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Tecnologizar y Transformar

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Incorporar tecnología en las organizaciones siempre genera polémica, desde los costos hasta el proceso y además genera resistencias. Toda esta polémica surge de la necesaria interacción de personas, las que no logran ponerse de acuerdo sobre qué hacer, para qué hacerlo y obviamente sobre cómo hacerlo.

Una vez superada la barrera de aceptar la incorporación de la tecnología, viene la pregunta sobre cómo de hacerlo. Si la organización lo afronta desde un punto de vista exclusivamente tecnológico se convierte en una especie de mal necesario, un costo de ser moderno que hay que tolerar, un cambio que al final se acepta hacer ya que refleja un deseable: ser moderno y tecnológico. Tecnologizar lo han hecho todas las organizaciones y sin duda ya no son iguales que antes. Pero tampoco son diferentes, ni lo sienten, ni las perciben asi.

Si por el contrario las carambolas que produce la tecnología son vistas en todas sus aristas y se evalúan a la luz del negocio o la misión de la organización, considerando como se impactará a las personas y su vida, podemos estar en un proceso de Transformación Digital. Este enfoque permitirá alcanzar lo que todos buscan: utilizar la tecnología y no “sufrirla”.

Si bien no es posible detallar en un par de páginas todo lo que estos dos conceptos engloban, si vale el ejercicio de acercarse a las diferencias entre uno y otro. El valor es pensar antes de hacer, entender y reconstruir la organización, proponer nuevas relaciones y saber cómo estamos siendo recibidos.

Tecnologizar

Se entiende como la acción de pasar procesos y procedimientos a medios digitales o tecnológicos. Por ejemplo, tener una ficha digital, dar número con un tótem, tener una web o una aplicación para informar el status que tiene la persona con una organización, etc. Las tareas se convierten en requerimientos y la tecnología se encarga de hacerlo más ordenado, rápido y controlable. Esa es al menos la promesa.

Normalmente, tecnologizar contiene por el lado positivo:

– Estandarización de tareas
– Servicios de autoatención o atención a distancia
– Rapidez en respuestas de consultas
– Mejor recopilación de datos
– Y varios más que sin duda justifican el gasto hecho

No obstante, por el lado negativo, tecnologizar implica:

– Largos procesos de implementación de software cuando son centrales… y muchos muertos en el camino. “Al menos dos gerentes caen por cambio de core”, dicen en organizaciones financieras

– Gestión del cambio entendido como capacitar a las personas en su uso, convencer que es lo mejor y motivar para creerlo. Aún al día de hoy escucho la pregunta de ¿hay que enseñarles a los usuarios/clientes a usar esto?

– Proliferación de sistemas distintos, gestionados por áreas específicas: y como resultado se llega a tener más de un sistema haciendo lo mismo, recopilando los mismos datos pero de distintas maneras

– Rigidez en procedimientos y lentitud ante imprevistos o cambios de condiciones: se generan demoras fuera de toda lógica para cambiar algo irrelevante o para dar respuesta a realidades cambiantes

– Promesa de eliminación de papeles, que no se cumple e incluso los incrementa: a partir de los errores, lo extraordinario o las vicisitudes del comportamiento humano, como por ejemplo el sentido común, van generando necesidad de complementar a las máquinas

– Organizaciones “amarradas” a la máquina: lo que ella puede hacer es lo que el negocio entrega, aunque veamos que el mundo va a otro ritmo.

 

Transformar

Por definición es hacer que algo cambie de forma y aspecto, sin necesariamente cambiar su esencia. La clave está en saber cuál es la esencia de cada organización y que significará cambiar hasta ser diferente, sin dejar de tener su esencia.

Si bien todo cambio tecnológico impacta la organización y cambia su forma de hacer las cosas, la profundidad y proyección en los diversos espacios que existen es la que determina si estamos frente a una transformación y, si sumamos tecnología, basada en lo digital.

Transformar considerando la tecnología lleva a cambios en el perfil de personas que se necesitan, en las habilidades y conocimientos que deben desarrollarse u obtenerse del mercado. Es un punto de riesgo ya que las decisiones nacen del interior, y la paradoja es que quienes están dentro eligen a los nuevos, que a la larga terminarán por reemplazarlos. La preparación de las áreas de alta gerencia es crítica para que puedan elegir correctamente sin dejarse encandilar por modas o ideas que parecen brillantes.

