Tres pasos clave para hacer de la Experiencia de Cliente un eje transformador

Tiempo de lectura: 7 minutos

Escribe María Luisa Gutiérrez, SubGerente Experiencia de Cliente BancoEstado

En la actualidad en Chile y latinoamérica varias empresas grandes de consumo masivo están incorporando prácticas y conocimientos de la disciplina conocida como Experiencia de Clientes dentro de sus respectivas estructuras organizacionales.

 

Modalidades bajo las cuales Experiencia de Cliente se ha integrado a las compañías

Modalidad Servicio al cliente más “apellido” Experiencia: Algunos han optado por colocar como “apellido” el nombre de la disciplina, Experiencia de Cliente, a áreas ya existentes relacionadas con el mundo de la atención. Cuando se mira en detalle quiénes están detrás de este esfuerzo, llama la atención lo pocos que son en comparación con quienes ven directamente servicio al cliente. En algunas empresas sólo hay una persona dedicada a trabajar la Experiencia.

Si nos constara que Experiencia de Cliente está modificando el modelo de relación con los clientes por el hecho de agregar este “apellido”, haría todo el sentido. Sin embargo, es cosa de ponernos en el lugar del cliente y hacer unas cuantas pruebas para comprobar que no existe un modelo de gestión de las emociones, que es finalmente lo que modela y trabaja la disciplina.

 

Modalidad Funciones de Experiencia desde las áreas de Calidad: Otras organizaciones están incorporando el trabajo de Experiencia de Cliente dentro del ámbito de acción de sus respectivas áreas de Calidad. Este modelo tiene el beneficio de permear por igual a todos en la organización, ya que las áreas de Calidad suelen ser transversales en las grandes empresas. Por el lugar que ocupan, el ejercicio de evangelización y difusión se torna más fácil.

Sin embargo, si la organización no está aún madura para comprender lo que significa el trabajo de Experiencia, será difícil conseguir gestionar en una lógica de “bottom line” cada una de las modificaciones estructurales y cambios pequeños, de ajustes de procesos y modelos de atención, en cada línea de trabajo o iniciativa que se levanta. La implementación de la Experiencia de Clientes es de largo plazo y requiere un conocimiento profundo del impacto que los cambios propuestos traerán, y perseverancia en su ejecución.

 

Modalidad Experiencia de Cliente en el negocio: El beneficio que trae consigo este modelo es que la cercanía con el negocio permite hacer cambios de corto plazo de forma más oportuna, medir su impacto y hacer los ajustes necesarios de forma rápida y ágil.

Para que este modelo penetre en la organización debe contar con una comunicación fluida con quienes definen la oferta de valor, los modelos de atención, los planes de fidelización, los canales y puntos de contacto, así como quienes pueden cambiar los procesos y sus indicadores.

Visto desde el negocio, quienes trabajan la Experiencia de Clientes, son grandes orquestadores de conversaciones que probablemente nunca han tenido quienes definen precios y productos, quienes gestionan los canales, y quienes ven los modelos de derivación, los procedimientos de post-venta y toda la mensajería de venta y post-venta que sale desde los diferentes canales de atención.

El beneficio apunta a la rapidez y flexibilidad en la implementación. No obstante, el riesgo es que si los que están detrás de la Experiencia de Cliente no conversan de igual a igual con el resto de los actores, se desgastarán bastante en las etapas de evangelización, no tendrán poder para alinear, y es probable terminen en un rol higiénico de mejorar procesos y modelos de atención con mirada cliente, y no ejecutar transformaciones desde el significado real de la disciplina: cómo integrar las emociones de nuestros clientes en el trabajo de desarrollo comercial.

Muy pocas empresas han comprendido que el espacio de la Experiencia de Clientes debe estar presente en todo el quehacer diario. Cuando el nivel de madurez es bajo algunas empresas han creado una sola gerencia de la cual dependen áreas diversas que deben alinearse. Por ejemplo unir la imagen corporativa, los procesos y el desarrollo comercial. Así, todos alineados con el esfuerzo de la Experiencia de Clientes.

 

Tres saltos cualitativos que dar para movilizar una organización

En cualquiera de estos escenarios descritos, es fundamental que quienes tienen poder de decisión en las compañías comprendan que para lograr que nuestros clientes se vean beneficiados por el trabajo de Experiencia de Cliente, es necesario dar tres pasos fundamentales:

 

1. Relevarla en la estructura:

Las organizaciones suelen ser bastante jerárquicas y se movilizan por las cuotas de poder que cada área tiene. Uno de los motivos por el cual no conviene tener a Experiencia de Cliente anidado en la organización es porque no podrá sostener conversaciones de relevancia con sus pares. La no paridad no permitirá permear la Experiencia, pues siempre habrá otros temas más importantes u otros ejes movilizadores de mayor relevancia que la Experiencia de Clientes.

Junto con la dinámica interna, el hecho que Experiencia de Cliente no esté en primera línea de la organización se traduce necesariamente en que su ámbito de acción es menor. No sólo no tiene poder para alinear su mensaje, sino que sólo puede profundizar su trabajo en algunas iniciativas. O sea, se reduce su impacto y campo de acción.

Mientras, un modelo que releva la Experiencia de Cliente en el organigrama, consigue permear sus principios en todos los proyectos. Tiene una visión completa de lo que se está haciendo y por lo tanto también pueden priorizar los esfuerzos de donde tiene mayor impacto para el cliente . Al estar más arriba tiene capacidad para coordinar las conversaciones, no sólo orquestarla en función de iniciativas puntuales. Por lo mismo, puede optimizar esfuerzos que desde distintas áreas se estén realizando.

