y otro en El pie derecho en proyectos digitales (Capire.info, julio 2008)

 

Cómo implementar innovación y transformación reduciendo riesgos

En todos los casos las consideraciones a tener en cuenta y los pasos a seguir son los mismos. Un repaso rápido al valor de tener una metodología, ya que más que tener una idea para hacer lo que sirve es como llegar a encontrarla.

 

1.- Pensar antes de hacer: el marco de trabajo, el problema y el destino.

Es fácil subirse a una “idea genial” y fácil encerrase en soluciones y no el proceso de solucionar. O comprar algo y luego tratar de defenderlo, buscando y queriendo ver, aquello que lo valide. Por tanto repito: primero saber que necesitamos y luego viene que compramos, o hacemos.

Es imprescindible definir el problema a resolver al interior del marco del negocio, contrastar con el punto de vista de los clientes/usuarios y ampliar los propios márgenes de análisis. Es imprescindible planificar un camino, aunque no sea claro el final si es necesario saber como avanzaremos. Un ejemplo está en Ver un sitio web como un problema de negocio (Capire.info, mayo 2007), podemos cambiar sitio web por innovación, transformación u otro similar y el resultado será igual. Otro ejemplo para entenderlo es Psicología del cambio tecnológico (Capire.info, mayo 2008)

 

2.- Probar y ensayar antes construir, el valor del diseño y su metodología.

Si ya tenemos un marco y un plan, debemos trabajar con métodos de diseño iterativo, con prototipos de bajo costo, involucrando clientes/usuarios en el diseño, no desde la opinión si no desde las necesidades cruzadas de nuestro negocio y la vida diaria de las personas a las cuales llegamos.

Se debe estudiar a los usuarios/clientes, su comportamiento, sus emociones, con métodos cualitativos apoyados en datos duros y testear en condiciones reales de uso, permitirá ahorrar muchos dolores de cabeza y mucho dinero. Con convicción y conocimiento, no por moda o por cumplir, un ejemplo de estos errores está en Mitos y leyendas sobre la usabilidad (Capire.info, febrero 2008) y otro en 13 objeciones a los estudios de usuario y porque no creerlas (Sim D´Hertefelt, Capire.info, mayo 2007)

 

3.- Implementar, construir: hacer realidad el diseño

Una vez diseñado el detalle de aquella solución que haya resultado, debemos encargar a especialistas su construcción. Deben conocer el proceso, los puntos de partida, los cambios que se produjeron y toda la historia del proyecto. Construir, por ejemplo, un servicio digital no es programar sin sentido, deben saber que se debe conseguir al hacerlo, porque y para quienes.

Construir no es diseñar, pero son tareas complementarias. La división de tareas que parece obvia entre la Arquitectura y la Ingeniería, y que nadie discute, se vuelve tenue cuando hablamos de innovación o transformación y en lugar de concebir un trabajo en equipo, todos quieren diseñar y hacer. La distinción es necesaria, y es un continuo que debe aplicarse y retroalimentarse. Un ejemplo en Gestionar el cambio para intranet y web efectivas (Capire.info, enero 2008) y en Claves para tener éxito en un cambio tecnológico (Capire.info, abril 2008)

4.- La puesta en marcha, el equipo y la evolución

Todos los cambios, transformaciones , nuevos servicios, innovaciones requieren personas que los hagan funcionar. Es cuando comienza el verdadero trabajo diario.

Es necesario formar un equipo, mantener las negociaciones con otras áreas, retroalimentarlas y sobre todo mantener vivo y en movimiento lo que se ha creado. Aplicando los principios por los cuales nació y generando cambios que lo hagan adaptable y exitoso. Todo requiere metodología y las técnicas que sean necesarias para llegar a resultados válidos. Un ejemplo en Comportamiento del consumidor: tres conductas (Capire.info, noviembre 2007)

 

Ningún cambio e innovación es para siempre. Cualquier innovación deja de serlo cuando se hecha a andar y su mayor éxito es ser el estándar,  tornarse invisible para ser parte de la vida.

**************************

Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir al autor y la fuente: www.capire.info

 

El miedo al extraño y los procesos de transformación de organizaciones

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Al interior de las organizaciones una de las conductas que más lentifican los cambios es la del temor y rechazo a los “extraños”. Estos “extraños” son todas aquellas personas a las que se acusa de no conocer “este negocio que es particular”, o de no entender “está organización que es muy especial”. Es decir, aquellos que no trabajan ahí. Los de la competencia están más o menos cerca. Pero si esto es un banco y no eres parte de un banco eres muy “extraño”.

Este rechazo es más fuerte a niveles más altos. Cuando se quieren por ejemplo diseñar e implementar cambios de transformar una organización en digital, o echar a andar áreas de innovación o bien crear gerencias que no existen, se suele recurrir a quienes son exitosos en otras áreas.