Una Transformación necesariamente impactará dogmas sagrados: por ejemplo, los productos y servicios, que en general funcionan y desde hace mucho tiempo, por tanto se comienza a trabajar para algo que debería, o podría, pasar. Ante eso es comprensible que la mayor resistencia nace de ir hacia algo que no está definido y que implicará eliminar lo que tenemos, pero que “¡funciona!” o al menos eso parece.

Otro dogma es el de la división del negocio y estructura de la organización. Lo digital elimina las diferencias producidas entre cada “dueño” de una parte del negocio, de algunos de los sistemas o de la tecnología y su control. Se reorganizan las responsabilidades desde el objetivo y propósito de la organización y no desde las áreas internas peleando por su espacio. La visión de transformación es de vida y holística, y los sistemas deben, y pueden, adaptarse a esos principios. Es aquí donde se cuestionan segmentaciones, divisiones, mercados y otras maneras clásicas de dividirse y organizar un negocio o una misión.

Otra característica de la Transformación Digital es el valor de las personas. A nivel interno aportan su conocimiento del trabajo que hacen y aportan detalles que pueden hacer la diferencia. A nivel externo, usuarios y clientes, que ya se mueven en un mundo digital, toman mayor control. Todo debe ser más transparente, ubicuo e instantáneo. Necesitan organizaciones que en lo cotidiano hagan cosas por ellos. Necesitan algo más que lo que se conocía por producto.

Lo anterior obliga a rehacer las formas de contacto. Por ello es imprescindible saber que eso no se descubre preguntando: “señor usuario/cliente ¿qué quiere? ¿le gusta esto?”. Ante eso cada organización debe entender cuál es su rol, su discurso y sus tareas, a partir de las personas. No es un tema de opinión, es un tema de vida cotidiana, tanto fuera como dentro de la organización. No existe negocio, tecnología y resultados sin personas de por medio y sin el comportamiento que ellas tienen.

Se suma a todo esto el diseño, entendida como la necesaria consideración del origen y fundamento de la disposición de ciertos elementos y la visión de los efectos de las decisiones en los elementos de la organización y sus interacciones con usuarios/clientes y el medio. Ya no es sólo la imagen. Diseñar es parte de la esencia de transformarse , es saber que lo que se hace tiene efectos y que debemos saber cuáles son.

 

Tecnología no es solo tecnología.

El factor clave es la incorporación de las personas, su comportamiento, expectativas y necesidades en este nuevo marco de trabajo. Es la mezcla entre el conocimiento experto, basado en la tecnología, y el conocimiento de vida, de uso, de utilidad que la tecnología debe apoyar. La tecnología nace por las personas, por su vida cotidiana.

Por definición todos los productos y servicios nacen para satisfacer una necesidad y las organizaciones responden a un marco de negocio o una misión. Y en ambos casos los efectos de lo que se hace impacta en algún punto a personas, a su vida personal a su vida en el trabajo, a su vida cotidiana.

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

Lo Estructural y lo higiénico en Transformación Digital e Innovación

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Una pregunta muy repetida cuando las organizaciones comienzan procesos de transformación en lo digital, o se plantean la innovación como meta, es por donde empezar. No responder bien esta pregunta genera confusiones que impiden evaluar, priorizar y proyectar el trabajo que se hace.

Uno de los elementos más tentadores es confiarle todo a la tecnología. Todos quienes hayan estado en esto podrán recordar soluciones “integrales” que significaron golpes con la realidad, muchos heridos y pocos resultados.

Si bien las categorías son muchas, hay una división que por básica suele olvidarse. Nos referimos a aquellos cambios o innovaciones que serán Estructurales y aquellas que son Higiénicas. Estos dos grupos pueden, y deben, tratarse en paralelo e incluso mezclarse, pero sin dejar de saber hacia donde va cada uno y el porque las hacemos.

 

Elementos higiénicos

Son básicos y de nivelación. Por ejemplo, son aquellos elementos que deben ser digitales y que no están disponibles, como una transferencia bien hecha si es un banco, o una consulta de tráfico si es en telecomunicaciones. Se refiere a las cosas mínimas de tener, son norma de mercado local o mundial y, lo más importante, son básicos para cambiar hábitos y crear Experiencias.

La única forma de crear experiencias memorables con tus clientes es teniendo servicios básicos funcionando bien. Por tanto, son imprescindibles, pero no crearán motivación ni experiencias memorables por si mismos, sólo son el paso a estar de igual a igual con otros y la base para innovar en el mercado.

