Puntos esenciales para un salto en transformación

Escribe Juan Luis Martínez C..

Cuando surge internet y pasada la primera vista de considerarlo una herramienta de comunicación, cercana a la publicidad clásica, se pasa a una etapa de digitalizar las tareas entre empresa y clientes/usuarios. Son lo últimos años del siglo pasado.

En ese momento se estableció un avanzado conocimiento sobre las necesidades de los usuarios, el que sin embargo no pudo ser del todo aprovechado:

  • la tecnología y sus limitaciones restringían a algo más que cambios en consulta y transacciones obvias. Y aún así eran cambios que impactaban.

 

  • las organizaciones se abrían pero a la vez se negaban, con acciones más que con palabras, a cuestionar la relación que tenían con sus clientes/usuarios.

 

  • El diseño centrado en usuario era sólido, pero las empresas miraban extarño eso de pensar/diseñar desde los de afuera, los usuarios/clientes.

 

Esa primera etapa permitió pasar a digital lo que era presencial, un “sin papeles” básico, una simplificación de los sistemas bajo la atenta revisión y decisión de tecnología y la desconfianza de las “áreas de negocio”. Se descubrió en la práctica el potencial de la herramienta.

Fue la disponibilidad de dispositivos de gran capacidad y facilidad de acceso lo que facilitó su masificación y demostró la necesidad, ya imperiosa, de las organizaciones de enfrentar las nuevas condiciones que se venían. Esta etapa, asombra a los reacios y genera una demanda por saber del usuario/cliente. Desempolva y estiliza las metodologías buscando controlar lo que parece imprescindible controlar.

Sin embargo, la nueva época presenta barreras para terminar de crear un cambio de relación entre organizaciones y personas, proyectar con solidez el impacto en el negocio de nuevas formas de relación y sobre todo en la mutación/adaptación que debe lograr como organización.

Entre los puntos que una organización en evolución debe trabajar y perfeccionar para proyectarse están:

 

Poner el foco en las necesidades, la vida cotidiana, lo sistémico.

Apuntar a lo más inmediato puede no ser lo más efectivo. El foco en los dispositivos, siguiendo los cambios de la tecnología, es una carrera sin fin ya que cambiarán más rápido de lo que se pueda responder.

Se debe pensar y crear desde las personas, creando servicios por sobre funciones, lo que permitirá ser una ayuda necesaria y no una novedad o moda. El concepto es simple pero la bajada es compleja: el propósito es ser parte de la vida de otros y no al revés.

Los usuarios/clientes no desean ni viven para nuestros productos/servicios, viven su vida, buscando ayudarse con aquello que se las haga más fácil. Los dispositivos son un intermedio que no define el fin, por lo que una relación/interacción no debe depender de ellos. La vida de nuestros usuarios/clientes tiene más aristas que las que definen los productos/servicios, la clave es ser parte de esa vida.

 

Aprender a escuchar sin ser literal

Los problemas son el síntoma de algo que no funciona, sin embargo, pueden no ser el fondo. La paradoja es esta: lo que dices que te duele no es necesariamente lo que hay que curar, aunque sea lo primero por hacer. El síntoma no es la enfermedad.

Ante eso oír no es escuchar. Si bien debemos atacar los síntomas y corregir lo que existe, por muy bien que lo hagas no es rediseñar o innovar. Por lo mismo cada cambio que hagamos debe saber el qué, el porqué y el para quién. Con claridad de hacia dónde vamos, aunque no sea aún visible la meta. La forma interpreta una función, se necesitan mutuamente, la función no sólo es lo que es sino que debe saber lo que quiere ser.

 

Generar nuevo conocimiento, aprendiendo de lo avanzado

Muchos desarrollos de nueva generación no arrastran el conocimiento adquirido y repiten fórmulas y errores ya conocidos, incluyendo fallos básicos, los que van corrigiendo pero a costa de retrasar su velocidad de modificación.

