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Educación bancaria: ¿quién educa a quién?

Escribe Jorge Garrido G., Director de Amable Perú.

En diversos debates sobre inclusión financiera he visto salir fortalecida a la “educación bancaria” como una conclusión de consenso respecto de aquello que debe priorizarse.

Claro, si las personas no entienden algo, nunca lo van a adoptar. Pero si se les “educa”, estarán capacitados para usar.

Entiendo esta aproximación. Empatizo con la intención, pero me conflictúa la visión implícita del “educar”.

Si “educar” significa enseñar a las personas cuál es la jerga financiera, para que puedan escalar y ponerse a la altura de la banca; si se trata de una cátedra respecto de los tipos de productos, sus nombres, sus dinámicas internas y normativas; si el foco se pone en descomponer tecnicismos que no porque tengan muchos años funcionando son más accesibles, no me parece -desde UX- un camino certero.

Creo que la “educación bancaria” que realmente tiene futuro es una en la cual los bancos -no los clientes- son los educados. Es la banca la que debe ponerse a la altura. Porque nació para resolver problemas y desafíos de las personas y no al revés.

Cuando hay casos de bajos niveles de bancarización, éstos, en general, no están evidenciando un déficit o una falencia de las personas no bancarizadas, sino el fracaso de un modelo bancario que no está siendo apetecible, ni atractivo, ni cercano, ni amable.

Una muestra de que esta idea no es tan descabellada son las Fintech. Se cuelan con facilidad en las tremendas grietas de servicio que deja la banca tradicional, porque, desprejuiciadas, estas compañías sí están más dispuestas a aprender de los paradigmas de las personas y adecuarse a ellos, en lugar a presionar a las personas para que se inscriban en paradigmas ajenos.

Por ejemplo: hoy, si un banco quiere “educar” respecto de cómo hacer una transferencia internacional, seguramente hará hincapié en que el cliente aprenda conceptos como “liquidación de orden de pago internacional”, que no olvide el “Manual de Procedimientos y Formularios e Información del Compendio de Normas Internacionales del Banco Central”, que tenga claro si son “divisas asociadas a aportes de capital”, informar si son “retornos informados como capital, utilidades o intereses”… etc.

Frente a eso, muchos pensaran: “Por qué no mejor me ofrecen unas bitcoins, me cobran lo que me tengan que cobrar por la operación, y me dejan seguir con mi vida”.

Cualquier intento de educación bancaria debiera considerar seriamente lo siguiente:

-La banca NO es un asunto importante ni prioritario para la mayoría de las personas.

-Buena parte de esa mayoría tiene poco tiempo libre.

-Probablemente -lógica pura- usarán ese poco tiempo libre en cosas distintas a tratar de entender cómo funciona la banca, aun a costa de “perder” algo de dinero por no estar “bien educados”.

¿Significa todo lo anterior que para estas personas no es importante tener recursos y administrarlos adecuadamente? ¡No! Ahí está, justamente, el desafío. En responder a esta necesidad, que sí es prioritaria para la gran mayoría, de maneras más creativas y simples. Lo hace bitcoin con las transferencias internacionales.

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Artículo publicado en Capire.info bajo licencia Creative Commons. Toda reproducción total o parcial debe incluir la fuente www.capire.info y a su autor.

Publicado originalmente por su autor en junio de 2016.

imagen:www.flickr.com/photos/elojodelamaga

Tecnologizar y Transformar

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Incorporar tecnología en las organizaciones siempre genera polémica, desde los costos hasta el proceso y además genera resistencias. Toda esta polémica surge de la necesaria interacción de personas, las que no logran ponerse de acuerdo sobre qué hacer, para qué hacerlo y obviamente sobre cómo hacerlo.

Una vez superada la barrera de aceptar la incorporación de la tecnología, viene la pregunta sobre cómo de hacerlo. Si la organización lo afronta desde un punto de vista exclusivamente tecnológico se convierte en una especie de mal necesario, un costo de ser moderno que hay que tolerar, un cambio que al final se acepta hacer ya que refleja un deseable: ser moderno y tecnológico. Tecnologizar lo han hecho todas las organizaciones y sin duda ya no son iguales que antes. Pero tampoco son diferentes, ni lo sienten, ni las perciben asi.

