Baches y escapes en el diseño desde el usuario-cliente

Tiempo de lectura: 5 minutos

Escribe Juan Luis Martínez C..

Más allá de definiciones académicas, diseñar centrado en el usuario supone poner en práctica lo de diseñar, productos y servicios, pensando en quien usa, en quien compra, en quién paga, en quien recomienda. O sea, en quien mueve cualquier negocio.

Y no sólo los negocios que van a las personas, sino que también los que van a empresas, que ¡oh sorpresa! para algunos, también están formadas por personas, que a su vez usan, compran,… y todo lo de siempre.

Asociado a esto de diseñar, productos y servicios, centrados en usuario está lo de hacerlo en digital, incorporando tecnología y creando interfaces digitales. Siempre con la idea de innovar y, ambiciosamente, cambiar ” la forma de hacer negocios en esta nueva era” y todo lo que ellos pueda significar.

En ese marco, en una presentación de resultados que no daba buenas noticias y con la sensación de los directivos presentes de no haber avanzando todo lo que esperaban, surgió la pregunta ¿cómo puedo saber, a partir de lo que ya les pasó a otros, en que podemos estar fallando?

La respuesta fue revisar cosas típicas que suceden a otras organizaciones y, si ya se ven o intuyen, actuar antes que sigan pasando. Les dejo algunas de las historias que comentamos en esa conversación.

 

Desconexión entre directorio y ejecutivos y jefes.

Hay pérdidas cuando el directorio pide una línea de trabajo centrada en negocio de futuro y se la encarga a ejecutivos evaluados por la última línea en el presente. Y viceversa cuando ejecutivos con visión de futuro se topan con directorios centrados en la última línea y en corto plazo. Y lo mismo pasa entre un “jefe” y el que sigue abajo en jerarquía, en todas las áreas.

Esto se puede ver en la práctica y lo intuyes en las conductas. Muchas sonrisa para la foto, asentimientos, promesas de ayuda y felicitaciones que no son coherentes con reuniones mil veces canceladas, “urgencias” que demoran la entrega de lo prometido y mucho tiempo de por medio para todo. Hasta el rotundo silencio. La paradoja es: todos de acuerdo en la línea estratégica pero trabajando en aquello “por lo que me pagan”.

Para salir de este embrollo es necesario que se distingan las tareas de innovar integrando trabajo con clientes, con las tareas de mantener un negocio que está funcionando. Toda petición de tarea debe tener respuesta para ambos temas y no tiene porque ser encargado a la misma persona pero si a todos en cada equipo. Todo tema debe ir del directorio a lo más operativo ¡y viceversa!.

La idea de “cambiar la rueda con el auto andando” es válida, pero no hay que olvidar que alguien debe seguir conduciendo.

 

Mantener áreas digitales separadas, en la práctica, de los negocios presenciales.

No avanza una organización sigue manteniendo un área online, electrónica, digital, o como la llame, con énfasis en diseñar para el usuario/cliente, pero que compite con aquella presencial clásica. Para quién usa todo es una sola cosa y no le interesa escuchan cosas como “ah, es que eso no es nuestro, es de los de allá”.

Cuando esto de lo digital era un experimento podían aceptarse estas diferencias, pero hablo del siglo pasado. Hoy ya no es posible que exista “TuMarca” separada de “TuMarca-online”. Al hacer eso se entrega al usuario final una distinción sin lógica, salvo que seas de la organización, y en la práctica creas dos espacios cuando los que estamos del otro lado vemos y queremos uno sólo. No hay centro en usuario/cliente si tu defines como das lo que puedes dar.

Tu servicio/producto es único para las personas a las que te diriges. El dispositivo, el formato, el canal, sólo son meros “accidentes” que seguirán cambiando y en los que deberás estar si lo decides. Conocer a los clientes nos permite acompañarlos en su vida por estos “accidentes”. Crear feudos nuevos y defender feudos históricos es no centrase en los usuarios/clientes.

 

Tratar de controlar conocimiento ya creado

Esto es un clásico antiguo, si no es parte integral de tu negocio no busques echar a andar tareas que puedes comprar y que cambiarán más rápido de lo que podrás mantenerlo. Crear áreas completas, desde cero, para buscar conocimiento que te haga diferente, pero que cuando pones en mercado tu competencia rápidamente lo repite, no tendrás capacidad de reacción. Conocer al cliente y centrase en ellos requiere una cabeza abierta que evite disfrazar propios paradigmas como conocimiento.

