Perfiles versátiles para un equipo de Experiencia de Cliente

Tiempo de lectura: 5 minutos

Escribe María Luisa Gutiérrez Ferrer , SubGerente Experiencia de Cliente BancoEstado

Quienes hemos dirigido equipos podemos dar fe de que conformar un grupo de colaboradores con los perfiles adecuados no siempre es fácil. No sólo por los bemoles propios de la llamada “generación Y”. Sino porque en el caso de quienes trabajamos en disciplinas nuevas no existe una equivalencia de profesión versus ejercicio profesional en el campo laboral. Me refiero a esa relación que puede darse de forma tradicional cuando pensamos por ejemplo abogado que trabaja en un juzgado o médico que trabaja en un hospital.

En el caso de disciplinas como Experiencia de cliente, Experiencia de usuario, Diseño de servicios y todo lo que diga relación con innovación, la ecuación señalada no siempre aplica.

Pero hoy es el turno de la Experiencia de Cliente. Luego de tres años trabajando en este campo, tengo mayor claridad respecto de las habilidades, competencias, conocimientos y destrezas que se requieren para formar un equipo inserto dentro de una gran empresa trabajando en esta materia. Puntualizo esto último para hacer la distinción de que se trata de profesionales dentro de una compañía y no como especialistas o prestadores de servicios, como puede ser la orientación de grupos de trabajo como consultores.

 

Medir para mejorar

Cuando recién partí estudiando esta disciplina tenía claro la relevancia de las mediciones. La máxima “medir para mejorar” la tengo grabada desde mis inicios en los temas digitales. Sin embargo, trabajando en Experiencia de cliente –que dicho sea de paso es otra disciplina de Experiencia de usuario- desconocía todo el trabajo que representa saber medir experiencia. Es decir, la elección sobre qué, cómo y para qué se medirá es fundamental.

Si nuestra medición tiene vocación “bottom line”, es decir se enfoca en la gestión de iniciativas y acciones de mejora con el personal que está en contacto directo con clientes (PECC); la forma en que trabajamos nuestras bases de datos de clientes es clave. Ello porque que no da lo mismo entregar al PECC generalidades en lugar de casos concretos de clientes, segmentados y con información actualizada sobre los cuales se pueda gestionar uno a uno, caso a caso.

Dado lo anterior, existen al menos tres perfiles que deben estar presentes en todo equipo de Experiencia de cliente: un analista de información, un jefe de proyectos y un gestor de experiencia de cliente.

 

Detrás de las mediciones: la voz del cliente

El primero es quien prepara y comprende la configuración de las bases de datos y entiende el alcance de filtros y exclusiones y cómo éstos pueden disminuir nuestra muestra y/o afectar la representatividad del universo de clientes. El analista es quien explota los datos, quien puede descubrir correlaciones que van más allá del análisis que entrega un proveedor, pues conoce la empresa y maneja un panorama más amplio de la información de la compañía.

El gestor de Experiencia de cliente es quien discutirá junto con el analista la forma en que debe configurarse la base de datos. Es quien tomará el análisis de los resultados de las mediciones y sacará conclusiones, levantará iniciativas y líneas de trabajo.

Para ambos perfiles se requiere una gran capacidad para priorizar objetivos, ya que a veces no es posible obtener todas las variables que queremos, pero sí conoce cuáles son las imprescindibles y las necesarias.

El analista requiere de concentración para revisar grandes “sábanas de Excel”. Se requieren también habilidades blandas como la capacidad de entender a otros, sus códigos, sus tiempos y su forma de relacionarse, ya que con el conocimiento de cómo opera el otro, se puede tener mejor llegada y obtener finalmente lo mejor de ellos. En especial del PECC.

 

Coordinación cien por ciento involucrada

En las iniciativas de experiencia de cliente existe un rol de coordinador que puede recaer en un Jefe de Proyecto o en una persona que realiza la labor de Project Management Office (PMO) que ejecuta la labor de conducción y seguimiento de los compromisos de las iniciativas o proyectos.