Si por el contrario las carambolas que produce la tecnología son vistas en todas sus aristas y se evalúan a la luz del negocio o la misión de la organización, considerando como se impactará a las personas y su vida, podemos estar en un proceso de Transformación Digital. Este enfoque permitirá alcanzar lo que todos buscan: utilizar la tecnología y no “sufrirla”.

Si bien no es posible detallar en un par de páginas todo lo que estos dos conceptos engloban, si vale el ejercicio de acercarse a las diferencias entre uno y otro. El valor es pensar antes de hacer, entender y reconstruir la organización, proponer nuevas relaciones y saber cómo estamos siendo recibidos.

Tecnologizar

Se entiende como la acción de pasar procesos y procedimientos a medios digitales o tecnológicos. Por ejemplo, tener una ficha digital, dar número con un tótem, tener una web o una aplicación para informar el status que tiene la persona con una organización, etc. Las tareas se convierten en requerimientos y la tecnología se encarga de hacerlo más ordenado, rápido y controlable. Esa es al menos la promesa.

Normalmente, tecnologizar contiene por el lado positivo:

– Estandarización de tareas
– Servicios de autoatención o atención a distancia
– Rapidez en respuestas de consultas
– Mejor recopilación de datos
– Y varios más que sin duda justifican el gasto hecho

No obstante, por el lado negativo, tecnologizar implica:

– Largos procesos de implementación de software cuando son centrales… y muchos muertos en el camino. “Al menos dos gerentes caen por cambio de core”, dicen en organizaciones financieras

– Gestión del cambio entendido como capacitar a las personas en su uso, convencer que es lo mejor y motivar para creerlo. Aún al día de hoy escucho la pregunta de ¿hay que enseñarles a los usuarios/clientes a usar esto?

– Proliferación de sistemas distintos, gestionados por áreas específicas: y como resultado se llega a tener más de un sistema haciendo lo mismo, recopilando los mismos datos pero de distintas maneras

– Rigidez en procedimientos y lentitud ante imprevistos o cambios de condiciones: se generan demoras fuera de toda lógica para cambiar algo irrelevante o para dar respuesta a realidades cambiantes

– Promesa de eliminación de papeles, que no se cumple e incluso los incrementa: a partir de los errores, lo extraordinario o las vicisitudes del comportamiento humano, como por ejemplo el sentido común, van generando necesidad de complementar a las máquinas

– Organizaciones “amarradas” a la máquina: lo que ella puede hacer es lo que el negocio entrega, aunque veamos que el mundo va a otro ritmo.

 

Transformar

Por definición es hacer que algo cambie de forma y aspecto, sin necesariamente cambiar su esencia. La clave está en saber cuál es la esencia de cada organización y que significará cambiar hasta ser diferente, sin dejar de tener su esencia.

Si bien todo cambio tecnológico impacta la organización y cambia su forma de hacer las cosas, la profundidad y proyección en los diversos espacios que existen es la que determina si estamos frente a una transformación y, si sumamos tecnología, basada en lo digital.

Transformar considerando la tecnología lleva a cambios en el perfil de personas que se necesitan, en las habilidades y conocimientos que deben desarrollarse u obtenerse del mercado. Es un punto de riesgo ya que las decisiones nacen del interior, y la paradoja es que quienes están dentro eligen a los nuevos, que a la larga terminarán por reemplazarlos. La preparación de las áreas de alta gerencia es crítica para que puedan elegir correctamente sin dejarse encandilar por modas o ideas que parecen brillantes.

Una Transformación necesariamente impactará dogmas sagrados: por ejemplo, los productos y servicios, que en general funcionan y desde hace mucho tiempo, por tanto se comienza a trabajar para algo que debería, o podría, pasar. Ante eso es comprensible que la mayor resistencia nace de ir hacia algo que no está definido y que implicará eliminar lo que tenemos, pero que “¡funciona!” o al menos eso parece.