¿Cuál es el riesgo? Creer que innovamos cuando sólo nivelamos. Creer que esa es la transformación digital y olvidar temas estructurales ya sean tecnológicos, organizacionales o culturales. El ser imprescindible no lo convierte en base de éxito, sólo es el punto de partida necesario.

 

Los cambios o elementos estructurales

Son aquellos que transformarán la forma de hacer las cosas, más allá de hacer digital algo que era manual. Estas creaciones o innovaciones crearán carambolas en otras áreas de la organización, lo que significará negociaciones internas muy fuertes. Afectan procesos de negocio e incluso cambian el negocio tal como se conoce actualmente.

No deben ser caprichos y se debe tener claridad de las áreas que pueden ser afectadas y lo que se debe hacer para tener un fluido paso a un nuevo estatus, potenciando sus lados positivos, controlando resistencias y llenando los espacios de incertidumbre.

Su definición no pasa por el tamaño del esfuerzo o recursos utilizados. Su valor es la influencia en procesos y en la estructura, así como los cambios culturales o de hábitos, que provoca. Cuestionan costumbres, tradiciones e ideas compartidas en la organización sobre lo que debe hacerse. Si eres un banco es cuestionar las definiciones de que es una cuenta o que es un producto y servicio, términos siempre definidos del interior y no cuestionados.

 

El riesgo de confundirlos

Sobre o subvalorar su impacto solo lleva a derrochar recursos. Siempre existen ambos y deben estar coordinados. Los factores higiénicos son básicos y tiene prioridad y urgencia, son la base sobre la cual se elaborarán verdaderas transformaciones. Los elementos estructurales son elementos que serán amenazantes, algunos con historia otros totalmente una apuesta para muchos, un cambio radical que cuestiona cosas que hasta entonces eran ley. Pero ambos requieren de liderazgos transversales, apoyo interno y conocimiento nuevo. Un ejemplo de banca esta descrito en 5 Cosas que hay que hacer para dar el salto y ser banca digital (Capire.info, mayo 2015)

La clave está en pensar más allá de la propia burbuja y en quitarle apellidos a ciertas cosas. Un ejemplo está en El necesario fin del “servicio online” (Capire.info, junio 2007) y otro en El pie derecho en proyectos digitales (Capire.info, julio 2008)

 

Cómo implementar innovación y transformación reduciendo riesgos

En todos los casos las consideraciones a tener en cuenta y los pasos a seguir son los mismos. Un repaso rápido al valor de tener una metodología, ya que más que tener una idea para hacer lo que sirve es como llegar a encontrarla.

 

1.- Pensar antes de hacer: el marco de trabajo, el problema y el destino.

Es fácil subirse a una “idea genial” y fácil encerrase en soluciones y no el proceso de solucionar. O comprar algo y luego tratar de defenderlo, buscando y queriendo ver, aquello que lo valide. Por tanto repito: primero saber que necesitamos y luego viene que compramos, o hacemos.

Es imprescindible definir el problema a resolver al interior del marco del negocio, contrastar con el punto de vista de los clientes/usuarios y ampliar los propios márgenes de análisis. Es imprescindible planificar un camino, aunque no sea claro el final si es necesario saber como avanzaremos. Un ejemplo está en Ver un sitio web como un problema de negocio (Capire.info, mayo 2007), podemos cambiar sitio web por innovación, transformación u otro similar y el resultado será igual. Otro ejemplo para entenderlo es Psicología del cambio tecnológico (Capire.info, mayo 2008)

 

2.- Probar y ensayar antes construir, el valor del diseño y su metodología.

Si ya tenemos un marco y un plan, debemos trabajar con métodos de diseño iterativo, con prototipos de bajo costo, involucrando clientes/usuarios en el diseño, no desde la opinión si no desde las necesidades cruzadas de nuestro negocio y la vida diaria de las personas a las cuales llegamos.

Se debe estudiar a los usuarios/clientes, su comportamiento, sus emociones, con métodos cualitativos apoyados en datos duros y testear en condiciones reales de uso, permitirá ahorrar muchos dolores de cabeza y mucho dinero. Con convicción y conocimiento, no por moda o por cumplir, un ejemplo de estos errores está en Mitos y leyendas sobre la usabilidad (Capire.info, febrero 2008) y otro en 13 objeciones a los estudios de usuario y porque no creerlas (Sim D´Hertefelt, Capire.info, mayo 2007)

 

3.- Implementar, construir: hacer realidad el diseño

Una vez diseñado el detalle de aquella solución que haya resultado, debemos encargar a especialistas su construcción. Deben conocer el proceso, los puntos de partida, los cambios que se produjeron y toda la historia del proyecto. Construir, por ejemplo, un servicio digital no es programar sin sentido, deben saber que se debe conseguir al hacerlo, porque y para quienes.

