Ni productos ni servicios: experiencias.

Tiempo de lectura: 8 minutos

Escribe Oscar Carbajo.

Los modelos más tradicionales, B2B, B2C o C2C están dejando paso a los de tipo H2H (human to human) que, desde una perspectiva más humanista, apuestan por la experiencia que ofrecen a las personas, y lo hacen, además, mejorando la experiencia de sus empleados. No se trata solo de considerar a los trabajadores como el activo más importante, sino que además demuestra que otra forma de valor es posible, abanderando valores como empatía, creatividad, honestidad o sostenibilidad.

En los últimos años he trabajado en empresas, más o menos digitales, que buscaban sobrevivir mejorando sus servicios y productos. Durante todo este tiempo he aprendido que el proceso de re-evolución supone un esfuerzo de cambio y aprendizaje continuo. Aunque pueda quedar redundante, es fundamental sustentarlo en las personas, si se quiere lograr un crecimiento sostenible que satisfaga necesidades centradas, de verdad, en ellas.

Vivimos en la era del usuario, de las experiencias. Hemos dejado de crear productos, que se diferenciaban por la cantidad de funcionalidades o por un menor precio, para pasar a crear experiencias a medida, basadas en investigación, en prototipos testeados y en información recogida que multiplicará las probabilidades de éxito. Las personas para las que creamos experiencias están mejor informadas que nunca y son cada vez más exigentes. Valoran más determinados aspectos en los que antes tenían un menor nivel de exigencia: utilidad, usabilidad o estética, pero también se empieza a tomar conciencia sobre otros como son el impacto social o el respeto por el medioambiente. Por si esto fuera poco, los clientes potenciales de nuestra próxima idea rompedora tendrán los medios y la capacidad de opinar e influir sobre mucha gente de forma inmediata a través de sus dispositivos.

Empezar a pensar en crear mejores experiencias para empleados y usuarios reforzará nuestra reputación como marca, que se enriquecerá con valores como autenticidad y honestidad. Para lograr esto es necesario tener bien definidos una serie de valores clave y generar espacios de innovación para nuestros equipos de trabajo.

 

Hay que habilitar los mecanismos
para que las mejores de esas ideas lleguen rápido al mercado

 

Iniciativa, imaginación y pasión

En el libro El camino hacia Lean Startup, Eric Ries escribe que solo se puede crear un producto o servicio sólido y resistente a largo plazo cuando se sustenta sobre un ecosistema vivo, protector de las ideas. Pero, además, es necesario habilitar mecanismos adecuados para lograr que las mejores de esas ideas lleguen rápido al mercado. Para conseguir esto se requiere iniciativa, optimismo, imaginación y pasión; elementos difíciles de conseguir y que no se pueden obtener con dinero, ya que para desarrollarse de manera adecuada necesitan de un entorno que los inspire.

Durante los últimos tres años he trabajado como consultor de innovación y responsable de experiencia de usuario (UX) en una organización del sector inmobiliario. Una empresa que buscaba potenciar el contacto con el usuario particular y, de esta forma, impulsar el consumo de sus productos reduciendo la intermediación y maximizando el beneficio.

Logramos excelentes resultados en poco tiempo, lo conseguimos gracias a un equipo pequeño de personas que reunían los elementos básicos que comentaba anteriormente: iniciativa, optimismo, imaginación y pasión. Pasamos de pensar en un modelo de trabajo con un enfoque B2C a un modelo H2H —human to human— mucho más empático y basado en continuas entregas de valor, que ayudaron a acercarnos un poco más a las necesidades reales de los usuarios.

Los roles de UX facilitan
la conexión entre usuarios,
negocio y tecnología

Se notó un gran avance cuando la empresa optó por dejar crecer este nuevo ecosistema que protegía las ideas y que había surgido con mucha naturalidad. Además, se pusieron los medios adecuados para que algunas de esas ideas empezaran a llegar al mercado. De esta forma, y solo después de varios meses de mucho esfuerzo, fuimos realmente conscientes de que estábamos viviendo una auténtica transformación dentro de una cultura conservadora. Crecieron los números y se enriquecieron los servicios gracias al espacio y la confianza cedidos por la empresa para que aumentara el número de personas que sustentaban estos números. Además, gracias a esta inercia generada, se consiguió que otros equipos se replantearan su forma de trabajar.