La coordinación y gestión de proyectos implica un desarrollo de habilidades integral. Involucrarse a fondo respecto de los contenidos –en términos técnicos- de los proyectos es relevante ya que si el jefe de proyecto lo hace superficialmente no comprenderá el alcance de las distintas iniciativas, las tareas implicadas, las horas hombre que representa cada tarea y por tanto los recursos necesarios para su ejecución en los plazos comprometidos

Sobre esta figura recaen una serie de competencias críticas para el éxito del propio proyecto: convicción, seguridad, confianza en sí mismo, capacidad de análisis, interés por estudiar el tema, interés por profundizar, capacidad para lograr consensos, sentido de urgencia, orden, perseverancia, entusiasmo y flexibilidad.

He nombrado muchas habilidades blandas porque finalmente el jefe de proyecto es un orquestador de equipos. Especialmente en Experiencia de cliente, lleva mucho más que una carta Gantt. El PMO debe entusiasmar constantemente ya que en el día a día es fácil que la labor de seguimiento a iniciativas se vuelva laxa. Esa laxitud es tedio en potencia.

La asertividad, el crear sentido de urgencia por hacer visible los dolores de los clientes, el relevar el objetivo o fin último de cada iniciativa es también clave en esta labor de PMO.

 

Gestor de Experiencia no sólo es gestión

El tercer perfil que se configura en quienes somos responsables de experiencia de cliente en una organización, recibe diferentes nombres según cada organización. Más allá de la semántica apunta a la labor de Gestor de Experiencia de Cliente ya mencionado.

Su función principal es la de diseñar o rediseñar experiencias de cliente. Su labor es la de analizar todo el conocimiento que se posee respecto de los momentos de verdad y de dolor de nuestros clientes por cada uno de los viajes o pasillo de clientes estudiados. Así, considerando toda la data cualitativa y cuantitativa que se posee, proponer diseños y rediseños en los modelos de atención y en los procesos, de manera de hacerse cargo de los quiebres de los clientes.

Dependiendo de la organización, nuevamente esta responsabilidad puede estar distribuida en distintas personas o áreas, pero lo cierto es que aquí reside el gran aporte de la disciplina: mostrar qué hace ruido a nuestros clientes, qué ámbitos de mejora y oportunidad existen, y más allá de perfeccionar un proceso por el beneficio operacional, poner por delante a los clientes y levantar iniciativas que mitiguen dichos gaps.

El gestor de experiencia es quien diseña la bajada de toda su propuesta. Por tanto es un actor relevante en el lanzamiento de las iniciativas que él mismo puede llevar a cabo como jefe de proyecto o que otro puede gestionar como PMO. Efectivamente esto depende del nivel de madurez de las organizaciones.

El gestor de experiencia es quien diseña estratégicamente los planes de capacitación para el PECC. Su labor será supervisar la implementación de los cambios o ajustes a los modelos de atención identificando si los procedimientos, los protocolos de atención, los protocolos de derivación y el material de apoyo, se condicen con lo inicialmente diseñado. Debe volver a medir y mejorar nuevamente, es decir un “tuning” continuo del cual ya hablaremos en otra columna.

Las habilidades que deben tener quienes ejercen este perfil es una gran madurez laboral y profesional para entender que no todo se puede hacer en un plan de máximos, y por tanto debe saber priorizar bien. Y aquí la experiencia y el conocimiento de los dolores de la empresa ayudan. Es clave saber qué iniciativas “golpean” (apoyan) más los indicadores, y por ende benefician más a los clientes.

 

En resumen

No se requiere perfiles demasiado diferentes entre sí para realizar de forma interna el trabajo de Experiencia de cliente. Por el contrario, se requiere contar con personas versátiles que sean flexibles y comprensivas de que para sembrar en el desierto en la tarea quijotesca de crear equipos y áreas nuevas. Sí existen tres condiciones básicas: sensibilidad por las emociones que les generamos a los clientes (por lo que viven con nosotros), entusiasmo y confianza en la ruta trazada.

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