Construir no es diseñar, pero son tareas complementarias. La división de tareas que parece obvia entre la Arquitectura y la Ingeniería, y que nadie discute, se vuelve tenue cuando hablamos de innovación o transformación y en lugar de concebir un trabajo en equipo, todos quieren diseñar y hacer. La distinción es necesaria, y es un continuo que debe aplicarse y retroalimentarse. Un ejemplo en Gestionar el cambio para intranet y web efectivas (Capire.info, enero 2008) y en Claves para tener éxito en un cambio tecnológico (Capire.info, abril 2008)

4.- La puesta en marcha, el equipo y la evolución

Todos los cambios, transformaciones , nuevos servicios, innovaciones requieren personas que los hagan funcionar. Es cuando comienza el verdadero trabajo diario.

Es necesario formar un equipo, mantener las negociaciones con otras áreas, retroalimentarlas y sobre todo mantener vivo y en movimiento lo que se ha creado. Aplicando los principios por los cuales nació y generando cambios que lo hagan adaptable y exitoso. Todo requiere metodología y las técnicas que sean necesarias para llegar a resultados válidos. Un ejemplo en Comportamiento del consumidor: tres conductas (Capire.info, noviembre 2007)

 

Ningún cambio e innovación es para siempre. Cualquier innovación deja de serlo cuando se hecha a andar y su mayor éxito es ser el estándar,  tornarse invisible para ser parte de la vida.

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir al autor y la fuente: www.capire.info

 

El miedo al extraño y los procesos de transformación de organizaciones

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Al interior de las organizaciones una de las conductas que más lentifican los cambios es la del temor y rechazo a los “extraños”. Estos “extraños” son todas aquellas personas a las que se acusa de no conocer “este negocio que es particular”, o de no entender “está organización que es muy especial”. Es decir, aquellos que no trabajan ahí. Los de la competencia están más o menos cerca. Pero si esto es un banco y no eres parte de un banco eres muy “extraño”.

Este rechazo es más fuerte a niveles más altos. Cuando se quieren por ejemplo diseñar e implementar cambios de transformar una organización en digital, o echar a andar áreas de innovación o bien crear gerencias que no existen, se suele recurrir a quienes son exitosos en otras áreas.

Sin embargo, el costo de aprender el negocio es siempre menor que aprender la técnica, desarrollar las habilidades o acumular años de experiencia específica. Y la organización siempre dispondrá de expertos en el negocio.
Los riesgos y miedos: un par de casos.

Hace algunos años, un banco me encargó crear un nuevo modelo de trabajo para ejecutivos de cuenta personas y empresa con base en lo digital. Hasta ahí la petición era normal, sin embargo se hizo mucho hincapié en que ya tenían una experiencia y había fracasado, lo que generaba dudas de cómo llevarlo adelante. ¿Cómo se había hecho?

El trabajo interno había consistido en convocar a sus mejores ejecutivos de cuenta y a esos cuatro elegidos hacerles el mismo encargo. Un año después no habían logrado llegar ni a un acuerdo ni a una propuesta mínima que convenciera a todos. Y con malas relaciones personales como corolario. Si eran si eran los mejores ¿por qué no habían podido hacerlo?

En un segundo banco no había petición, presentaba mi trabajo y la reflexión de los presentes y los comentarios afloraron casi como una catarsis. Planteaba una metodología que se hacía cargo de lo político a lo técnico y comenzaron a recriminarse no hacer ciertas cosas que ahora parecían obvias y a explicarse porque habían tenido las resistencias y trabas que habían tenido.

La conclusión a la que llegaron fue que la lentitud de sus avances y los rechazos que habían tenido se debían a que todos pensaban igual, que tenían las mismas premisas, que reaccionaban igual a las críticas y que eran un equipo cerrado. Yo agregué algo más básico: tenían los mismos miedos y se comportaban igual ante eso.