Con todo esto, después de meses de duro trabajo nos dimos cuenta de que teníamos nuestra propia pirámide Lean Startup, basada en la estructura personas, cultura, procesos y números.

  • Personas: son el máximo bien empresarial. Ellas forman la cultura y la cultura atrae o repele el talento innovador. Para sembrar una nueva cultura es necesario que los equipos tengan cierta libertad de autoorganización.
  • Cultura: es la memoria motora, el modus operandi de la empresa; el reflejo de cómo funciona, que no siempre coincide con la forma en que a la organización le gustaría funcionar. La cultura es el poso de las decisiones tomadas a lo largo de la vida de una empresa.
  • Procesos: conjunto de herramientas o estrategias que permiten a las personas cumplir una serie de objetivos. Se trata de un conjunto de tareas o prácticas que nos ayudan a simplificar aspectos rutinarios para incrementar la eficiencia.
  • Números: cuando hablamos de cifras no nos referimos únicamente al aspecto económico que sustenta cada iniciativa. En nuestros días se habla más de OKR (objetivos y resultados clave) en lugar de los KPI (key performance indicators) que conocemos hasta ahora.

KPI: los objetivos son sueños y son intangibles. Por ejemplo, incrementar las ventas de un eCommerce en un 14%.

OKR: los resultados clave son criterios de éxito. Por ejemplo, constituir dos asociaciones estratégicas y dirigir una campaña de AdWords. Los OKR ponen foco y simplicidad en ciclos cortos de feedback, como ocurre en el método Lean. Los KPI ponen foco en números que son más difíciles de interpretar.

 

Rentabilizar la innovación

Recientemente, en un curso que estábamos impartiendo sobre design thinking en una importante entidad bancaria española, surgió un debate sobre cómo justificar la inversión en innovación. Esta pregunta se la hace cada día algún que otro directivo o líder de proyecto: ¿cómo podemos rentabilizar el tiempo que dedicamos a pensar?

“Si yo tuviera una hora para resolver un problema, y mi vida dependiera de la solución, gastaría los primeros 55 minutos para determinar la pregunta apropiada, porque una vez que supiera la pregunta correcta, podría resolver el problema en menos de cinco minutos”. Albert Einstein.

Sin duda, Einstein era un científico teórico. Es probable que no le importase demasiado si esos 55 minutos que pensaba dedicar a encontrar la pregunta adecuada supondrían o no un gasto para la cuenta de resultados. Pero lo cierto es que, desde hace ya bastante tiempo, las nuevas corrientes de creación de servicios tienden a acercarse cada vez más al pensamiento científico: design sprint, service design, design thinking… Empatizar, pensar, idear y testear a través de herramientas que permiten pasar de la comprensión a la experimentación para lanzar, de forma cada vez más eficiente y responsable, nuevos servicios que resuelvan las necesidades reales del mercado.

 

UX y Diseño de producto

En este proyecto pusimos mucho foco en mejorar la experiencia de usuario. A partir de un enfoque holístico tratamos de aportar valor en las distintas áreas empresariales (negocio, desarrollo, diseño de producto…) y, como consecuencia, nos convertimos en una pieza importante para conectar y catalizar la innovación. Cada pieza de diseño que creábamos se pensaba para su reutilización, intentábamos que fuese así tanto en la fase de diseño como en la de implementación. De esta forma queríamos reducir considerablemente los costes a medio plazo.

Participar en este proyecto, y vivir esa importante transformación cultural, nos enriqueció a todos en lo profesional y nos ayudó a entender mejor la importancia que las experiencias del usuario y del empleado tienen para las empresas. Estas son algunas de las lecciones aprendidas, que aportaron un valor diferencial en todas las iniciativas en las que estuvimos involucrados.