Las bases del diseño de interacción, diseño de información, arquitectura de información existen y son sólidos, el valor es modularlo a las posibilidades y el momento en el que ocurren. No se debe comenzar de cero, no aporta descubrir que el agua moja. Si bien nadie sabe mejor un trabajo que quien lo hace cada día, el desafío es unirlo y crear sinergia con el conocimiento existente

 

¿Qué pasa si estos temas confunden los avances?

De un boicot oculto en primera etapa, la negación de algo nuevo, sigue la obsesión por el control de todo, por sobredimensionar el efecto e imponerse metas no realistas. Eso incluye descuidar los flancos que parecen menos importantes pero que resultan vitales en todo movimiento brusco, necesario en muchas partes de un proceso de transformación.

Lo esencial es trabajar con convicción, además de estos puntos, los elementos que no deben olvidarse: la colaboración entre personas, la solidez de las relaciones, la coherencia de los valores que nos unen, de las exigencias que todos debemos crear, pedir   y cumplir. En ese marco la estructura de la organización debe flexibilizarse de cara a un cambio que se intuye y asusta.

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Innovación bancaria: más allá de bonitas fachadas

Escribe Francisco Córdova Rodríguez.

El año 2015 en Ecuador, una entidad financiera invirtió poco mas de setecientos mil dólares americanos, en el diseño y la construcción de un nuevo tipo de agencia bancaria, en la cual, esperaban brindar una experiencia “wow” a sus clientes, con ambientes confortables, dispositivos ágiles y principalmente, buscando generar una gran transformación digital de los clientes que asistieran a esta, derivándolos hacia la autoatención en cajeros automáticos, dispositivos telefónicos y kioscos de autoatención.

 

La realidad

El resultado era espectacular a la vista, pero dado que olvidaron u omitieron involucrar en este proceso precisamente a los clientes y usuarios de las agencias bancarias y de sus servicios habiendo obtenido resultados de muy poca diferencia a lo que sucedía anteriormente en las agencias tradicionales: largas filas de personas en las cajas y cajeros automáticos y módulos de autoatención vacíos.

Seguía siendo algo pensado desde la forma y nos desde el fondo: las necesidades de los usuarios/clientes, sus expectativas, capacidades, conocimientos y emociones. Y seguramente tampoco se incluyó a los colaboradores internos en el proceso de llevar a cabo la idea, considerando sus miedos y emociones, y olvidando que son ellos quienes pueden fortalecer o destruir una idea como la de crear un nuevo espacio de interacción con clientes.

Era, al fin, más de lo mismo con otra fachada.

Casos como este, se han visto en mas de una ocasión en el último lustro, periodo en el cual, la banca local ha destinado importantes recursos en pro de mejorar su relación de contacto con sus clientes naturales y corporativos.

 

Lo que hay que considerar

El término “innovación” está en boga dentro de las distintas entidades bancarias, en las cuales es visible el interés en desarrollar iniciativas modernizadoras y refrescantes de cara a sus clientes. Sin embargo; no siempre se logra “innovar” en este tipo de proyectos pues, es visible que muchas siguen adoleciendo de practicas empresariales que las alejan de la consecución de las metas esperadas.

Sin duda, existen esfuerzos e iniciativas de valor y bien encaminadas, las que de una u otra manera están empezando a dar resultados visibles, principalmente al interior de:

 

– aquellas organizaciones que han logrado entender el valor de potenciar la experiencia de clientes/usuarios internos y externos en pro del negocio. Y esto no está necesariamente ligado al tamaño de la organización o del tamaño de los presupuestos que puedan destinar, sino mas bien, de la madurez y el enfoque estratégico de sus ejecutivos lo que dará el punto de partida para la generación de la verdadera innovación bancaria. Deben dejar sus miedos y para eso primero deben reconocerlos.

 

– aquellas organizaciones financieras que han logrado entender que la innovación bancaria nace no sólo desde sus altos ejecutivos, sino también desde sus colaboradores, independientemente del rango que tengan, así como principalmente de sus clientes. Las organizaciones que a su vez tengan la capacidad y los métodos para poder identificar brechas y oportunidades, son aquellas que permanecerán y crecerán en un mercado de clientes cada vez más exigentes y conocedores de su capacidad y derecho para exigir.