No era un tema de capacidad personal. Si de ignorancia ante otros mundos y formas de enfrentar problemas similares y mucho de inconsciencia de los niveles de incompetencia, lo que impedía resolverlos por si mismos o como apoyo. Se olvida que estas personas parten de cero, que son temas nuevos y que buena disposición no es suficiente para suplir conocimientos, habilidades y salir del orden establecido.

 

Por qué incorporar “extraños” a la organización

Evidentemente trabajar en procesos de cambio con internos, de confianza, tiene la ventaja que son menos resistidos y saben donde afirmarse y pedir ayuda. Por eso son muy buenos para abrir nuevos espacios y demarcarlos, así como para enfrentar y resistir boicots indirectos. El problema sucede cuando, ,una vez dado el primer paso es necesario profundizarlo. Ahí es cuando no basta con ser conocedor del negocio y se necesitan conocimientos y habilidades específicas.

No es malo ser interno y cambiarse de área. Pero la rapidez y solidez de cambios es definitivamente más contundente cuando las organizaciones encuentran e incorporan buenos “extraños” en cargos altos. Ese periodo de asombro y cuestionamiento de aquello que, internamente, es lo natural, es el mejor motor para acelerar cambios.

Un principio siempre se ha repetido: los mayores boicots a los cambios no vienen de los clientes o usuarios finales sino que de los internos. Explícitos o subterráneos. Voluntarios o inconscientes.

 

Qué considerar al incorporar “extraños”

Integrar en las primeras líneas gerenciales personas con experiencias de otros mercados u otros contextos deja ver resultados profundos en los cambios.

Deben tomarse en cuenta algunas cosas:

  • Debe estar empoderado y estar en un nivel alto: cambios de transformación requieren respaldo político.
  • Las características personales de este “extraño” deben destacar la capacidad de escuchar, de entender las necesidades de las organizaciones y su gente, además de la capacidad de defender sus propuestas desde la claridad y simpleza de los resultados.
  • Importan más su forma de ver la vida y su capacidad de enfrentar imprevistos que el nombre de sus cargos.
  • Debe ser apoyado por un equipo interno conocedor del negocio, aquí deben estar los que han vivido la organización, y deben ser elegidos por su capacidad de curiosidad y no sólo por su lealtad.
  • Necesita integrar nuevas personas en cargos menores para crear un equipo que mezcle experiencia y nueva mirada.
  • Puede entrar en una segunda etapa de un proceso de cambio, pero no debe ser ante un fracaso anterior sino como una necesaria etapa del proceso de la organización.

Todo esto a partir de un servicio de Selección de personal que no busque personas por el nombre de su cargo y que haga hincapié en características personales y experiencias de vida útiles para entender y respaldar un cambio que siempre tendrá algo de trauma.

 

El difícil paso de cambiar

No será fácil aplicar lo que menciono. Naturalmente muchos de los que son parte de una organización quieren esos nuevos o desafiantes cargos, a la vez que para el directorio y la gerencia general es más simple y natural utilizar la confianza y lealtad como método de selección.

Sin embargo, la mezcla de experiencias y cultura debe ser integrada a la gestión de alto nivel, sobre todo en procesos de cambio y debe ser uno de los miedos que debe ir controlando y monitoreando el área de Recursos Humanos. Es parte de la Cultura organizacional y es parte de lo que ayuda a cambiar esa Cultura.

 

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Consideraciones al integrar UX a una organización

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Toda vez que se comienza a aplicar metodologías UX al diseño de servicios y productos digitales o físicos y se evidencian sus beneficios, surge la idea de incorporar el perfil a la organización y no tenerlo como algo externo. Sin embargo, es bueno revisar el momento y el modo de hacerlo de manera de obtener un resultado óptimo en una incorporación que viene a resolver, pero también a revolver, muchas cosas.

 

Lo que no se quiere oír

Cuando se aplica UX y se releva a los clientes a un lugar importante, sobre todo en servicios de Experiencia Digital, surgen los primeros problemas internos. Quienes han trabajado en un proyecto digital por años no quieren escuchar que su “hijo” es feo o que es la causa de muchos problemas. Las defensas son increíblemente fuertes y tensan muchas relaciones. Problemas que al fin son técnicos y tienen solución se consideran ataques personales.