Otro dogma es el de la división del negocio y estructura de la organización. Lo digital elimina las diferencias producidas entre cada “dueño” de una parte del negocio, de algunos de los sistemas o de la tecnología y su control. Se reorganizan las responsabilidades desde el objetivo y propósito de la organización y no desde las áreas internas peleando por su espacio. La visión de transformación es de vida y holística, y los sistemas deben, y pueden, adaptarse a esos principios. Es aquí donde se cuestionan segmentaciones, divisiones, mercados y otras maneras clásicas de dividirse y organizar un negocio o una misión.

Otra característica de la Transformación Digital es el valor de las personas. A nivel interno aportan su conocimiento del trabajo que hacen y aportan detalles que pueden hacer la diferencia. A nivel externo, usuarios y clientes, que ya se mueven en un mundo digital, toman mayor control. Todo debe ser más transparente, ubicuo e instantáneo. Necesitan organizaciones que en lo cotidiano hagan cosas por ellos. Necesitan algo más que lo que se conocía por producto.

Lo anterior obliga a rehacer las formas de contacto. Por ello es imprescindible saber que eso no se descubre preguntando: “señor usuario/cliente ¿qué quiere? ¿le gusta esto?”. Ante eso cada organización debe entender cuál es su rol, su discurso y sus tareas, a partir de las personas. No es un tema de opinión, es un tema de vida cotidiana, tanto fuera como dentro de la organización. No existe negocio, tecnología y resultados sin personas de por medio y sin el comportamiento que ellas tienen.

Se suma a todo esto el diseño, entendida como la necesaria consideración del origen y fundamento de la disposición de ciertos elementos y la visión de los efectos de las decisiones en los elementos de la organización y sus interacciones con usuarios/clientes y el medio. Ya no es sólo la imagen. Diseñar es parte de la esencia de transformarse , es saber que lo que se hace tiene efectos y que debemos saber cuáles son.

 

Tecnología no es solo tecnología.

El factor clave es la incorporación de las personas, su comportamiento, expectativas y necesidades en este nuevo marco de trabajo. Es la mezcla entre el conocimiento experto, basado en la tecnología, y el conocimiento de vida, de uso, de utilidad que la tecnología debe apoyar. La tecnología nace por las personas, por su vida cotidiana.

Por definición todos los productos y servicios nacen para satisfacer una necesidad y las organizaciones responden a un marco de negocio o una misión. Y en ambos casos los efectos de lo que se hace impacta en algún punto a personas, a su vida personal a su vida en el trabajo, a su vida cotidiana.

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Lo Estructural y lo higiénico en Transformación Digital e Innovación

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Una pregunta muy repetida cuando las organizaciones comienzan procesos de transformación en lo digital, o se plantean la innovación como meta, es por donde empezar. No responder bien esta pregunta genera confusiones que impiden evaluar, priorizar y proyectar el trabajo que se hace.

Uno de los elementos más tentadores es confiarle todo a la tecnología. Todos quienes hayan estado en esto podrán recordar soluciones “integrales” que significaron golpes con la realidad, muchos heridos y pocos resultados.

Si bien las categorías son muchas, hay una división que por básica suele olvidarse. Nos referimos a aquellos cambios o innovaciones que serán Estructurales y aquellas que son Higiénicas. Estos dos grupos pueden, y deben, tratarse en paralelo e incluso mezclarse, pero sin dejar de saber hacia donde va cada uno y el porque las hacemos.

 

Elementos higiénicos

Son básicos y de nivelación. Por ejemplo, son aquellos elementos que deben ser digitales y que no están disponibles, como una transferencia bien hecha si es un banco, o una consulta de tráfico si es en telecomunicaciones. Se refiere a las cosas mínimas de tener, son norma de mercado local o mundial y, lo más importante, son básicos para cambiar hábitos y crear Experiencias.

La única forma de crear experiencias memorables con tus clientes es teniendo servicios básicos funcionando bien. Por tanto, son imprescindibles, pero no crearán motivación ni experiencias memorables por si mismos, sólo son el paso a estar de igual a igual con otros y la base para innovar en el mercado.