 

De cara al futuro se posicionarán mejor aquellos bancos que logren identificar que es lo que realmente están dispuestos a hacer sus clientes en cada uno de sus distintos puntos de contacto y que de alguna manera logren colocar al banco en el bolsillo de sus clientes, a fin de entregarles servicios útiles y fáciles de usar en los momentos en que dichos clientes realmente lo necesitan.

Una pregunta que los clientes se harán será ¿qué gano yo con esto?. Los bancos tienen claro lo que ellos ganan y creen interpretar a sus clientes. La clave no es sólo oír, se debe empatizar y comprender lo que se siente del otro lado.

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Guía breve para hacer un buen requerimiento de test con usuarios

Escribe Rodrigo Millán, Director de Indicador Digital

Los test de usuario son útiles en todo tipo de producto o servicio, ya sea físico o digital, en este caso nos centraremos en ejemplos relacionados a productos o servicios digitales.

¿Cuándo se necesita o no hacer un requerimiento de test con usuarios?

Si quiere poner a prueba el diseño de un producto o servicio digital antes de su construcción, la mejor forma de conseguirlo es a través las pruebas o test con usuarios. Lo mismo si quiere conocer los problemas de los usuarios con un servicio digital ya construido o bien si se desea probar dos o más interfaces de un servicio y determinar cuál es la que mejor funciona. Este método es irremplazable cuando se quiere poner a prueba y ver cómo realmente funciona un servicio o producto digital. Permite comprobar la usabilidad de un diseño y observar cómo los usuarios reales lo utilizan e interactúan con sus diferentes elementos, analizando con qué problemas se encuentran, qué errores cometen o qué tipo de tareas no son capaces de resolver satisfactoriamente.

¿Cómo se debe preparar un test con usuarios?

La metodología de diseño de un test con usuarios es muy formal y estructurada, y parte con definir las tareas que se van evaluar. Estas tareas son elegidas por usted como requirente del test con usuarios en conjunto con el equipo de UX. Definidas las tareas, el equipo de UX debe construir un escenario de evaluación donde se plantea una situación de uso para cada tarea al usuario participante.

Por ejemplo, en el caso de que necesite evaluar una tienda online, algunas de las tareas obvias (o naturales) a evaluar son la búsqueda, la comparación, y la compra de un producto. Para evaluarlas, se construye un escenario (un relato breve) para que el usuario se ponga en la situación de la tarea y la realice. En este escenario se debe ser muy específico, indicando claramente al usuario qué debe hacer y siendo explícito en cuanto al resultado que debe alcanzar. Estas tareas deben ser factibles de realizar por los usuarios, sin poner a prueba más allá sus capacidades, y deben tener una duración razonable. En cada tarea se pide al usuario que vaya contando todo lo que está pensando, sintiendo, experimentando mientras interactúa con el producto o servicio testeado.

Las consignas de las tareas, los escenarios, el estado de inicio y criterio de logro, el flujo de acciones y las preguntas al usuario mientras ejecuta las tareas, se documentan en un protocolo o pauta. Esta pauta es una especie de manual que permite esencialmente dos cosas: primero, permite que cada ronda de test sea lo más similar a la otra, es decir, que exista uniformidad en las evaluaciones de los diferentes usuarios; y segundo, este protocolo permite la replicabilidad de un test con usuarios, es decir, que otro equipo de evaluadores pueda alcanzar los mismos resultados si realiza ese mismo test con otro grupo de usuarios equivalentes. Una vez que la pauta ha sido validada, recién se está en condiciones de empezar con la ejecución del test con usuarios.

¿Qué mediciones o métricas puede esperar de un test con usuarios?