La Experiencia finalmente impacta todo. Cuando las áreas de Experiencia de Clientes están muy anidadas, lo que sucede es que aún observando cómo varios procesos fueron beneficiados con la metodología y sus modificaciones, no pueden replicar esos cambios en otros procesos. Esto se hace crítico sobre todo cuando las empresas diseñan y gestionan sus productos de forma separada.

2. Integrarla al negocio:

Desde el lugar donde esté, Experiencia de Cliente debe dejar de pensarse como un área técnica integrada por especialistas. Si así se concibe es fácil caer en la tentación de dejar en sus manos sólo el rol asesor de las áreas comerciales.

Por el contrario, más que un área proveedora de sapiencia y buenas prácticas, las áreas de Experiencia de Cliente deben relevar los beneficios de la metodología de Experiencia de Cliente, de manera que todos comprendan que los instrumentos metodológicos están al servicio de todos.

Es misión de las áreas de Experiencia mostrar las virtudes de las distintas técnicas de indagación y conocimiento de Clientes no como un input más, sino como una nueva manera de trabajar, de co-diseñar con los clientes, de discutir internamente, de reformular la manera en que hacemos hoy las cosas en la organización, de estresar la manera en cómo gestionamos a nuestros clientes.

Integrarla en el negocio significa que participan de la oferta de valor, de los modelos de atención y de la forma de gestionar comercialmente a los clientes. Si se conciben como un área especialista, lo que ocurrirá es que serán llamados tarde, cuando ya se definieron los modelos de atención en la venta y en la post-venta. Ahí es cuando viene la típica petición de “dale una mirada de Cliente”.

Esa petición nace de la creencia de que Experiencia de Cliente es tener mirada cliente. Ese es el manejo de la palabra como cliché. Quienes venimos trabajando en esta disciplina sabemos que es mucho más que eso.

Bajo la lógica de gestión bottom line, Experiencia de Cliente debería integrar la voz de los clientes y de los empleados desde un principio. En función de cada iniciativa indagar en cuáles son esos momentos críticos donde nos jugamos la Experiencia. Y ya sabemos, esto no sólo lo entregan un par de focus, sino que un trabajo en conjunto con quienes toman decisiones. Los recursos son finitos y, junto con indagar en los clientes, es imprescindible conocer hasta dónde está dispuesto la organización y su cultura de llegar con la promesa o propuesta de valor.

Con estos insight quienes ven oferta de valor deben aterrizarlo a productos y formas de relacionamiento que produzcan alto impacto en los clientes. En paralelo quienes ven los modelos de atención deberían trabajar con Experiencia de Cliente, sobre todo en lo que dice relación a las bajadas de los distintos modelos: derivaciones, visión multicanal, mensajería, refuerzos, procedimientos nuevos que deben internalizar los empleados, capacitaciones asociadas a estos cambios, entre otros.

El principal aporte que puede hacer Experiencia de Cliente es pilotear alguna de estas iniciativas previo a su implementación definitiva. Medir el impacto en los clientes y recoger su percepción en términos de integración general a lo que están acostumbrados a recibir, de manera de alimentar a las áreas de desarrollo comercial oportunamente y gestionar los ajustes necesarios.

Esto implica tener relaciones de igualdad. Una comprensión de aporte al negocio y no sólo como área asesora o consultiva.

 

3. El rol crítico de los colaboradores:

Finalmente quienes toman decisiones de alto nivel en las empresas deben ser conscientes que hay que producir una conversación inmediata con quienes velan por el desarrollo de la organización desde el punto de vista de los recursos humanos o colaboradores.

No es lo mismo que algunas iniciativas tengan acento de Experiencia de Cliente, a alinear a toda una gerencia en función de una disciplina que puede movilizar a todos los empleados de acuerdo con un eje transformador como es la Experiencia de Cliente.

Si no lo hacemos, lo que pronto sucederá es que los empleados que tienen contacto con clientes (en sucursales, telefónico u otros) que son finalmente los que materializan la relación más directa con el cliente, recibirán señales contradictorias. Rápidamente se levantará la pregunta de por qué algunos programas de capacitación sigue con ejes en la eficiencia, por ejemplo, y porqué otros tienen el móvil de la Experiencia de Cliente.

Esto no sólo redunda en menor eficiencia general, sino en una confusión de qué transmitir a los clientes, lo que se torna muy delicado pues principalmente es en la presencialidad donde mejor se transmiten los valores de la empresa.

 

El valor crítico de estos tres pasos

Los tres pasos básicos a dar están en sintonía con el éxito de las prácticas de Experiencia de Cliente y su impacto en la vida de los clientes de carne y hueso.

El llamado es a construir lealtad a través de la Experiencia. El llamado es ahora, no más tarde en honor a la brecha entre las expectativas de nuestras clientes y lo que tienen que vivir en el día a día.

No darlos no sólo afecta la velocidad, sino el riesgo de quedarnos en un trabajo parcial de mejora continua que aborda –sobre todo al principio- aspectos higiénicos, pero que al final del día no es trabajo de Experiencia de Cliente.

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One comment

  • Malisa, muy bueno tu artículo, entretenido de leer, al grano y recoge lo esencial, felicitaciones.
    atte., Sandro

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