¿Cuál es el riesgo? Creer que innovamos cuando sólo nivelamos. Creer que esa es la transformación digital y olvidar temas estructurales ya sean tecnológicos, organizacionales o culturales. El ser imprescindible no lo convierte en base de éxito, sólo es el punto de partida necesario.

 

Los cambios o elementos estructurales

Son aquellos que transformarán la forma de hacer las cosas, más allá de hacer digital algo que era manual. Estas creaciones o innovaciones crearán carambolas en otras áreas de la organización, lo que significará negociaciones internas muy fuertes. Afectan procesos de negocio e incluso cambian el negocio tal como se conoce actualmente.

No deben ser caprichos y se debe tener claridad de las áreas que pueden ser afectadas y lo que se debe hacer para tener un fluido paso a un nuevo estatus, potenciando sus lados positivos, controlando resistencias y llenando los espacios de incertidumbre.

Su definición no pasa por el tamaño del esfuerzo o recursos utilizados. Su valor es la influencia en procesos y en la estructura, así como los cambios culturales o de hábitos, que provoca. Cuestionan costumbres, tradiciones e ideas compartidas en la organización sobre lo que debe hacerse. Si eres un banco es cuestionar las definiciones de que es una cuenta o que es un producto y servicio, términos siempre definidos del interior y no cuestionados.

 

El riesgo de confundirlos

Sobre o subvalorar su impacto solo lleva a derrochar recursos. Siempre existen ambos y deben estar coordinados. Los factores higiénicos son básicos y tiene prioridad y urgencia, son la base sobre la cual se elaborarán verdaderas transformaciones. Los elementos estructurales son elementos que serán amenazantes, algunos con historia otros totalmente una apuesta para muchos, un cambio radical que cuestiona cosas que hasta entonces eran ley. Pero ambos requieren de liderazgos transversales, apoyo interno y conocimiento nuevo. Un ejemplo de banca esta descrito en 5 Cosas que hay que hacer para dar el salto y ser banca digital (Capire.info, mayo 2015)

La clave está en pensar más allá de la propia burbuja y en quitarle apellidos a ciertas cosas. Un ejemplo está en El necesario fin del “servicio online” (Capire.info, junio 2007) y otro en El pie derecho en proyectos digitales (Capire.info, julio 2008)

 

Cómo implementar innovación y transformación reduciendo riesgos

En todos los casos las consideraciones a tener en cuenta y los pasos a seguir son los mismos. Un repaso rápido al valor de tener una metodología, ya que más que tener una idea para hacer lo que sirve es como llegar a encontrarla.

 

1.- Pensar antes de hacer: el marco de trabajo, el problema y el destino.

Es fácil subirse a una “idea genial” y fácil encerrase en soluciones y no el proceso de solucionar. O comprar algo y luego tratar de defenderlo, buscando y queriendo ver, aquello que lo valide. Por tanto repito: primero saber que necesitamos y luego viene que compramos, o hacemos.

Es imprescindible definir el problema a resolver al interior del marco del negocio, contrastar con el punto de vista de los clientes/usuarios y ampliar los propios márgenes de análisis. Es imprescindible planificar un camino, aunque no sea claro el final si es necesario saber como avanzaremos. Un ejemplo está en Ver un sitio web como un problema de negocio (Capire.info, mayo 2007), podemos cambiar sitio web por innovación, transformación u otro similar y el resultado será igual. Otro ejemplo para entenderlo es Psicología del cambio tecnológico (Capire.info, mayo 2008)

 

2.- Probar y ensayar antes construir, el valor del diseño y su metodología.

Si ya tenemos un marco y un plan, debemos trabajar con métodos de diseño iterativo, con prototipos de bajo costo, involucrando clientes/usuarios en el diseño, no desde la opinión si no desde las necesidades cruzadas de nuestro negocio y la vida diaria de las personas a las cuales llegamos.