Algunas defensas típicas a intervenciones UX incluyen:

  • Tratar de matar al mensajero: quién indica los problemas y cambios es cuestionado.
  • Cuestionar la metodología UX: piden números, certezas y unanimidad dónde el criterio y el sentido común tienen historia.
  • Deslizar amenazas: se escuchan cosas como “tendremos problemas si cambiamos”, “eso será muy difícil de hacer”, “no vamos a cumplir metas” y similares.
  • Asegurar un experto leal: se designa como experto a alguien que ya está o se trae a alguien de afuera pero sin darle autoridad real
  • Aplicar metodología sin manejarla ni creerla: se abusa del test de usuario mal aplicado, se buscan herramientas que apoyen las ideas preconcebidas y sobre todo se buscan resultados por sobre descubrimientos.
  • Discutir formas y no fondo: valorar más lo que se opina que lo que se descubre.

 

Cómo preparar la organización

UX no es sólo un conjunto de técnicas destinadas a crear buenas experiencias, digitales o físicas, en usuarios/clientes. Es, previo a eso, una forma de enfrentar el desarrollo de productos y servicios en el marco de un negocio o de un quehacer para cual la organización ha nacido. En ese marco las personas, tanto las internas como los llamados usuarios o clientes finales, son el elemento central de todo funcionamiento.

Ya sea un sistema o servicio interno, o bien el más típico de los servicios digitales de cara a clientes, sólo tendrá sentido, y sobre todo resultados, si las personas son el centro del diseño, de la evolución y de los cambios que necesariamente existirán.

Esa es la primera tarea: difundir al interior de la organización la importancia del trabajo con clientes finales. Se debe incluir en la cultura organizacional que:

  • escuchar al cliente es más que preguntarle que quiere
  • estudiar al cliente/usuario es entender y empatizar
  • conseguir información válida requiere disposición y técnica que debe aprenderse y que es una disciplina
  • mantener la capacidad de asombro y curiosidad frente a los comportamientos de las personas
  • entender que todo lo que hacemos es parte, en la manera que sea, de la vida de las personas y que es de eso de lo que hablamos: de cómo ser parte de una buena vida

 

Consideraciones previas

Se debe evaluar muy bien si necesitas un equipo interno que incluya varias personas y tenga su espacio en la estructura o bien un equipo pequeño de apoyo. Esto dependeré del nivel de importancia del diseño en tu servicio, la cantidad de interfaces que debas crear, la cantidad de cambios que debas realizar y el valor que te aporte de manera permanente.

Un ejemplo de la importancia de un equipo ya formado que se integra a una organización en transformación es la experiencia de Adaptive Path con Capital One. Sin duda en ese caso la ventaja es tener un equipo con experiencia y vida propia incorporándose. Se evitan todos los largos procesos de adaptación y crecimiento de equipos que deben formarse lentamente. Un detalle importante: están dentro de una gerencia de primer nivel y son parte del plan estratégico del Banco.

La otra opción es crear el equipo. Si ya tienes un buen trabajo realizado, con calidad en los servicios digitales o presenciales entregados, lo mejor que puede ser tener un pequeño equipo especialista interno, centralizado o bien distribuido, que sea capaz de comunicarse de manera efectiva con internos y externos para cumplir con lo que se necesita hacer. Un intermediario que resguarda el conocimiento del negocio y sabe las técnica.

 

Importante al momento de comenzar

Si se va a integrar UX se debe incorporar a un nivel alto, como equipo o como persona, se debe definir bien sus tareas y las de los demás con lo que deberá relacionarse, acompañando esto con intervenciones en la cultura de la empresa y dejando claro que lo que cambia es la forma de hacer las cosas.

Integrar un perfil UX muy abajo en la jerarquía de una organización no genera cambios. La razón es simple, tiene demasiados “jefes” y las jerarquías nunca aceptan de un “nuevo” comentarios que cuestionen sus visiones. El efecto es lento y no hay cambios sustanciales ya que no tiene real voz. Si es bueno se irá frustrado

Se deben identificar las resistencias y negociar e incorporar modificaciones en procedimientos para que haya espacio para que UX permee los nuevos trabajos y no pierda tiempo defendiéndose o evangelizando en un mundo refractario.

Es necesario apoyarse en servicios de selección especializado o al menos con experiencia en temas UX. Por ser cargos nuevos, con habilidades y conocimientos difíciles de pesquisar no sirve una revisión clásica.

 

Finalmente

Sin duda cada caso, y organización, es especial, pero todo lo mencionado aplica. Nos queda pendiente revisar como se debe evaluar si todo va por buen camino una vez se integra UX a una organización. Los primeros pasos ya están enunciados.

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El desafío del cambio y de la innovación

Escribe Fernando González F. Socio- Director de DEAB Consultores.