Los síntomas son varios: privilegiar lealtad a técnica en la dirección, aplicar la jerarquía a quienes debieran iluminar a la jerarquía, copiar cosas que no funcionan, creer haber descubierto “que el agua moja”, buscar soluciones sin modificar la definición del problema, proponer soluciones sin tener un marco de acuerdo y, sobre todo, culpar a los otros de las propias decisiones ocultándolas en un supuesto trabajo en equipo.

Por lo mismo, en ambientes de rápido cambio, todo lo que experimentan y concluyen rubros distintos del tuyo es de gran valor. Si has creado un espacio cerrado interno, por mucho que mires hacia afuera sigues respirando la forma de ver la vida de tu industria. Por eso las organizaciones deben potenciar calidad técnica en el nuevo conocimiento para aumentar la calidad de la experiencia de negocio, saber comprar lo que el mercado ofrece y establecer puntos de contraste para que la jerarquía pueda ser iluminada sin que tenga que sentirse amenazada y creer que debe defenderse.

 

Fallas elementales al aplicar técnicas.

Ante la proliferación de métodos que prometen convertir a todos en creadores de soluciones es necesario volver a lo obvio: las herramientas no son exitosas sólo por existir, y más aún cuando son medios para poner de acuerdo, guiar y permitir el descubrimiento entre personas. Toda disciplina y sus herramientas, o métodos, son arte y ciencia. El arte es tener las habilidades, el criterio y la humildad de querer saber, para que sumado a la ciencia de aplicar una experiencia autocrítica, basada en fracasos y éxitos, evite errores de principiante en temas de alto impacto como reinventar una organización con usuarios/clientes en el centro.

Va mal cuando, por ejemplo, trabajando en algún interfaz digital, comienzas a testear en grupo, preguntado que les gusta o no. Lo mismo si usas el trabajo con clientes/usuarios para validar tus propios gustos y lo refuerzas diciendo “pero los clientes dicen que les gustó”. O si cambias lo que tienes mal actualmente y consideras que has innovado, cuando sólo has dejado de hacerlo mal.

No se puede pedir “peras al olmo” esperando que sea la técnica la que supere los vacíos de operadores inexpertos, aunque motivados. Si que puedes usar ciertas herramientas para difundir principios, motivar y cambiar la forma de ver las cosas, pero no puedes esperar que sea la única variable la salvación mágica de un negocio.

 

¿Y cómo salir cuando parece estar en un bache?

Absolutamente todo lo anterior se puede hacer, el error no es hacerlo, el problema es saber porque lo hicimos y cuando debe producirse un cambio. Los fallos están en darle mayor responsabilidad o peso del que deben tener a decisiones que buscaban adaptación, pensar que ya has hecho lo que debías hacer y volver a mirarte el ombligo, ahora desde otro punto de vista, pero ojo: sigue siendo tu ombligo.

Corregir a tiempo es la pauta y eso necesita experiencia y limar resistencias. El marco está en una visión de propósitos de negocio claros, sin competir por genialidades. Un pragmatismo centrado en el usuario/cliente, comprendiendo su vida diaria, sus necesidades y sus alegrías, encontrando los puntos de ganancia para ambos. Conseguir al interior de la organización un armónico cruce entre lo estructural, lo operativo y lo cultural, considerando que no es un triunfo para la organización sino un éxito compartido con el usuario/cliente.

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El riesgo de arriesgar

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Escribe Jorge Garrido.

Hace varios años, conocí a un señor de cierta edad que estaba en la tarea de renovar el equipo de audio de su vehículo. Un asunto le preocupaba particularmente: ¿cómo hacía para que los parlantes, de buena marca y calidad -los mejores que compraba hasta entonces-, no quedaran tan visibles, de modo que su vehículo no constituyera un botín demasiado atractivo para potenciales ladrones?

Su estrategia fue radical: el parlante trasero lo cubrió -cobertura permanente- con el tapiz de la maletera y el delantero lo incrustó debajo de la guantera, apuntando hacia abajo, a escasos centímetros del piso.

