Sobrevivir al mercado y a la propia organización

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Escribe Fernando González F.

Cada vez que se habla nuevas tendencias en los negocios, de innovación tecnológica, incorporación de nuevas generaciones al mundo laboral, por nombrar algunas, de fondo se ve una palabra: Cambio.

Hace 160 años atrás, Charles Darwin dijo “no son las especies más fuertes las que sobreviven, ni aún las más inteligentes, sino las más proclives al cambio”, esta frase en la actualidad se puede aplicar a todas las organizaciones,  sin embargo en ellas se trata de decisiones conscientes, dirigidas e intencionadas que dependen de qué tan proclives o resistentes a los cambios sean los altos ejecutivos y qué tan conscientes y sensibilizados se encuentren respecto al impacto que tiene, el dinamismo del mercado, en la competitividad de la empresa.

Estamos viviendo la Cuarta Revolución Industrial, transformaciones están ocurriendo a una velocidad nunca antes experimentada, el mercado es hipercompetitivo, las fronteras fueron derribadas por internet y el ambiente en que se desenvuelven las organizaciones un mundo incierto, cambian permanentemente los modelos de negocio, las necesidades cada vez son más específicas, variables y sofisticadas, el precio fluctúa en el tiempo y el cliente aprendió a reconocer la emocionalidad en la experiencia de compra, entre otros puntos y las empresas necesitan ser  capaces de adaptarse para sobrevivir.

 

Prácticas internas y hábitos

La adaptación al cambio, y la rapidez y coherencia con que se materialice la implementación, es una habilidad que todas las personas y organizaciones necesitan desarrollar con el fin de avanzar en sus objetivos y no paralizarse y desaparecer. En tal sentido cuando prácticas internas de un negocio no están sincronizadas con el entorno empresarial ponen en peligro la competitividad y sobrevivencia de la empresa.

El desafío, en tal sentido es dual: adaptarse a las nuevas necesidades del mercado mientras la empresa sigue funcionando y generando resultados. Se convierte en una paradoja pues lo que llevó al éxito de la organización probablemente fue una adecuada estrategia y su implementación, interacciones internas y externas y productos y servicios que interpretaron correctamente a las exigencias del mercado, sin embargo cuando consiguieron los resultados, su tendencia natural fue paralizarse, tratando de mantener permanente el estado de consecución, el conflicto de  entre el enorme esfuerzo necesario para mantener la organización en funcionamiento (el día a día) y el que se requiere para alcanzar los objetivos que la proyectan hacia nuevos escenarios estratégicos, limitan darse cuenta que la sobrevivencia debe ir junto con la innovación y la velocidad de cambio de la economía.

Lo anterior no es del todo ilógico: la organización al estar obteniendo ganancias estima que no es necesario cambiar nada, lo que están haciendo ya es lo suficientemente exitoso, entonces, ¿para qué innovar?. El problema de monetizar y concentrar los resultados en el corto plazo es que  limita la toma de riesgos y por consecuencia no logra adaptarse a un mercado cada vez más exigente y variable y cuando requiere hacerlo, la velocidad de asimilación que se requieren las personas y por ende la organización, no siempre conversan con los tiempos que exige el mercado.

A modo de ejemplo, sería cosa de revisar casos emblemáticos de empresas como Kodak, SEGA, Nokia, Pan AM, Daewoo o la selección chilena masculina de fútbol, por nombrar un caso cercano, que no innovaron o lo hicieron tardíamente y cuyos resultados ya son historia. Por otro lado empresas como la francesa BIC, quien luego de entregarnos su bolígrafo por más de 60 años se adaptó a los nuevos tiempos y lanzó bolígrafos con el poder de escribir en dispositivos táctiles, todo un acierto considerando las nuevas necesidades del entorno. ¿Se pueden imaginar el momento cuando le plantearon esa idea a la persona que toda la vida había hecho bolígrafos?

 

El rol de ejecutivos y líderes

En tal sentido, se sugiere que los cambios en las empresas sean estratégicos, esto quiere decir que los procesos internos de una organización busquen ajustarse a su entorno y sean coincidentes con las transformaciones en el campo laboral, principalmente en los puestos estratégicos, que serán los encargados de liderar los diferentes procesos. Si estos ajustes no están sincronizados con el mercado llegará un momento en que la manera de operar esté tan desfasada de las nuevas prácticas empresariales que la organización  dejará de ser competitiva.

El miedo,  la incertidumbre, los prejuicios regularmente paralizan a las personas y se convierten en los peores aliados, principalmente de los altos directivos, quienes se ven amenazados en sus competencias, pues están conscientes que deben realizar un cambio pero desconocen cómo hacerlo, lo cual da paso a resistirse y entorpecer el proceso de transformación buscando, generalmente, de manera inconsciente, su propia seguridad.

Por otra parte, si los altos ejecutivos tienen predisposición, son flexibles y están disponibles para realizar los cambios, el proceso es altamente efectivo, fundando las bases para adaptarse a nuevos entornos, identificando las brechas, entendiendo en qué consisten y definiendo e implementando las habilidades y competencias que la organización necesita adquirir o modificar, lo que significa, en muchos casos, dejar de hacer algunas tareas, modificar prácticas o transformar ideas antiguas, estrategias tradicionales e interacciones laborales que permitieron alcanzar el éxito de la empresa. Podríamos decir que lo que  llevó a lo más alto a la empresa, no será necesariamente lo que las mantendrá en ese lugar.

En este proceso se requiere de personas proactivas, necesarias en los procesos de renovación de una empresa, capaces de reorganizar rápidamente sus prioridades y prácticas, que  aportan ideas, se anticipan a problemas futuros y proponen soluciones nuevas.

 

Estrategia y su implementación: alinear a la organización

Un punto clave es el alineamiento organizacional, dar a conocer hacia dónde se dirige la organización, los cambios que se realizarán y cómo se implementarán, comunicar claramente lo que se les está pidiendo a los colaboradores, que conozcan la estrategia y cómo se implementará, fundamentalmente que sepan cómo les afecta y qué deben hacer en su puesto de trabajo.

En este punto los estudios indican que sólo el 15% de los colaboradores conoce cuáles son los objetivos estratégicos de la organización y sólo el 6% sabe qué papel debe desempeñar para lograr esos objetivos, es decir 6 de cada 100 personas tiene claro qué debe hacer en el día a día, esto no significa sólo conocer el objetivo estratégico, sino que se trata de saber qué hacer al respecto y que toda la organización lo tenga claro.

 

El valor de saber comunicar

Vale la pena reiterar que para hacer efectivo este proceso es necesario tener una comunicación abierta y horizontal con todos los empleados, dar a conocer para qué se están realizando los cambios, invocar y convocar a las personas a sumarse al desafío, los beneficios que tendrá, los objetivos que se persiguen y los efectos que se esperan, a fin de disipar dudas y desconfianzas, rumores negativos buscando que los colaboradores se sumen al proceso, se predispongan y se adapten a las nuevas necesidades de la empresa y mercado.

 

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Foto: Pixabay

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