El discurso políticamente correcto es hablar de innovación, palabra omnipresente en cualquier discurso gubernamental, empresarial o incluso en educación, sin embargo, es difícil determinar qué estamos entendiendo por dicho concepto en la actualidad, dado que las respuestas, además de ser imprecisas, en general no son coherentes con la acción.

Sin ir más lejos, si revisamos las campañas políticas, varias se visten con la palabra “cambio”, y una buena parte de la propaganda, en todas las líneas políticas, se anuncia que abordarán los temas de manera diferente, no obstante, se puede comprobar al cabo de un tiempo, que existen cambios estéticos y no de fondo “cambiando” todo para dejarlo exactamente igual.

 

Algunas cifras

Según lo que se puede desprender de la Octava Encuesta Nacional de Innovación realizada por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) entre los años 2011-12, Chile estaba en el carro de la innovación o al menos eso se podía deducir del porcentaje de compañías que innovaba en el país, que pasó de 19,22% (en 2009-2010) a un 23,68% (2011-12).

Cuatro años después, es decir el 2014, los datos de CORFO indican que sólo una de cada cuatro empresas chilenas invierte en innovación y apenas el 17% de las empresas conoce la ley de incentivo tributario a la inversión en I+D, creada en 2008. Por su parte el sector privado dice aportar el 32,9% de la inversión en I+D, mientras, en promedio, las empresas en la OCDE invierten el 59,9%, y un poco más lejos está Japón, con una inversión que supera el 70%.

Dado lo anterior, entre coincidencias y divergencias, los datos indican que existe una brecha entre la declaración que somos un país “en el carro de la innovación” en relación a la inversión real en investigación y desarrollo, y que porcentualmente estamos muy por debajo del promedio que invierten los países de la OCDE, por lo cual, el discurso no se condice con la realidad y eso nos hace presagiar que el problema es más profundo y difícil para quienes desean innovar verdaderamente.

 

La innovación y las personas

En mi experiencia como consultor, tanto en Chile como en el exterior, cada vez que pregunto, en diferentes tipos de organizaciones y niveles jerárquicos, si las personas se resisten al cambio, la respuesta, casi inmediata, debido el trasfondo de obviedad que tiene para la audiencia, es un SI rotundo.

La pregunta, por ingenua que parezca, hace aparecer una predisposición natural de las personas contraria a la innovación y al cambio y, desde mi punto de vista, tiene que ver con la necesidad humana de tener ciertas certezas mínimas que sustenten los supuestos desde donde operamos, a fin de sentir la seguridad para crecer y desarrollarnos. En este sentido el statu quo nos proporciona esa certeza relativa y la seguridad, sin embargo, en la medida que las personas perciben que puede existir inestabilidad o cambios que se traduzcan en pérdidas para ellos, de distinta índole, por ejemplo pérdidas de poder, de imagen, de dinero, de confianza, de lealtad, de conocimiento, por mencionar algunas, se resistirán a realizar cualquier cambio con la implicancia que ello tiene en la innovación.

Siguiendo la respuesta de las audiencias, que las personas se resisten a los cambios, nadie debería aceptar un regalo de un par de millones de dólares, o una herencia millonaria o un jugoso premio de algún juego de azar, dado que ello significaría un gran cambio en su vidas, sin embargo ¿Qué persona, en su sano juicio, rechazaría un millón o dos millones de dólares de regalo?, probablemente la respuesta sería nadie o muy pocas personas, entonces ¿Qué razón tendría un mortal común y corriente, para recibir esa suma de dinero que significaría un tremendo cambio en su vida?

La respuesta, más allá de la primera impresión, sería que las personas no se resisten al cambio sino que se resisten a la pérdida que genera el cambio, y en tal sentido en cualquier proceso de cambio o innovación es crítico determinar cuáles son las pérdidas que tiene la organización, el grupo y las personas y a su vez ser capaces de mostrar los beneficios que tiene el cambio y la innovación, de lo contrario, más allá de los elementos técnicos que se pueden demostrar, por ejemplo que se realizarán mejor los procesos, que aumentará la productividad o se disminuirán las cargas de trabajo, las personas, en su fuero interno, no tendrán la voluntad de llevar adelante el proceso de cambio y tenderán a no apoyarlo porque se sentirán amenazados en alguna de sus certezas.

A esta situación la denominamos problema adaptativo, que es cuando no sabemos cuál es el problema y por consecuencia no podemos entregar una solución.