Se debe estudiar a los usuarios/clientes, su comportamiento, sus emociones, con métodos cualitativos apoyados en datos duros y testear en condiciones reales de uso, permitirá ahorrar muchos dolores de cabeza y mucho dinero. Con convicción y conocimiento, no por moda o por cumplir, un ejemplo de estos errores está en Mitos y leyendas sobre la usabilidad (Capire.info, febrero 2008) y otro en 13 objeciones a los estudios de usuario y porque no creerlas (Sim D´Hertefelt, Capire.info, mayo 2007)

 

3.- Implementar, construir: hacer realidad el diseño

Una vez diseñado el detalle de aquella solución que haya resultado, debemos encargar a especialistas su construcción. Deben conocer el proceso, los puntos de partida, los cambios que se produjeron y toda la historia del proyecto. Construir, por ejemplo, un servicio digital no es programar sin sentido, deben saber que se debe conseguir al hacerlo, porque y para quienes.

Construir no es diseñar, pero son tareas complementarias. La división de tareas que parece obvia entre la Arquitectura y la Ingeniería, y que nadie discute, se vuelve tenue cuando hablamos de innovación o transformación y en lugar de concebir un trabajo en equipo, todos quieren diseñar y hacer. La distinción es necesaria, y es un continuo que debe aplicarse y retroalimentarse. Un ejemplo en Gestionar el cambio para intranet y web efectivas (Capire.info, enero 2008) y en Claves para tener éxito en un cambio tecnológico (Capire.info, abril 2008)

4.- La puesta en marcha, el equipo y la evolución

Todos los cambios, transformaciones , nuevos servicios, innovaciones requieren personas que los hagan funcionar. Es cuando comienza el verdadero trabajo diario.

Es necesario formar un equipo, mantener las negociaciones con otras áreas, retroalimentarlas y sobre todo mantener vivo y en movimiento lo que se ha creado. Aplicando los principios por los cuales nació y generando cambios que lo hagan adaptable y exitoso. Todo requiere metodología y las técnicas que sean necesarias para llegar a resultados válidos. Un ejemplo en Comportamiento del consumidor: tres conductas (Capire.info, noviembre 2007)

 

Ningún cambio e innovación es para siempre. Cualquier innovación deja de serlo cuando se hecha a andar y su mayor éxito es ser el estándar,  tornarse invisible para ser parte de la vida.

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El miedo al extraño y los procesos de transformación de organizaciones

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info

Al interior de las organizaciones una de las conductas que más lentifican los cambios es la del temor y rechazo a los “extraños”. Estos “extraños” son todas aquellas personas a las que se acusa de no conocer “este negocio que es particular”, o de no entender “está organización que es muy especial”. Es decir, aquellos que no trabajan ahí. Los de la competencia están más o menos cerca. Pero si esto es un banco y no eres parte de un banco eres muy “extraño”.

Este rechazo es más fuerte a niveles más altos. Cuando se quieren por ejemplo diseñar e implementar cambios de transformar una organización en digital, o echar a andar áreas de innovación o bien crear gerencias que no existen, se suele recurrir a quienes son exitosos en otras áreas.

Sin embargo, el costo de aprender el negocio es siempre menor que aprender la técnica, desarrollar las habilidades o acumular años de experiencia específica. Y la organización siempre dispondrá de expertos en el negocio.
Los riesgos y miedos: un par de casos.

Hace algunos años, un banco me encargó crear un nuevo modelo de trabajo para ejecutivos de cuenta personas y empresa con base en lo digital. Hasta ahí la petición era normal, sin embargo se hizo mucho hincapié en que ya tenían una experiencia y había fracasado, lo que generaba dudas de cómo llevarlo adelante. ¿Cómo se había hecho?

El trabajo interno había consistido en convocar a sus mejores ejecutivos de cuenta y a esos cuatro elegidos hacerles el mismo encargo. Un año después no habían logrado llegar ni a un acuerdo ni a una propuesta mínima que convenciera a todos. Y con malas relaciones personales como corolario. Si eran si eran los mejores ¿por qué no habían podido hacerlo?

En un segundo banco no había petición, presentaba mi trabajo y la reflexión de los presentes y los comentarios afloraron casi como una catarsis. Planteaba una metodología que se hacía cargo de lo político a lo técnico y comenzaron a recriminarse no hacer ciertas cosas que ahora parecían obvias y a explicarse porque habían tenido las resistencias y trabas que habían tenido.