Cuando me mostró su solución, vi que lo había logrado: el auto estacionado con la radio desmontada ocultaba cualquier señal de que ahí había un equipo de sonido digno de ser evaluado por los amigos de lo ajeno. Pero al mismo tiempo reparé en que la música se escuchaba baja y en un estilo más bien AM / Mono, lo cual no hacía honor a los atributos del equipo.

Lo que este señor hizo fue sacrificar parte del beneficio esencial del producto -sonar bien y claro- en pro de disminuir el riesgo de robo del mismo.

Puso cosas en la balanza y priorizó, según su criterio, disminuir el riesgo. Yo habría preferido un mejor sonido. Pero somos personas distintas y cada uno tiene sus políticas.

Las empresas que brindan servicios financieros se ven enfrentadas, en otra escala, a dilemas parecidos. Cada vez que crean o modifican un producto o servicio, deben poner cosas en la balanza. Y siempre en uno de los lados, el riesgo es ponderado por un departamento completo y por gente especializada. Estas personas cumplen la misión, vital, de garantizar el atributo más preciado de esta industria: la seguridad. A un banco se le perdona cometer muchos errores o negligencias, mientras no pierda, extravíe o permita la filtración, extracción o hurto de plata.

Por tener el manejo de este tan importante activo, las áreas de riesgo tienen un nivel de protagonismo importante en todo proceso bancario. Tienen una responsabilidad gigantesca. Son el garante de la viabilidad del negocio. También son la piedra de tope de muchas ideas. Lo cual no tiene una connotación negativa. Por el contrario: como cliente bancario agradezco públicamente a todas las personas que alguna vez han objetado ideas que pudieron poner en riesgo mi dinero y el de mi familia.

Es, entre otros, por este hecho, que la innovación en banca y servicios financieros es tan compleja. Mientras más hay que perder, más difícil es moverse un centímetro desde la ubicación actual. Eso lo debe tener claro cualquiera que se embarque en el desafío de cambiar las cosas en esta industria. Las startups que inician servicios financieros la tienen bastante más fácil en este sentido.

Ahora, si cuando se trata de evaluar nuevas iniciativas el análisis del riesgo está en un lado de la balanza, significa que no es el único actor. También está el otro lado de la balanza (pongamos por ahora cualquier cosa allí) y, lo más importante, está quien manipula la balanza, pone/saca cosas en un lado y en otro, extrae conclusiones y toma decisiones. Es un actor superior, que se apoya en el feedback que recibe de la balanza cuando ésta sube o baja, para resolver hacia dónde y cómo avanzar.

El área de riesgo no debe ser un patrocinador ni un ente resolutivo. Es un área de apoyo, un ente consultivo, que analiza y aconseja a los verdaderos patrocinadores, que son quienes llevan la estrategia del negocio. Hago la distinción porque es habitual ver en mesas de discusión y decisión estratégica mezclados indistintamente (y decidiendo cosas indistintamente) a patrocinadores con representantes de riesgo o de tecnología o de procesos; estas últimas también áreas de apoyo.

También es habitual ver ideas que no alcanzan a ser planteadas completamente, porque en lugar de ser expuestas a patrocinadores del negocio, son filtradas y presentadas antes a las áreas de riesgo, que fungen como stakeholders. Y, obvio, aplican su naturaleza y razón de existir y declaran inviable todo aquello que en alguna medida amenace la seguridad del dinero de todos. Nuevamente les doy las gracias, como cliente, por hacerlo.

En el Perú, particularmente, donde hoy desarrollo mi trabajo, la gran mayoría de adultos no están bancarizados (no tienen y nunca han tenido una cuenta o producto bancario); de los bancarizados, la gran mayoría no opera remotamente (canales digitales en línea); y de los que operan remotamente, la gran mayoría no realiza transacciones de dinero y sólo hace consultas.

Si los bancos quieren hacer realidad algunos de los cambios radicales que pretenden, deben tomar ciertos riesgos. Pero por favor:

-No pidamos a las áreas de riesgo que se arriesguen. Ellas no lo harán y está bien que no lo hagan. Es su trabajo. Hay que escucharlas, tomarlas muy en serio, pero no permitirles que decidan el curso de los proyectos estratégicos y de cambio. A veces habrá que jugarse por una opción que no considere 100% lo que sugieren.