  • Todo el mundo puede sumar, con las herramientas y la motivación adecuadas.
  • Los roles expertos en experiencia de usuario son perfectos aliados para conectar usuarios, negocio y tecnología.
  • Las competencias que tiene una empresa en el ámbito de la experiencia de usuario, o de sus procesos de diseño, son perfectos medidores para definir su rendimiento.
  • Estos perfiles funcionan muy bien cuando conocen perfectamente el negocio y han estudiado lo suficiente al usuario. Solo entonces pueden ayudar a tomar mejores decisiones.
  • Cuando notamos que existe deuda en cuanto a la experiencia ofrecida al usuario, significa que tenemos problemas de planificación. En nuestro caso, nos ayudó mucho crear un panel compartido de tareas para las fases de análisis y diseño de producto.
  • Cuanto más largo es el ciclo de diseño, más tiempo está bloqueado el valor que la compañía podría estar ofreciendo. Los ciclos de diseño tienen que ir por delante de los de desarrollo e involucrar a todas las partes.
  • Crear un flujo de diseño rápido, involucrando a las personas adecuadas, hace que el conocimiento esté bien distribuido y queden alineados los objetivos de cada iniciativa.
  • Los buenos equipos de UX ayudan a mantener el foco en lo importante. Favorecen que los equipos puedan experimentar, estar más orientados a la entrega de valor y tener las herramientas y el espacio necesarios para pensar en cosas pequeñas y rápidas.
  • UX no debería ser solo una función de apoyo. Todos en la organización deben tener experiencia en esta disciplina. Fue un rotundo éxito lograr que determinados stakeholders, a priori opuestos al cambio, nos enviaran proactivamente sus ideas a través de prototipos elaborados con sus propios medios. Es en esos momentos cuando ves cómo el pensamiento de diseño impregna la cultura.

 

Los buenos equipos de UX ayudan a mantener el foco
en lo importante

La empresa moderna

Los romanos adoraban a un dios llamado Jano. Era el dios de los comienzos y las transiciones. De Jano viene la palabra enero, january en inglés o janeiro en portugués; era el dios que transitaba entre un año y otro. Una característica fundamental de este dios es que tenía dos pares de ojos, unos para no olvidar el pasado y otros para mirar hacia el futuro.

Las compañías exitosas se han dado cuenta de que los límites entre productos, servicios y experiencias se han desdibujado. Saben también que es cada vez más importante fomentar una visión integrada e integradora para diseñar experiencias que sean realmente valiosas para nuestro target.

En un grupo de jazz, cada integrante disfruta de la improvisación, llevando al límite su instrumento. Pero, en ocasiones, además de esa visión individual existe otra en la que todos juntos consiguen provocar un impacto mucho mayor en las emociones de los espectadores. Cada individuo es líder de sus propias iniciativas, un tipo de liderazgo resonante que genera emociones positivas en los demás sin perder de vista los resultados.

No se trata de diseñar el mejor producto o servicio, sino más bien de lograr la combinación correcta, y de asegurarse lo antes posible de que la experiencia del usuario final sea convincente. Este planteamiento convergente, en el que se apuesta por el talento de nuestros equipos, será un excelente punto de partida para generar nuevas posibilidades; y si además somos capaces de involucrar en nuestro proceso creativo, a las personas que van a experimentar nuestra idea, conseguiremos sin duda maximizar el valor que verán en ella.

En este entorno en evolución constante, el mantenimiento de una perspectiva integradora de la experiencia del cliente es vital para cualquier esfuerzo de mejora o transformación. Un esfuerzo, no lo olvidemos, que nace en un grupo de personas que busca satisfacer las necesidades de otro grupo de personas.

 

 

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Oscar Carbajo es Fundador y CEO en Icarus

Todos los derechos pertenecen a su autor. Publicada originalmente el 7 de noviembre de 2018 en DigitalBizMagazine

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