Baches y escapes en el diseño desde el usuario-cliente

Tiempo de lectura: 5 minutos

Escribe Juan Luis Martínez C..

Más allá de definiciones académicas, diseñar centrado en el usuario supone poner en práctica lo de diseñar, productos y servicios, pensando en quien usa, en quien compra, en quién paga, en quien recomienda. O sea, en quien mueve cualquier negocio.

Y no sólo los negocios que van a las personas, sino que también los que van a empresas, que ¡oh sorpresa! para algunos, también están formadas por personas, que a su vez usan, compran,… y todo lo de siempre.

Asociado a esto de diseñar, productos y servicios, centrados en usuario está lo de hacerlo en digital, incorporando tecnología y creando interfaces digitales. Siempre con la idea de innovar y, ambiciosamente, cambiar ” la forma de hacer negocios en esta nueva era” y todo lo que ellos pueda significar.

En ese marco, en una presentación de resultados que no daba buenas noticias y con la sensación de los directivos presentes de no haber avanzando todo lo que esperaban, surgió la pregunta ¿cómo puedo saber, a partir de lo que ya les pasó a otros, en que podemos estar fallando?

La respuesta fue revisar cosas típicas que suceden a otras organizaciones y, si ya se ven o intuyen, actuar antes que sigan pasando. Les dejo algunas de las historias que comentamos en esa conversación.

 

Desconexión entre directorio y ejecutivos y jefes.

Hay pérdidas cuando el directorio pide una línea de trabajo centrada en negocio de futuro y se la encarga a ejecutivos evaluados por la última línea en el presente. Y viceversa cuando ejecutivos con visión de futuro se topan con directorios centrados en la última línea y en corto plazo. Y lo mismo pasa entre un “jefe” y el que sigue abajo en jerarquía, en todas las áreas.

Esto se puede ver en la práctica y lo intuyes en las conductas. Muchas sonrisa para la foto, asentimientos, promesas de ayuda y felicitaciones que no son coherentes con reuniones mil veces canceladas, “urgencias” que demoran la entrega de lo prometido y mucho tiempo de por medio para todo. Hasta el rotundo silencio. La paradoja es: todos de acuerdo en la línea estratégica pero trabajando en aquello “por lo que me pagan”.

Para salir de este embrollo es necesario que se distingan las tareas de innovar integrando trabajo con clientes, con las tareas de mantener un negocio que está funcionando. Toda petición de tarea debe tener respuesta para ambos temas y no tiene porque ser encargado a la misma persona pero si a todos en cada equipo. Todo tema debe ir del directorio a lo más operativo ¡y viceversa!.

La idea de “cambiar la rueda con el auto andando” es válida, pero no hay que olvidar que alguien debe seguir conduciendo.

 

Mantener áreas digitales separadas, en la práctica, de los negocios presenciales.

No avanza una organización sigue manteniendo un área online, electrónica, digital, o como la llame, con énfasis en diseñar para el usuario/cliente, pero que compite con aquella presencial clásica. Para quién usa todo es una sola cosa y no le interesa escuchan cosas como “ah, es que eso no es nuestro, es de los de allá”.

Cuando esto de lo digital era un experimento podían aceptarse estas diferencias, pero hablo del siglo pasado. Hoy ya no es posible que exista “TuMarca” separada de “TuMarca-online”. Al hacer eso se entrega al usuario final una distinción sin lógica, salvo que seas de la organización, y en la práctica creas dos espacios cuando los que estamos del otro lado vemos y queremos uno sólo. No hay centro en usuario/cliente si tu defines como das lo que puedes dar.

Tu servicio/producto es único para las personas a las que te diriges. El dispositivo, el formato, el canal, sólo son meros “accidentes” que seguirán cambiando y en los que deberás estar si lo decides. Conocer a los clientes nos permite acompañarlos en su vida por estos “accidentes”. Crear feudos nuevos y defender feudos históricos es no centrase en los usuarios/clientes.