-Analicemos a fondo el riesgo real de llevar adelante una acción desaconsejada a priori por un área de riesgo. Pero muy a fondo y minuciosamente. Llevemos el análisis hasta las últimas consecuencias. Hay cosas que están mejorando todos los días. No es extraño que al proyectar las consecuencias más nefastas que -desde el punto de vista de la administración del riesgo- pudiera tener una jugada, nos demos cuenta de que el número no es tan terrible; y es menos terrible si al otro lado de la balanza ponemos el beneficio generado por esa misma jugada en otro ámbito, como la calidad de servicio, mejora en productividad, migración digital o incremento en colocaciones.

-Tampoco pidamos a los clientes que se arriesguen; no inventemos nuevos seguros que el cliente debe contratar para solventar una nueva apuesta. Nada más lejos de la innovación. Y se nota demasiado.

-Es el banco, sus cabezas estratégicas, quienes deben asumir los riesgos. Es parte de su rol. Para abordar el desafío digital de hoy, teóricamente debieran tener una forma de pensar muy distinta a la del señor del automóvil y su equipo de sonido.

 

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Puntos esenciales para un salto en transformación

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Escribe Juan Luis Martínez C..

Cuando surge internet y pasada la primera vista de considerarlo una herramienta de comunicación, cercana a la publicidad clásica, se pasa a una etapa de digitalizar las tareas entre empresa y clientes/usuarios. Son lo últimos años del siglo pasado.

En ese momento se estableció un avanzado conocimiento sobre las necesidades de los usuarios, el que sin embargo no pudo ser del todo aprovechado:

  • la tecnología y sus limitaciones restringían a algo más que cambios en consulta y transacciones obvias. Y aún así eran cambios que impactaban.

 

  • las organizaciones se abrían pero a la vez se negaban, con acciones más que con palabras, a cuestionar la relación que tenían con sus clientes/usuarios.

 

  • El diseño centrado en usuario era sólido, pero las empresas miraban extarño eso de pensar/diseñar desde los de afuera, los usuarios/clientes.

 

Esa primera etapa permitió pasar a digital lo que era presencial, un “sin papeles” básico, una simplificación de los sistemas bajo la atenta revisión y decisión de tecnología y la desconfianza de las “áreas de negocio”. Se descubrió en la práctica el potencial de la herramienta.

Fue la disponibilidad de dispositivos de gran capacidad y facilidad de acceso lo que facilitó su masificación y demostró la necesidad, ya imperiosa, de las organizaciones de enfrentar las nuevas condiciones que se venían. Esta etapa, asombra a los reacios y genera una demanda por saber del usuario/cliente. Desempolva y estiliza las metodologías buscando controlar lo que parece imprescindible controlar.

Sin embargo, la nueva época presenta barreras para terminar de crear un cambio de relación entre organizaciones y personas, proyectar con solidez el impacto en el negocio de nuevas formas de relación y sobre todo en la mutación/adaptación que debe lograr como organización.

Entre los puntos que una organización en evolución debe trabajar y perfeccionar para proyectarse están:

 

Poner el foco en las necesidades, la vida cotidiana, lo sistémico.

Apuntar a lo más inmediato puede no ser lo más efectivo. El foco en los dispositivos, siguiendo los cambios de la tecnología, es una carrera sin fin ya que cambiarán más rápido de lo que se pueda responder.

Se debe pensar y crear desde las personas, creando servicios por sobre funciones, lo que permitirá ser una ayuda necesaria y no una novedad o moda. El concepto es simple pero la bajada es compleja: el propósito es ser parte de la vida de otros y no al revés.

Los usuarios/clientes no desean ni viven para nuestros productos/servicios, viven su vida, buscando ayudarse con aquello que se las haga más fácil. Los dispositivos son un intermedio que no define el fin, por lo que una relación/interacción no debe depender de ellos. La vida de nuestros usuarios/clientes tiene más aristas que las que definen los productos/servicios, la clave es ser parte de esa vida.

 

Aprender a escuchar sin ser literal

Los problemas son el síntoma de algo que no funciona, sin embargo, pueden no ser el fondo. La paradoja es esta: lo que dices que te duele no es necesariamente lo que hay que curar, aunque sea lo primero por hacer. El síntoma no es la enfermedad.

