Transformación: tres niveles básicos

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Escribe Juan Luis Martínez C..

En tiempos que la idea de transformación en las organizaciones se hace fuerte es imprescindible que estas tomen en cuenta que la transformación digital no es digitalizar. O más específico que no es sólo digitalizar, menos aún crear apps o sólo enseñar una manera distinta de trabajar o un nuevo lenguaje. Digitalizar quizás sea lo más urgente y visible, pero no por ello es lo más díficil.

La transformación digital impacta y requiere de otras transformaciones que deben ir a la par o más rápidas incluso. Y no es paradoja la forma también transforma la función, y si queremos ser efectivos forma y función deben ir retroalimentándose.

 

La transformación digital como punta de lanza

Es la que más impacta ya que entrega dispositivos nuevos y en constante cambio, versiones remozadas de interacciones conocidas, redescubrimiento de pruebas conocidas, nuevas caras para nuevos temas, es lo que las personas ven con más facilidad. Lo digital convierte en ubicuo e instantáneo cosas que no lo eran, lo que le hace brillar y maravillar. Es lo más material que podemos ver de lo que llaman digital. Como hay mucho escrito sobre ello, seguiré con lo más desconocidos

 

La transformación cultural es base para la transformación digital

La cultura organizacional es la que acelera y guía el éxito de una Transformación Digital. Por lo mismo puede derribar cualquier transformación digital, debilitando, frenando o directamente boicoteándola. Es la manera en que una organización se relaciona de manera interna y cuales considera sus principios y valores, lo que determina la velocidad con que se adoptan nuevas formas de relación y como se cambia o modifica el concepto de persona, de servicio y de producto.

Un fallo es implantar cambios basado en lo digital sin considerar la cultura de una organización, las cosas o los cambios no son buenos en si mismos sino que dependen del contexto en el cual se aplican y en como impactan lo que se consideran valores o “la forma correcta de hacer las cosas”. Los cambios por supuesto que pueden imponerse por decreto, pero su velocidad y calidad en la aplicación, lo que redunda en la experiencia final de relación empresa-personas, está inevitablemente mediada por la valoración que se haga de ella.

Por tanto, conocer las fuerzas que pueden resistirse o acelerar un cambio debe ser incluido desde antes que se define un cambio. Es imprescindible sumar a las personas que compone la organización a las definiciones, pero no encargárselas del todo. Estas personas necesitan contrastar su conocimiento del negocio con experiencias de otros rubros, de otras industrias, conocer fracasos y sobre todo: no comenzar a inventar la rueda o descubrir que el agua moja. Esto acelera cambios y éxitos.

 

Transformación organizacional como signo de claridad

Todo lo anterior debe verse reflejado en la forma en que la organización se estructura, en como define los roles y en como recompensa. La transversalidad se convierte en un valor esencial, los datos, las conductas pueden ser compartidas y analizadas en un continuo. La organización necesita:

  • Modificar su estructura integrando funciones y tareas que antes no existían. La dificultad está en hacerlo desde arriba hacia abajo, con nuevas personas que vienen de afuera con un conocimiento que asusta y crea resquemores. Es difícil resistirse a la tentación de poner a alguien “de confianza”, pero la labor de los que ya están es apoyar al nuevo entendiendo lo que la Transformación significa. Algunos ejemplos en El miedo al extraño y los procesos de transformación en las organizaciones.
  • Cambiar recompensas ajustándolas a las nuevas conductas requeridas, a las nuevas habilidades que se desarrollan y a los nuevos procesos que se estructuran. Un error típico es mantener compensaciones que facilitan el boicot de los cambios, por ejemplo, no valorar la autoatención de los usuarios finales como un logro de las personas en presencial.
  • Crear y facilitar las relaciones interáreas, con apoyo de la estructura, eliminando distinciones basadas en las metas de los equipos y no en las necesidades de las personas. Las personas, que siempre las hay al fin de toda relación, aunque sea un B2B, no se reconocen en las clasificaciones que se hacen, y transitan entre su vida personal y laboran sin distinciones finas. Sólo viven. Por ejemplo: los bancos tienden a clasificar a sus clientes en personas y empresas en lo grueso, pero en la vida, las personas pueden tener doble rol, querer unir todas sus interacciones con un banco y utilizan para sus proyectos todo lo que tienen a mano.

 

Eso es lo básico, pero no lo único. Muchos detalles permiten llevar a buen final un proceso de Transformación, lo esencial es esto: no es tecnología, es personas y relaciones lo que asegura el éxito. La tecnología debe ser buena como base. Las personas permiten que vaya por buen camino y se integre a la vida.

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