 

Tratar de controlar conocimiento ya creado

Esto es un clásico antiguo, si no es parte integral de tu negocio no busques echar a andar tareas que puedes comprar y que cambiarán más rápido de lo que podrás mantenerlo. Crear áreas completas, desde cero, para buscar conocimiento que te haga diferente, pero que cuando pones en mercado tu competencia rápidamente lo repite, no tendrás capacidad de reacción. Conocer al cliente y centrase en ellos requiere una cabeza abierta que evite disfrazar propios paradigmas como conocimiento.

Los síntomas son varios: privilegiar lealtad a técnica en la dirección, aplicar la jerarquía a quienes debieran iluminar a la jerarquía, copiar cosas que no funcionan, creer haber descubierto “que el agua moja”, buscar soluciones sin modificar la definición del problema, proponer soluciones sin tener un marco de acuerdo y, sobre todo, culpar a los otros de las propias decisiones ocultándolas en un supuesto trabajo en equipo.

Por lo mismo, en ambientes de rápido cambio, todo lo que experimentan y concluyen rubros distintos del tuyo es de gran valor. Si has creado un espacio cerrado interno, por mucho que mires hacia afuera sigues respirando la forma de ver la vida de tu industria. Por eso las organizaciones deben potenciar calidad técnica en el nuevo conocimiento para aumentar la calidad de la experiencia de negocio, saber comprar lo que el mercado ofrece y establecer puntos de contraste para que la jerarquía pueda ser iluminada sin que tenga que sentirse amenazada y creer que debe defenderse.

 

Fallas elementales al aplicar técnicas.

Ante la proliferación de métodos que prometen convertir a todos en creadores de soluciones es necesario volver a lo obvio: las herramientas no son exitosas sólo por existir, y más aún cuando son medios para poner de acuerdo, guiar y permitir el descubrimiento entre personas. Toda disciplina y sus herramientas, o métodos, son arte y ciencia. El arte es tener las habilidades, el criterio y la humildad de querer saber, para que sumado a la ciencia de aplicar una experiencia autocrítica, basada en fracasos y éxitos, evite errores de principiante en temas de alto impacto como reinventar una organización con usuarios/clientes en el centro.

Va mal cuando, por ejemplo, trabajando en algún interfaz digital, comienzas a testear en grupo, preguntado que les gusta o no. Lo mismo si usas el trabajo con clientes/usuarios para validar tus propios gustos y lo refuerzas diciendo “pero los clientes dicen que les gustó”. O si cambias lo que tienes mal actualmente y consideras que has innovado, cuando sólo has dejado de hacerlo mal.

No se puede pedir “peras al olmo” esperando que sea la técnica la que supere los vacíos de operadores inexpertos, aunque motivados. Si que puedes usar ciertas herramientas para difundir principios, motivar y cambiar la forma de ver las cosas, pero no puedes esperar que sea la única variable la salvación mágica de un negocio.

 

¿Y cómo salir cuando parece estar en un bache?

Absolutamente todo lo anterior se puede hacer, el error no es hacerlo, el problema es saber porque lo hicimos y cuando debe producirse un cambio. Los fallos están en darle mayor responsabilidad o peso del que deben tener a decisiones que buscaban adaptación, pensar que ya has hecho lo que debías hacer y volver a mirarte el ombligo, ahora desde otro punto de vista, pero ojo: sigue siendo tu ombligo.

Corregir a tiempo es la pauta y eso necesita experiencia y limar resistencias. El marco está en una visión de propósitos de negocio claros, sin competir por genialidades. Un pragmatismo centrado en el usuario/cliente, comprendiendo su vida diaria, sus necesidades y sus alegrías, encontrando los puntos de ganancia para ambos. Conseguir al interior de la organización un armónico cruce entre lo estructural, lo operativo y lo cultural, considerando que no es un triunfo para la organización sino un éxito compartido con el usuario/cliente.

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