Ante eso oír no es escuchar. Si bien debemos atacar los síntomas y corregir lo que existe, por muy bien que lo hagas no es rediseñar o innovar. Por lo mismo cada cambio que hagamos debe saber el qué, el porqué y el para quién. Con claridad de hacia dónde vamos, aunque no sea aún visible la meta. La forma interpreta una función, se necesitan mutuamente, la función no sólo es lo que es sino que debe saber lo que quiere ser.

 

Generar nuevo conocimiento, aprendiendo de lo avanzado

Muchos desarrollos de nueva generación no arrastran el conocimiento adquirido y repiten fórmulas y errores ya conocidos, incluyendo fallos básicos, los que van corrigiendo pero a costa de retrasar su velocidad de modificación.

Es necesario saber que no se innova cuando sólo se cumple con lo básico o higiénico, con aquello que hace años debiera haberse hecho. Lo esencial es hacer bien tu producto/servicio: y eso sólo es tu punto de partida, no es para festejar, el primer paso del desafío de innovar. Lo mismo vale para estar al día en tecnología, es un básico y no una gran meta. Lo esencial es pensar en futuro y saber que implica lo que se hace ahora en ese futuro.

Las bases del diseño de interacción, diseño de información, arquitectura de información, por ejemplo, existen y son sólidos, el valor es modularlo a las posibilidades y el momento en el que ocurren. No se debe comenzar de cero, no aporta descubrir que el agua moja. Si bien nadie sabe mejor un trabajo que quien lo hace cada día, el desafío es unir su experiencia y crear sinergia con el conocimiento existente y avanzar. Una metodología es esencial, pero no vale si quien la aplica, modula y concluye sólo sabe de su mundo.

 

¿Qué pasa si estos temas confunden los avances?

De un boicot oculto en primera etapa, la negación de algo nuevo, sigue la obsesión por el control de todo, por sobredimensionar el efecto e imponerse metas no realistas. Eso incluye descuidar los flancos que parecen menos importantes pero que resultan vitales en todo movimiento brusco, necesario en muchas partes de un proceso de transformación.

Lo esencial es trabajar con convicción, además de estos puntos, los elementos que no deben olvidarse: la colaboración entre personas, la solidez de las relaciones, la coherencia de los valores que nos unen, de las exigencias que todos debemos crear, pedir   y cumplir. En ese marco la estructura de la organización debe flexibilizarse de cara a un cambio que se intuye y asusta.

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Innovación bancaria: más allá de bonitas fachadas

Tiempo de lectura: 3 minutos

Escribe Francisco Córdova Rodríguez. 

El año 2015 en Ecuador, una entidad financiera invirtió poco mas de setecientos mil dólares americanos, en el diseño y la construcción de un nuevo tipo de agencia bancaria, en la cual, esperaban brindar una experiencia “wow” a sus clientes, con ambientes confortables, dispositivos ágiles y principalmente, buscando generar una gran transformación digital de los clientes que asistieran a esta, derivándolos hacia la autoatención en cajeros automáticos, dispositivos telefónicos y kioscos de autoatención.

 

La realidad

El resultado era espectacular a la vista, pero dado que olvidaron u omitieron involucrar en este proceso precisamente a los clientes y usuarios de las agencias bancarias y de sus servicios habiendo obtenido resultados de muy poca diferencia a lo que sucedía anteriormente en las agencias tradicionales: largas filas de personas en las cajas y cajeros automáticos y módulos de autoatención vacíos.

Seguía siendo algo pensado desde la forma y nos desde el fondo: las necesidades de los usuarios/clientes, sus expectativas, capacidades, conocimientos y emociones. Y seguramente tampoco se incluyó a los colaboradores internos en el proceso de llevar a cabo la idea, considerando sus miedos y emociones, y olvidando que son ellos quienes pueden fortalecer o destruir una idea como la de crear un nuevo espacio de interacción con clientes.

Era, al fin, más de lo mismo con otra fachada.

Casos como este, se han visto en mas de una ocasión en el último lustro, periodo en el cual, la banca local ha destinado importantes recursos en pro de mejorar su relación de contacto con sus clientes naturales y corporativos.