Un test con usuarios es una técnica de evaluación de un producto o servicio digital. Por lo tanto, lo que se obtiene es un conjunto de medidas que dan cuenta de qué tan bien o mal resuelto está ese producto o servicio, y por ende, de la necesidad de hacer o no mejoras a ese diseño. ¿Qué puede esperar de un test con usuarios en cuanto a métricas que apoyen fundadamente sus decisiones de mejora del servicio o producto evaluado? ¿O se trata solamente de una técnica cualitativa de la que se obtiene un relato profundo de lo que le pasa al usuario? La respuesta es que, si bien es una técnica cualitativa, en todo test de usuario se realizan mediciones objetivas de las que se obtienen importantes métricas.

Primero, de un test con usuarios puede esperar medidas de eficacia o logro. La más común es la tasa de logro o proporción de usuarios que logran cada tarea. Si una tarea tiene una tasa de logro baja, la necesidad de mejora es evidente y urgente. No puede salir con el producto mientras no mejore la definición de esa tarea.

Segundo, un test con usuarios debe entregarle a usted medidas de eficiencia o tiempo. La más utilizada es el tiempo promedio de cada tarea, desde que el usuario la inicia hasta que la completa. El tiempo es una de las variables más críticas para entender el comportamiento digital de los usuarios y es una medida indirecta del grado de facilidad o dificultad de un servicio digital. Si el tiempo es muy alto, es indicativo de obstáculos y de malestar de los usuarios.

Tercero, un test con usuarios debe incluir medidas de usabilidad por cada tarea para que a usted le quede claro si las tareas están o no siendo resueltas con facilidad.

Cuarto, un test con usuarios debe entregar una medida de satisfacción de los usuarios, que capturan cómo se siente el usuario al terminar el test. Estas medidas pueden ser preguntas simples en alguna escala de agrado/desagrado, o bien, pueden obtenerse de la aplicación de instrumentos específicos.

Por último, puede esperar de un test con usuarios la identificación y reporte de los hallazgos de problemas de usabilidad que afectaron a los usuarios. Estos hallazgos deben ser presentados de manera cuantitativa (por ejemplo, promedio de cantidad de problemas por tareas), y también de manera cualitativa, como una especie de catastro que describe y ejemplifica cada uno de los problemas encontrados.

En conclusión

Como se puede ver, realizar test con usuarios es fundamental. No basta con simplemente preguntar a los usuarios si les gusta el servicio o producto digital propuesto, sino que es necesario ir más allá y ver cómo ese servicio o producto se desempeña en la prueba con usuarios reales. Sin duda quedan detalles por revisar, por ejemplo la pregunta acerca de cuántos usuarios deben participar en un test o cuanto dura una sesión o como se dirige un test con usuarios. Estas preguntas será materia de una futura publicación.

 

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La innovación que falta en las organizaciones

Escribe Juan Luis Martínez C..

La innovación siempre ha existido y han generado cambios que la historia y la distancia del momento dónde ocurrieron lograron mostrar. Muchas no se plantearon como innovación y sólo parecieron respuestas obvias a nuevos problemas u oportunidades más o menos evidentes.

Hoy el tema de la innovación, a partir de la tecnología y el cambio en la relación con los clientes/usuarios, se ha convertido en una tarea que las organizaciones han tomado y agregado a su estructura. Han surgido las áreas de innovación.

Lo que ha concentrado los esfuerzos, grosso modo, ha sido lo relativo a:
– la tecnología y la transformación digital
– los productos y servicios rediseñados para los cambios de tecnologías y dispositivos, la relación con los clientes.

Sin embargo, hay áreas de una organización que deben soportar estos cambios y que necesitan también innovar. A veces su necesidad parece menos clara, lo que requiere ser revisado con urgencia ya que afecta en positivo o negativo el resultado de los cambios que se esperan.

Las innovaciones que faltan

Es un acierto decir que toda la organización debe innovar. Y de seguro muchos están convocadas a procesos de innovación como personas. Sin embargo, hay una aclaración que debo hacer: hablo de innovar en su propia función, es un obvio que deberán incorporar tecnología y todo lo que lleve asociado, pero no ha resultado obvio que generen su propia innovación. Me referiré al impacto que los cambios, los nuevos conceptos o enfoques , así como las nuevas exigencias, tienen en la forma de hacer las cosas que cada área tiene y donde debe innovar para ser parte de una organización innovadora.