Sin embargo, el costo de aprender el negocio es siempre menor que aprender la técnica, desarrollar las habilidades o acumular años de experiencia específica. Y la organización siempre dispondrá de expertos en el negocio.
Los riesgos y miedos: un par de casos.

Hace algunos años, un banco me encargó crear un nuevo modelo de trabajo para ejecutivos de cuenta personas y empresa con base en lo digital. Hasta ahí la petición era normal, sin embargo se hizo mucho hincapié en que ya tenían una experiencia y había fracasado, lo que generaba dudas de cómo llevarlo adelante. ¿Cómo se había hecho?

El trabajo interno había consistido en convocar a sus mejores ejecutivos de cuenta y a esos cuatro elegidos hacerles el mismo encargo. Un año después no habían logrado llegar ni a un acuerdo ni a una propuesta mínima que convenciera a todos. Y con malas relaciones personales como corolario. Si eran si eran los mejores ¿por qué no habían podido hacerlo?

En un segundo banco no había petición, presentaba mi trabajo y la reflexión de los presentes y los comentarios afloraron casi como una catarsis. Planteaba una metodología que se hacía cargo de lo político a lo técnico y comenzaron a recriminarse no hacer ciertas cosas que ahora parecían obvias y a explicarse porque habían tenido las resistencias y trabas que habían tenido.

La conclusión a la que llegaron fue que la lentitud de sus avances y los rechazos que habían tenido se debían a que todos pensaban igual, que tenían las mismas premisas, que reaccionaban igual a las críticas y que eran un equipo cerrado. Yo agregué algo más básico: tenían los mismos miedos y se comportaban igual ante eso.

No era un tema de capacidad personal. Si de ignorancia ante otros mundos y formas de enfrentar problemas similares y mucho de inconsciencia de los niveles de incompetencia, lo que impedía resolverlos por si mismos o como apoyo. Se olvida que estas personas parten de cero, que son temas nuevos y que buena disposición no es suficiente para suplir conocimientos, habilidades y salir del orden establecido.

 

Por qué incorporar “extraños” a la organización

Evidentemente trabajar en procesos de cambio con internos, de confianza, tiene la ventaja que son menos resistidos y saben donde afirmarse y pedir ayuda. Por eso son muy buenos para abrir nuevos espacios y demarcarlos, así como para enfrentar y resistir boicots indirectos. El problema sucede cuando, ,una vez dado el primer paso es necesario profundizarlo. Ahí es cuando no basta con ser conocedor del negocio y se necesitan conocimientos y habilidades específicas.

No es malo ser interno y cambiarse de área. Pero la rapidez y solidez de cambios es definitivamente más contundente cuando las organizaciones encuentran e incorporan buenos “extraños” en cargos altos. Ese periodo de asombro y cuestionamiento de aquello que, internamente, es lo natural, es el mejor motor para acelerar cambios.

Un principio siempre se ha repetido: los mayores boicots a los cambios no vienen de los clientes o usuarios finales sino que de los internos. Explícitos o subterráneos. Voluntarios o inconscientes.

 

Qué considerar al incorporar “extraños”

Integrar en las primeras líneas gerenciales personas con experiencias de otros mercados u otros contextos deja ver resultados profundos en los cambios.

Deben tomarse en cuenta algunas cosas:

  • Debe estar empoderado y estar en un nivel alto: cambios de transformación requieren respaldo político.
  • Las características personales de este “extraño” deben destacar la capacidad de escuchar, de entender las necesidades de las organizaciones y su gente, además de la capacidad de defender sus propuestas desde la claridad y simpleza de los resultados.
  • Importan más su forma de ver la vida y su capacidad de enfrentar imprevistos que el nombre de sus cargos.
  • Debe ser apoyado por un equipo interno conocedor del negocio, aquí deben estar los que han vivido la organización, y deben ser elegidos por su capacidad de curiosidad y no sólo por su lealtad.
  • Necesita integrar nuevas personas en cargos menores para crear un equipo que mezcle experiencia y nueva mirada.
  • Puede entrar en una segunda etapa de un proceso de cambio, pero no debe ser ante un fracaso anterior sino como una necesaria etapa del proceso de la organización.

Todo esto a partir de un servicio de Selección de personal que no busque personas por el nombre de su cargo y que haga hincapié en características personales y experiencias de vida útiles para entender y respaldar un cambio que siempre tendrá algo de trauma.

 

El difícil paso de cambiar

No será fácil aplicar lo que menciono. Naturalmente muchos de los que son parte de una organización quieren esos nuevos o desafiantes cargos, a la vez que para el directorio y la gerencia general es más simple y natural utilizar la confianza y lealtad como método de selección.

Sin embargo, la mezcla de experiencias y cultura debe ser integrada a la gestión de alto nivel, sobre todo en procesos de cambio y debe ser uno de los miedos que debe ir controlando y monitoreando el área de Recursos Humanos. Es parte de la Cultura organizacional y es parte de lo que ayuda a cambiar esa Cultura.

 

**************************

Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir al autor y la fuente: www.capire.info

1 2 3 4