 

Lo que hay que considerar

El término “innovación” está en boga dentro de las distintas entidades bancarias, en las cuales es visible el interés en desarrollar iniciativas modernizadoras y refrescantes de cara a sus clientes. Sin embargo; no siempre se logra “innovar” en este tipo de proyectos pues, es visible que muchas siguen adoleciendo de practicas empresariales que las alejan de la consecución de las metas esperadas.

Sin duda, existen esfuerzos e iniciativas de valor y bien encaminadas, las que de una u otra manera están empezando a dar resultados visibles, principalmente al interior de:

 

– aquellas organizaciones que han logrado entender el valor de potenciar la experiencia de clientes/usuarios internos y externos en pro del negocio. Y esto no está necesariamente ligado al tamaño de la organización o del tamaño de los presupuestos que puedan destinar, sino mas bien, de la madurez y el enfoque estratégico de sus ejecutivos lo que dará el punto de partida para la generación de la verdadera innovación bancaria. Deben dejar sus miedos y para eso primero deben reconocerlos.

 

– aquellas organizaciones financieras que han logrado entender que la innovación bancaria nace no sólo desde sus altos ejecutivos, sino también desde sus colaboradores, independientemente del rango que tengan, así como principalmente de sus clientes. Las organizaciones que a su vez tengan la capacidad y los métodos para poder identificar brechas y oportunidades, son aquellas que permanecerán y crecerán en un mercado de clientes cada vez más exigentes y conocedores de su capacidad y derecho para exigir.

 

De cara al futuro se posicionarán mejor aquellos bancos que logren identificar que es lo que realmente están dispuestos a hacer sus clientes en cada uno de sus distintos puntos de contacto y que de alguna manera logren colocar al banco en el bolsillo de sus clientes, a fin de entregarles servicios útiles y fáciles de usar en los momentos en que dichos clientes realmente lo necesitan.

Una pregunta que los clientes se harán será ¿qué gano yo con esto?. Los bancos tienen claro lo que ellos ganan y creen interpretar a sus clientes. La clave no es sólo oír, se debe empatizar y comprender lo que se siente del otro lado.

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La innovación que falta en las organizaciones

Tiempo de lectura: 5 minutos

Escribe Juan Luis Martínez C..

La innovación siempre ha existido y han generado cambios que la historia y la distancia del momento dónde ocurrieron lograron mostrar. Muchas no se plantearon como innovación y sólo parecieron respuestas obvias a nuevos problemas u oportunidades más o menos evidentes.

Hoy el tema de la innovación, a partir de la tecnología y el cambio en la relación con los clientes/usuarios, se ha convertido en una tarea que las organizaciones han tomado y agregado a su estructura. Han surgido las áreas de innovación.

Lo que ha concentrado los esfuerzos, grosso modo, ha sido lo relativo a:
– la tecnología y la transformación digital
– los productos y servicios rediseñados para los cambios de tecnologías y dispositivos, la relación con los clientes.

Sin embargo, hay áreas de una organización que deben soportar estos cambios y que necesitan también innovar. A veces su necesidad parece menos clara, lo que requiere ser revisado con urgencia ya que afecta en positivo o negativo el resultado de los cambios que se esperan.

Las innovaciones que faltan

Es un acierto decir que toda la organización debe innovar. Y de seguro muchos están convocadas a procesos de innovación como personas. Sin embargo, hay una aclaración que debo hacer: hablo de innovar en su propia función, es un obvio que deberán incorporar tecnología y todo lo que lleve asociado, pero no ha resultado obvio que generen su propia innovación. Me referiré al impacto que los cambios, los nuevos conceptos o enfoques , así como las nuevas exigencias, tienen en la forma de hacer las cosas que cada área tiene y donde debe innovar para ser parte de una organización innovadora.

Dado que son todas las áreas de la organización la lista es extensa, pero destacaré las que deben acelerarse con mayor énfasis.

Las áreas de recursos humanos.