La conclusión a la que llegaron fue que la lentitud de sus avances y los rechazos que habían tenido se debían a que todos pensaban igual, que tenían las mismas premisas, que reaccionaban igual a las críticas y que eran un equipo cerrado. Yo agregué algo más básico: tenían los mismos miedos y se comportaban igual ante eso.

No era un tema de capacidad personal. Si de ignorancia ante otros mundos y formas de enfrentar problemas similares y mucho de inconsciencia de los niveles de incompetencia, lo que impedía resolverlos por si mismos o como apoyo. Se olvida que estas personas parten de cero, que son temas nuevos y que buena disposición no es suficiente para suplir conocimientos, habilidades y salir del orden establecido.

 

Por qué incorporar “extraños” a la organización

Evidentemente trabajar en procesos de cambio con internos, de confianza, tiene la ventaja que son menos resistidos y saben donde afirmarse y pedir ayuda. Por eso son muy buenos para abrir nuevos espacios y demarcarlos, así como para enfrentar y resistir boicots indirectos. El problema sucede cuando, ,una vez dado el primer paso es necesario profundizarlo. Ahí es cuando no basta con ser conocedor del negocio y se necesitan conocimientos y habilidades específicas.

No es malo ser interno y cambiarse de área. Pero la rapidez y solidez de cambios es definitivamente más contundente cuando las organizaciones encuentran e incorporan buenos “extraños” en cargos altos. Ese periodo de asombro y cuestionamiento de aquello que, internamente, es lo natural, es el mejor motor para acelerar cambios.

Un principio siempre se ha repetido: los mayores boicots a los cambios no vienen de los clientes o usuarios finales sino que de los internos. Explícitos o subterráneos. Voluntarios o inconscientes.

 

Qué considerar al incorporar “extraños”

Integrar en las primeras líneas gerenciales personas con experiencias de otros mercados u otros contextos deja ver resultados profundos en los cambios.

Deben tomarse en cuenta algunas cosas:

  • Debe estar empoderado y estar en un nivel alto: cambios de transformación requieren respaldo político.
  • Las características personales de este “extraño” deben destacar la capacidad de escuchar, de entender las necesidades de las organizaciones y su gente, además de la capacidad de defender sus propuestas desde la claridad y simpleza de los resultados.
  • Importan más su forma de ver la vida y su capacidad de enfrentar imprevistos que el nombre de sus cargos.
  • Debe ser apoyado por un equipo interno conocedor del negocio, aquí deben estar los que han vivido la organización, y deben ser elegidos por su capacidad de curiosidad y no sólo por su lealtad.
  • Necesita integrar nuevas personas en cargos menores para crear un equipo que mezcle experiencia y nueva mirada.
  • Puede entrar en una segunda etapa de un proceso de cambio, pero no debe ser ante un fracaso anterior sino como una necesaria etapa del proceso de la organización.

Todo esto a partir de un servicio de Selección de personal que no busque personas por el nombre de su cargo y que haga hincapié en características personales y experiencias de vida útiles para entender y respaldar un cambio que siempre tendrá algo de trauma.

 

El difícil paso de cambiar

No será fácil aplicar lo que menciono. Naturalmente muchos de los que son parte de una organización quieren esos nuevos o desafiantes cargos, a la vez que para el directorio y la gerencia general es más simple y natural utilizar la confianza y lealtad como método de selección.

Sin embargo, la mezcla de experiencias y cultura debe ser integrada a la gestión de alto nivel, sobre todo en procesos de cambio y debe ser uno de los miedos que debe ir controlando y monitoreando el área de Recursos Humanos. Es parte de la Cultura organizacional y es parte de lo que ayuda a cambiar esa Cultura.

 

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Eres lo que inviertes. Del dinero debajo del colchón al micro-mecenazgo

Escribe Cristina Mateo. twitter @crismateo.