Dado que son todas las áreas de la organización la lista es extensa, pero destacaré las que deben acelerarse con mayor énfasis.

Las áreas de recursos humanos.

En selección todavía hay empresas que tienen en sus reglas de contratación la necesidad de tener un “título profesional” . Eso se desarma cuando las habilidades ya no necesitan venir de los formadores clásicos. Por ejemplo, los relativos a programación o innovación. Leer un curriculum requiere nuevos enfoques, las cosas que se hablan no son las clásicas, ya no es sólo cosa de gente joven que ha estudiado algo nuevo pueden ser mayores siguiendo un camino atípico, además los conocimientos específicos se hacen caros y no pueden tratarse como carreras clásicas. Todo ello impacta en como una organización recluta, selecciona e incorpora personas a una organización

En formación: la mezcla entre conocer el negocio y la habilidad o conocimiento especifico se mezclan de manera distinta. Se hace necesario saber de algo que es transversal, para aplicar en un negocio en particular. Y es un deseable saber como funcionan otras industrias de las cuales aprender lo que nos sirva. El autoaprendizaje es vital y la labor es facilitar el acceso y descubrir como medirlo. Si los conocimientos y experiencias no están en la educación formal, ¿cómo conseguimos a quienes lo puedan compartir?, ¿cómo los evaluamos para saber si saben lo que dicen saber?. El cómo enseñar es un tema que requiere un cambio radical.

Cultura, clima organizacional, jerarquías, incentivos y todo lo demás: los cambios en la forma de servir, vender, generar el valor de una organización, implica que la organización se ve impactada en la estructura y sus relaciones. La evaluación de las personas debe incluir adopción y uso en nuevos contextos. Todo lo que los RRHH clásicos han asumido y deberán seguir asumiendo.

En el trabajo con los equipos internos: guiando a quienes ya forman parte de la organización en la evolución, tomando y utilizando su energía en acelerar el cambio y no en impedirlo.

La búsqueda y desarrollo de líderes:  Los liderazgos serán distintos, por lo que no bastará con tener personas de confianza y se deberá mezclar a los de afuera con los conocidos. Es necesario romper paradigmas de estudios, rubros, edad y resultados. Ni los jóvenes son los salvadores ni los mayores no entienden. Se buscan líderes que se complementen en un marco común.

En las áreas de atención o servicio al cliente y áreas operativas :

Es necesario aprender a manejar el obvio y evidente temor de quienes ven disminuir sus tareas por automatización o digitalización. Adaptar y formar a nuevos entornos se convierte en un desafío que requiere de la energía de las personas que participan.
Su temor puede convertirse en el mayor freno e incluso en boicot directo a acciones de cambio o innovación.

El efecto de freno o catalizador recorre toda la jerarquía ya que quienes lideran estos equipos verán modificadas sus evaluaciones y sus incentivos, por tanto hacerlo coherentes con las necesidades de la organización, manteniendo motivación y compromiso, vuelve a ser un elemento crítico. El reconocimiento de los directivos de sus nuevas responsabilidades y el reconocimiento y recompensa que la organización haga de ellos será vital

 

En todas las otras áreas

Las áreas comerciales y de ventas, que necesitan, además de nuevas herramientas, nuevas habilidades y conceptualización del trabajo.

El área legal, sobre todo en temas de digitalización y eliminación de papeles debe explorar y empujar a la organización a asumir cambios, debe ser considerada en los proyectos de innovación y debe ser formada en el concepto de diseño centrado en el usuario.

El área de Marketing en la forma de comprender el comportamiento de sus usuarios/clientes y en la reinvención de lo que era la publicidad.

Y cada área en descubrir sus brechas y la forma de hacer las cosas que debe evolucionar. Siempre en conjunto con las demás áreas, esto no es una competencia de quien hace lo más extraño, llevarlo a ese plano es infantilismo de innovación. El marco es el negocio, las personas, el contexto.