En selección todavía hay empresas que tienen en sus reglas de contratación la necesidad de tener un “título profesional” . Eso se desarma cuando las habilidades ya no necesitan venir de los formadores clásicos. Por ejemplo, los relativos a programación o innovación. Leer un curriculum requiere nuevos enfoques, las cosas que se hablan no son las clásicas, ya no es sólo cosa de gente joven que ha estudiado algo nuevo pueden ser mayores siguiendo un camino atípico, además los conocimientos específicos se hacen caros y no pueden tratarse como carreras clásicas. Todo ello impacta en como una organización recluta, selecciona e incorpora personas a una organización

En formación: la mezcla entre conocer el negocio y la habilidad o conocimiento especifico se mezclan de manera distinta. Se hace necesario saber de algo que es transversal, para aplicar en un negocio en particular. Y es un deseable saber como funcionan otras industrias de las cuales aprender lo que nos sirva. El autoaprendizaje es vital y la labor es facilitar el acceso y descubrir como medirlo. Si los conocimientos y experiencias no están en la educación formal, ¿cómo conseguimos a quienes lo puedan compartir?, ¿cómo los evaluamos para saber si saben lo que dicen saber?. El cómo enseñar es un tema que requiere un cambio radical.

Cultura, clima organizacional, jerarquías, incentivos y todo lo demás: los cambios en la forma de servir, vender, generar el valor de una organización, implica que la organización se ve impactada en la estructura y sus relaciones. La evaluación de las personas debe incluir adopción y uso en nuevos contextos. Todo lo que los RRHH clásicos han asumido y deberán seguir asumiendo.

En el trabajo con los equipos internos: guiando a quienes ya forman parte de la organización en la evolución, tomando y utilizando su energía en acelerar el cambio y no en impedirlo.

La búsqueda y desarrollo de líderes:  Los liderazgos serán distintos, por lo que no bastará con tener personas de confianza y se deberá mezclar a los de afuera con los conocidos. Es necesario romper paradigmas de estudios, rubros, edad y resultados. Ni los jóvenes son los salvadores ni los mayores no entienden. Se buscan líderes que se complementen en un marco común.

En las áreas de atención o servicio al cliente y áreas operativas :

Es necesario aprender a manejar el obvio y evidente temor de quienes ven disminuir sus tareas por automatización o digitalización. Adaptar y formar a nuevos entornos se convierte en un desafío que requiere de la energía de las personas que participan.
Su temor puede convertirse en el mayor freno e incluso en boicot directo a acciones de cambio o innovación.

El efecto de freno o catalizador recorre toda la jerarquía ya que quienes lideran estos equipos verán modificadas sus evaluaciones y sus incentivos, por tanto hacerlo coherentes con las necesidades de la organización, manteniendo motivación y compromiso, vuelve a ser un elemento crítico. El reconocimiento de los directivos de sus nuevas responsabilidades y el reconocimiento y recompensa que la organización haga de ellos será vital

 

En todas las otras áreas

Las áreas comerciales y de ventas, que necesitan, además de nuevas herramientas, nuevas habilidades y conceptualización del trabajo.

El área legal, sobre todo en temas de digitalización y eliminación de papeles debe explorar y empujar a la organización a asumir cambios, debe ser considerada en los proyectos de innovación y debe ser formada en el concepto de diseño centrado en el usuario.

El área de Marketing en la forma de comprender el comportamiento de sus usuarios/clientes y en la reinvención de lo que era la publicidad.

Y cada área en descubrir sus brechas y la forma de hacer las cosas que debe evolucionar. Siempre en conjunto con las demás áreas, esto no es una competencia de quien hace lo más extraño, llevarlo a ese plano es infantilismo de innovación. El marco es el negocio, las personas, el contexto.

Ya es la hora de Innovar para todos

Hace más de un año hablé de esto con algunos Gerentes de Recursos Humanos y la recepción fue disímil. Obviamente algunos comenzaron a estudiar y darle vueltas a la conversación, repitiéndola y generando caminos que les han abierto un nuevo mundo. Con otros no fue posible que vieran el valor de ser líder en un proceso organizacional de Transformación Digital. El hecho que no vieran algo formal sobre lo que hablábamos, un producto o un servicio o una disciplina, les hizo parecer innecesario buscar algo más allá las respuestas clásicas a los problemas que ya conocían, sin lograr visualizar su rol.

Hoy ya llegó el momento de liderar, guiando una organización que cambia, en un entorno que cambia. Innovar también es para los que dan forma a una organización. Innovar debe ser una forma de ser de la organización y no la responsabilidad de un área.

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