Muchas son las oportunidades en el ámbito de la colaboración privada que se presentan en relación al micro-mecenazgo gracias a las nuevas tecnologías, y que tienen un alcance que va del ámbito de la gestión de proyectos culturales, al de financiación de campañas políticas.

Esta oportunidad que ofrecen las tecnologías, permite que individuos asilados puedan conectar e implicarse, al hacerles partícipes de proyectos de colaboración donde a veces lo menos importante es la aportación económica. El presente artículo, relata las características que tienen algunas de las plataformas que albergan distintas iniciativas, resaltando aspectos a tener en cuenta.

Las nuevas tecnologías se están convirtiendo en una nueva fuente de conexión entre individuos, en un entorno en el que están surgiendo nuevas iniciativas de financiación distintas a la financiación tradicional. Fundaciones, asociaciones, ONG´s, instituciones públicas (Ayuntamientos, diputaciones, cabildos…) , empresas privadas de diversos sectores, y en general organizaciones con proyectos de interés cultural, tienen a disposición fórmulas de financiación colectiva, en el que las personas interesadas, se convierten en inversores o  mecenas del mismo y en un agente activo mediante aportaciones de capital u otros recursos.

Como contraprestación, estos mecenas son recompensados de diferentes formas: recompensas, participaciones, intereses sobre el préstamo, etc, en función del tipo de financiación colectiva en la que participen. En la realidad, la mayoría de las plataformas, actúan sobre la base de un sistema de recompensas, y son capaces de generar una sensación de empoderamiento entre los usuarios al permitir participar a través de interfaces donde la información es fácil, atractiva, y accessible.

Aquí van cinco claves. Todas ellas reflejan los valores de la “economía colaborativa”, a la que el potencial inversor siente pertenecer y donde la propiedad no se valora, pero sí el uso y la conectividad:

 

1- Soy el mejor y el más rápido.

Una de las claves de estas plataformas es que las iniciativas que se albergan se construyen en base a un sistema comparativo, que ilustra el % financiado, la financiación conseguida, y el tiempo pendiente hasta que caduca la propuesta. Esas claves: cantidad obtenida, y tiempo, funcionan como variables de un ranking que se utiliza internamente para fomentar la activación e incentivar la participación entre las distintas iniciativas.

 

2- ¿Y tú de quién eres?

La especialización de muchas de ellas, es una característica que funciona. Hay plataformas para proyectos culturales como verkami, o sociales como goteo (ambas en España), que buscan obtener una conexión máxima con el público objetivo. La ventaja en estos casos es la identificación con el público objetivo ya que buscan donaciones a través de un grupo de personas a priori afines.

 

3- Transmedia total

Plataformas de éxito como indiegogo (en la que se albergó la iniciativa de rescate de Grecia: Greek Bailout Fund), hacen un muy buen uso de vídeo clips para atraer mecenas que colaboren en las propuestas y buscan la implicación del posible “colaborador” a través del uso de testimonios en primera persona y un ecosistema integral de RS´s y blogs para ver el desarrollo del proyecto desde una perspectiva personal, que ayudan a dar a estos proyectos ese carácter “íntegro” muy alejado de la economía tradicional del “inversor” tradicional.

 

4- Transparencia máxima.

Otra característica es que tienen la mayoría de las plataformas con éxito es una muy buena operativa de micropagos, claridad en los mensajes de cada iniciativa a la que se busca apoyar y, en suma, transparencia en la gestión. Algo que redunda en la asociación de valores de la economía colaborativa.

 

5- On y off

Aprovechar el potencial de lo online, y en concreto de las redes sociales sin olvidar el aspecto off-line para mantener el contacto directo con los posibles mecenas es muy importante. Así, plantear conocer en persona a algunos mecenas potencialmente interesados para poder exponer el proyecto y concienciarles sobre los beneficios de sus aportaciones es fundamental. Esta estrategia fue la que adoptó una de las iniciativas más notorias de la plataforma kickstarter, la de la película inspirada en la serie de Veronica Mars, que se financió, entre otras, con retornos que implicaban a los actores y ofrecían contacto con ellos. Esto fue algo de lo que les permitió obtener en 24 horas una recaudación de dos millones de dólares.

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