Ya es la hora de Innovar para todos

Hace más de un año hablé de esto con algunos Gerentes de Recursos Humanos y la recepción fue disímil. Obviamente algunos comenzaron a estudiar y darle vueltas a la conversación, repitiéndola y generando caminos que les han abierto un nuevo mundo. Con otros no fue posible que vieran el valor de ser líder en un proceso organizacional de Transformación Digital. El hecho que no vieran algo formal sobre lo que hablábamos, un producto o un servicio o una disciplina, les hizo parecer innecesario buscar algo más allá las respuestas clásicas a los problemas que ya conocían, sin lograr visualizar su rol.

Hoy ya llegó el momento de liderar, guiando una organización que cambia, en un entorno que cambia. Innovar también es para los que dan forma a una organización. Innovar debe ser una forma de ser de la organización y no la responsabilidad de un área.

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¿Test de usabilidad con usuarios o evaluación de expertos?

Escribe Rodrigo Millán, Director de Indicador Digital

Suponga que tiene un prototipo de alta fidelidad de un nuevo producto o servicio digital, y que necesita evaluarlo antes de dar el paso a su construcción. En este punto es muy probable que se haga la siguiente pregunta: ¿Debo contratar un test con usuarios o basta con la inspección de ese producto por parte de un grupo de expertos? Esta pregunta es común de escuchar en un escenario donde las disciplinas del User Experience o UX gozan de reconocimiento cada vez mayor. Y para responderla es necesario hacer unas cuantas precisiones más sobre el concepto de experiencia de usuario.

Una fuente reveladora para discernir la dicotomía test con usuarios – evaluación de expertos la entrega Kuniavsky (2003), quien de manera muy completa y didáctica presenta una especie de guía de cuatro puntos para la evaluación de la experiencia del usuario. Al respecto:

  • La experiencia del usuario implica toda la interacción entre un usuario y un producto/servicio como la web: el texto del botón, los colores, la ayuda, el lenguaje usado, etc. (Kuniavsky, 2003). Algunos de estos elementos son muy técnicos e invisibles a los usuarios.
  • Como la experiencia de un usuario en la web es completa, no basta con tomar unas pocas métricas para evaluar dicha experiencia, sino que resulta necesario combinar muchas técnicas de investigación social aplicada para poder evaluar la experiencia global de un usuario (Kuniavsky, 2003). A las clásicas medidas de eficiencia, eficacia y satisfacción obtenida de los test con usuarios, hay que sumar métricas como el grado de cumplimiento respecto de un conjunto de principios de diseño, o el número de hallazgos o problemas de alta, media o baja severidad. Estas últimas medidas no se obtienen de los test con usuarios.
  • En la web es posible identificar tres ámbitos en donde se crea experiencia de usuario: la arquitectura de información (la estructura que organiza y ordena la información), el diseño de las interacciones o interfaz de usuario (todos los elementos diseñados para que el usuario actúe y opere el sistema o servicio), y el diseño de la identidad (el estilo y diseño, lo que hace memorable y único a un sitio). Cualquier modelo de la experiencia del usuario debe considerar estos tres ámbitos (Kuniavsky, 2003). Asimismo, estos ámbitos son muy técnicos y trascienden muchas veces lo que el usuario ve y experimenta.
  • Por último, la evaluación de la experiencia del usuario frente a la web debe tener como enfoque predominante el de la investigación de usuarios, que combina técnicas de evaluación de expertos, con la evaluación del servicio o la web por parte de los usuarios finales (Kuniavsky, 2003). ¿Por qué? Porque la experiencia tiene dos componentes: el subjetivo o percibido por el usuario, relacionado a emociones gatilladas por el uso del producto o servicio digital, y el componente objetivo o técnico, referido a principios de diseño, buenas prácticas, y cualquier otro elemento de la experiencia que es más probable que “vean” solamente los expertos.

Dicho lo anterior, es posible responder a la pregunta: los test con usuarios y las evaluaciones de expertos son complementarias. Si antes de pasar a construcción quiere tener la mejor solución de diseño de su producto o servicio digital, pida estudios de usuarios que conjuguen expertos con usuarios finales.

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