 

Un ejemplo de innovación visto sólo desde lo técnico

Un ejemplo de lo anterior se vivió varios años atrás, una institución bancaria que quería modernizar el sistema de pagos manuales, es decir pasar del pago de cheques por caja a un sistema electrónico, pagos automatizados.

El desafío técnico fue abordado de manera muy pragmática, sabíamos que el costo de una transacción por caja era de US$ 1 y que la automatizada en un 10% de ese valor, razón por la cual la decisión fue regalar computadores, de manera progresiva, a los clientes que tuviesen los mayores volúmenes de transacciones por caja y así disminuir ostensiblemente los costos.

De esa forma luego de grandes ceremonias y firmas de contratos, se instaló un volumen importante de computadores en la oficinas de municipales y organismos estatales además de software que permitían realizar pagos virtuales y que dejaban un registro ordenado los pagos a realizados.

La sorpresa se dio, al pasar los meses, cuando el registro de transacciones automatizadas no aumentaba, manteniéndose las transacciones por caja y por ende los costos. A esto además había que sumarles la inversión millonaria realizada en computadores, software, y profesionales que desarrollaron la estrategia y desarrollo tecnológico para dimensionar el problema.

Las primeras acciones fueron orientadas a la solución técnica del problema, mejorar el software, mejorar los equipos y revisar la conectividad, colocar incentivo por el uso de la aplicación, desarrollar manuales de procedimientos, mesas de ayuda telefónica, entre otros, sin embargo el efecto fue menor después de casi seis meses de incansable esfuerzo.

En una reunión de equipo, analizando la debacle del proyecto “estrella”, un externo al equipo (alumno en práctica) pidió dar su opinión, y como había poco que perder a esa altura, aunque costó darle la palabra en medio de burlas que hacían gala a su poca experiencia, nos contó que un tío de él que trabajaba en un municipio. El señor había contado en un almuerzo familiar que estaba preocupado porque el nuevo sistema computacional que habían instalado en su oficina, pues según su visión, le haría perder su trabajo que consistía en tipear con una máquina de escribir mecánica los cheques de la municipalidad y luego conseguir las firmas.

Sólo en ese momento el equipo de ingenieros fue capaz de darse cuenta que las soluciones que habíamos buscado eran técnicas y que no habíamos considerado a las personas, sus pérdidas y sus desafíos. La historia, como podrán anticipar, fue que contactamos a todos los usuarios y les hicimos ver que aprendiendo a operar el nuevo sistema tendrían su trabajo asegurado por muchos años más, porque era un sistema que venía para quedarse y que nosotros seríamos sus socios estratégicos en la enseñanza y el soporte que ello significaba. El final de esta historia ya es conocido.

 

La innovación y la búsqueda de seguridad

Estas historias son las que hacen dudar a los ejecutivos y a las personas sobre llevar a cabo cambios e innovaciones, y se puede ver reflejada en las organizaciones en cuanto a la generación de nuevos productos y servicios, mejora de procesos productivos, en la incorporación o creación de tecnología, forma de trabajo o nuevos modelos de negocios, entre otros, donde la primera pregunta, cuando se está innovando, aunque parezca paradójica es: ¿dónde se ha probado o realizado esta innovación antes?

A esto me refiero con el laberinto de soledad. Esto pasa cuando lo difícil es encontrar “aliados”, socios estratégicos dentro de la organización (y fuera también, por cierto) que nos ayuden a sostener un proceso de innovación. Tampoco es un desafío técnico, no basta con demostrar el funcionamiento o beneficios que significaría innovar, lo importante es que las personas perciban, hagan tangible el beneficio para ellos y para la organización, que el sistema sea capaz de involucrar a los usuarios y entregue la contención necesaria en el proceso de pérdida y que también ayude, fomente e incentive el desafío a la forma de operar en una organización, a lo que siempre se ha hecho de una manera y que es necesario cuestionar para producir el cambio.

De ese modo, son las propias organizaciones e instituciones las encargadas de generar los mecanismos para que las personas pierdan el miedo, bajen las resistencias, tengan certeza en la incertidumbre, permitan el caos controlado y el error, son ellas las llamadas a generar, con sus políticas y prácticas, los espacios de seguridad en los cuales las personas puedan enfrentar ese miedo a las pérdidas. Así será posible entender los riesgos, para poder manejarlos, y también los beneficios, para saber dónde quieren llegar y cómo saber si lo están logrando.

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