El traje digital del Emperador

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Escribe Juan Luis Martínez C..

Cuando las maravillas de lo digital y la transformación asociada encandilan, cualquier avance o cambio suena a descubrimiento. Y desde el punto de vista propio lo será. El problema es cuando eso ya existe hace tiempo y ya fue creado, probado y usado. Si bien suena como un camino que todos deben hacer, es mejor avanzar desde el conocimiento acumulado que creer descubrir lo ya descubierto.

En Chile se consiguió un significativo avance en la incorporación y uso de tecnología en la primera década de este siglo. Luego, muchas organizaciones volvieron a trabajar en temas básicos como la relación entre la tecnología, la visión de negocio centrada en usuario/cliente/ciudadano y el valor de la cultura y talentos en lo digital. En rigor, se rehacen y repiensan temas que ya son reglas en el mundo, para llegar a lo mismo pero más lento.

No es malo hacerlo si consideramos que por fin los temas digitales se volvieron realmente estratégicos, que se involucró la alta dirección y que se masificaron conceptos, enfoques y formas de buscar esta compatibilidad entre las personas, las relaciones y los contextos en que suceden. Sin embargo, esto es un problema cuando los cambios hacen creer que vas en la delantera cuando solo estás aprendiendo, nivelando y sacudiéndote de antiguas ideas.

Y son más problema aún cuando reconocerlo no es posible en quienes están dirigiendo, no existen capacidades en quienes deben hacerlo y faltan guías para alcanzar lo que todos creen que buscan pero que finalmente no encuentran: transformar sus negocios para hacerlos mejor, adaptar sus organizaciones al nuevo estado y superar ideas definidas como antiguas.

En varias oportunidades altas gerencias encaminadas en proyectos que alteran las reglas de la organización nos preguntan ¿cómo crees que lo estamos haciendo?. Desde el punto de vista interno es todo revolucionario e incluso innovador, si usamos un término abusado. Pero el tema es cómo decir, sin criticar el inmenso esfuerzo hecho, que el avance es poco, que hay errores obvios y que el punto de partida está más adelante. Por tanto: ¿cómo le decimos al Emperador Digital lo que pasa con su traje nuevo?, sobre todo si hay muchos que se lo alaban.

 

Las señales

Entonces, buscando señales que muestren que a una organización aún le falta mucho por sacudirse, aparecieron muchas, de las cuáles detallo tres, que pueden llegar a ser punto de partida para una visión crítica: debes querer un nuevo traje, pero saber cuando es irreal.

 

1.- Le hablan a los clientes de productos y servicios

 

¿Qué es esto?: Utilizar el lenguaje interno con los clientes o usuarios externos es un clásico. Pero presumir de ser centrados en los clientes/usuarios y hablarles de productos y servicios es muestra de cero empatía, Y por supuesto, no se suaviza anteponiendo el “Mis” a “productos y servicios” o “trámites” o lo que sea. Incluso internamente cuesta clasificarlos. Todo está ordenado por cómo se ordena internamente la organización y no por lo que las personas/usuarios hacen.

 

Todo está ordenado por cómo se ordena internamente la organización y no por lo que las personas/usuarios hacen.

¿Qué debiera ser?: Sin duda está muy bien definir y especificar procesos internos, pero deben moldearse desde el lenguaje de las necesidades de las personas y la situación en la que están en sus vidas. Es difícil ver esto desde la organización porque a todos se les contrata para hacer algo ya definido, ese algo ya existe y tiene exigencias. Por tanto todo cambio debe unir el negocio y la forma de presentarlo a clientes/usuarios.

 

¿Dónde se puede intervenir?: Siempre son varias las opciones. A modo de ejemplo: es necesario revisar la comprensión y “bajada” de la idea de centrarse en usuario/cliente, a veces queda bien en un cartel, pero tanto cuesta saber qué hacer cómo dejar buscar excusas para conocer  y trabajar con usuarios/clientes. Por tanto diferenciar el conocimiento del comportamiento del usuario/cliente de la creación de interfaces e interacciones, ayuda a ampliar la mirada.

2.- Se sigue distinguiendo entre lo digital y lo presencial

 

¿Qué es esto?: Significa que aún los que llevan lo digital están separados, tanto en la práctica como en lo conceptual, de quienes trabajan de forma clásica. Tienen otros espacios y desconfían unos de otros.

Esto también es visible cuando una organización presume de vanguardia con sus clientes y va cien años atrás con sus empleados, confundiendo tecnologizar con transformar.

¿Qué debiera ser?: lo que debe predominar es la visión sistémica de la organización, su cultura, los reductos defendidos y los miedos convertidos en boicot. Todos deben ser tratados con igual interés de manera transparente. Siempre atentos a que nuestros usuarios/clientes sigue creyendo que somos una unidad, aunque la estructura interna exista, y algunos insistan en hablarse sin confianza.

 

que cada organización sepa que realmente necesita y que es parte de su negocio

¿Dónde se puede intervenir?:

A modo de ejemplo: se debe buscar y trabajar la relación entre las estructuras, las funciones necesarias para cumplir con la misión/negocio y los talentos. La estructura debe adaptarse a la estrategia, las funciones deben ser cumplidas transversalmente y los talentos captados y formados.

Es importante que cada organización sepa que realmente necesita y que es parte de su negocio: si debe cambiar de oficina no requiere formar constructores de edificios, pero debe formar para para utilizar ese edificio de la mejor manera. No perder de vista el corazón del negocio.

 

3.- Participación y creatividad  redefinida por las máquinas y los sistemas

 

¿Qué es esto?: algunas organizaciones realizan grandes acciones, con todas o muchas de sus áreas, para definir cómo debe ser el nuevo negocio y la relación con las personas. Pero finalmente lo que sale como resultado queda definido por lo que el sistema, o las máquinas disponibles, o la estructura y las fuerzas internas, que ya estaban, dejan hacer. Al final parece que cambiaramos todo para que todo siga igual, por eso no se puede comenzar sólo por la forma.

¿Qué debiera ser?: Ante todo tener claro que crear expectativas en los equipos internos que participan en actividades de este tipo deben estar respaldada en los resultados. En caso contrario, las frustración asociada a las expectativas incumplidas entregará el mayor de los boicots a cualquier proceso de cambio. Por lo mismo los límites deben ser transparentes y asumidos como condiciones.

Si perdemos de vista lo que debe ser, podemos creer que lo que se puede hacer es el límite.

¿Dónde se puede intervenir?:  Haciendo una analogía, comprar primero los materiales de construcción y luego definir qué casa queremos hacer lleva irremediablemente al desastre. Lo lógico es lo inverso, primero pensar y diseñar la casa, y luego comprar los materiales. Obviamente los tiempos son limitados y las urgencias existen, pero tener la visión clara de que se debe hacer y los riesgos que se corren, mejora los resultados.

Asimismo siempre debemos saber lo que realmente queremos y necesitamos, siendo realistas en lo que podemos tener ahora. Sin embargo, nunca podemos perder de vista que lo que conseguimos es producto del contexto en que estamos. Si perdemos de vista lo que debe ser, podemos creer que lo que se puede hacer es el límite.

 

Se necesitan nuevos y geniales trajes, pero deben serlo de verdad

Ante todo, lo que las organizaciones deben cuidar es la relación entre todos los elementos, con especial atención al lugar en que se está y las fuerzas que la componen. Se debe huir de hacer sólo lo que los demás hacen, es necesario crear un camino propio, sin dejar de aprender de otros. No deben descubrir lo ya descubierto  y menos aún vanagloriarse de ello.

Descubrir que el traje tiene elementos ilusorios requiere del correcto balanceo entre un buen conocimiento del negocio/misión y experiencias ya probadas. Así es como una organización avanzará a niveles superiores en el camino de ser un destacado en el mundo digital.

 

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