La evolución del equipo UX en las empresas

Tiempo de lectura: 7 minutos

Escribe Juan Luis Martínez C., Director de Capire.info.

Desde que se relevó la importancia de crear servicios, interfaces y relaciones centradas en quienes los usan, surge la necesidad de integrar User Experience (UX) dentro de los procesos o de contar con un equipo que cumpla esas tareas.

La idea de esta columna es relatar los cambios que esta idea ha tenido y algunos pros y contras de las diversas modalidades. Parto de la base que hablamos de empresas que han decidido incorporar la UX en su metodología de trabajo, por tanto estamos de acuerdo sobre lo que hablamos.

Desde que comencé a trabajar en UX he visto a las organizaciones pasar por diversos momentos. Y aunque soy parte de esta discusión ya que trabajo en ello, contaré las ventajas y desventajas que hemos conversado muchas veces evaluando cual es la mejor manera de trabajar y a partir de las experiencias propias que me han contado diversas organizaciones.

Ninguna opción es perfecta porque depende de varias instancias o momentos que se esté viviendo, del liderazgo que se ejerza en la organización o en el área y del compromiso y apoyo de diversas personas.

La pregunta primera es ¿necesita una empresa de UX? La respuesta es siempre si, y prácticamente todas. Basta con que tengas que relacionarte con clientes, para convencerlos que te elijan a ti y no a otro, que tengas productos o servicios que deban ser comunicados, operados, usados cotidianamente, para que el UX sea un valor necesario. Esto incluye clientes llamados personas o empresas, que al fin también son personas. Por supuesto, es primordial en empresas de servicios o en servicios públicos.

 

Cuatro etapas gruesas

1.- Comprar el servicio completo externo:

Se estructura todo por proyectos, se pide con mayor o menor precisión el rediseño de un producto-servicio y se recibe un resultado. A nivel interno se mantiene un coordinador, que generalmente no está dedicado totalmente al proyecto pero que contrata y apoya en las tareas internas. Generalmente se consiguen cambios que remecen la forma de ver los problemas, lo que le da valor al trabajo, por lo que se sigue contratando el servicio externo. 

Algunos riesgos

  • Que el proyecto sea llevado por alguien de muy bajo rango y poco apoyo lo que hace que los resultados terminen pasando por muchas manos que opinan sin tener la visión del proceso completo, sin participar de él y que lo modifican desde una visión personal. Esto llega a desvirtuar la solución original.

Algunos beneficios:

  • Permite rápidamente abordar proyectos críticos. Se accede a capacidades escasas y difíciles de incluir en la estructura. La organización recibe una visión en general disruptiva del modo interno de hacer las cosas y que termina permeando a los más reacios a trabajos basados en UX

 

2.- Crear un equipo interno propio:

Cuando el valor de la UX se gana su espacio, y su presupuesto, la tendencia de las organizaciones, es decir, “los quiero dentro”. Así se opta por nombrar a un interno de confianza para que estructure un equipo propio con recursos reclutados internamente, en general mezclados con algunos que anteriormente formaban el equipo externo.

Algunos riesgos:

  • Reciclar gente interna requiere de una buena selección y preparación, es fácil ponerse la etiqueta de experto UX, basta con escribirla, pero es difícil discriminar quien realmente lo es.
  • Si el equipo interno no está realmente asociado a un proceso y carece de soporte “político” al interior de la organización queda a merced de las jerarquías y se termina haciendo lo que diga quien más poder tenga.
  • Si no hay un proceso de trabajo asumido por la organización, el equipo puede convertirse en quienes responden preguntas o aportan donde se les deja. Este es el caso de reuniones que prescinden de integrar al equipo UX y que cuando se ven en un problema llaman “al de UX” para que opine, o bien le piden “la mirada de cliente” porque deben incorporarla por regla. No hay convición, no hay método, no hay UX, sólo comentarios de usabilidad, con suerte.

Algunas beneficios:

  • Los que realizan el trabajo están más cerca y pueden participar en más proyectos.
  • Existe una más rápida inclusión de variables de negocio y conocen mejor, sobre todo los internos, las personas que pueden incorporarse y ser consideradas en un proyecto.
  • Si el equipo está bien liderado y posicionado en la estructura es un avance en la “evangelización” de la organización en esta nueva mirada.

 

3.- Crear un equipo interno que compra lo que necesita.

Cuando los equipos se vuelven muy grandes internamente y poco efectivos, muchas organización optan por quedarse con algunos perfiles y comprar elementos específicos afuera. Si lo han hecho bien ya son capaces de discriminar quienes realmente manejan la disciplina, saben negociar, se integran al negocio y manejan la “política” interna. Es entonces cuando compran fuera servicios que son bien descritos en su alcance e integran equipos externos en diversas modalidades para apoyar situaciones concretas.

Algunos beneficios

  • Mantener un equipo interno de calidad y actualizado que conversa de igual a igual con empresas que les aportan la experiencia de otros mercados.
  • Desarrollar perfiles que sin saber de diseño o técnicas específicas si saben distinguir entre un proveedor bueno y uno malo, aportando a los proyectos el sentido de negocio que necesita.
  • Generar equipos de apoyo con empresas externas que permiten abordar mayor cantidad de proyectos con recursos que no sobrecargan la estructura de la organización.

Algunos riesgos

  • Si el equipo interno confunde novedad o moda con conocimiento puede adquirir servicios que no aportan al negocio.
  • Manejar presupuestos restrictivos que impidan el trabajo con especialistas, lo que hace que se agreguen servicios a empresas que no tienen las capacidades ni la experiencia.
  • Dejar internamente un equipo sin capacitación para dirigir proyectos que impliquen coordinar diversos equipos e integrarlos a procesos de desarrollo, o diseño,internos.

 

4.- El cuarto momento:

Finalmente, en un grado de madurez alto de la organización, en el cual UX, Experiencia u otros conceptos similares son parte de las definiciones estratégicas y la organización, y se requiere capacidades intensivas en trabajo, se incorporan empresas y equipos enteros a trabajar en exclusiva y se conforman como parte de la organización.

Esto requiere una organización capaz de recibirlos, con una estructura y una visión del valor de estos equipos.

 

Algunos riesgos:

  • Si la organización no está lo suficientemente madura, un equipo así integrado puede sucumbir a una cultura interna resistente y perder la frescura de trabajo y conocimiento que debe aportar.

Algunos beneficios:

  • Un equipo multidisciplinario afiatado debe transmitir la experiencia de diversas industrias a la organización, y mantener la curiosidad por explorar soluciones que no son desde el marco de mantener un negocio andando. Traspasar las reglas no escritas que definen los resultados sin percibirlo.

 

Algunas consideraciones para evaluar por donde comenzar

Un par de evaluaciones que se deben hacer al tomar decisiones de forma de trabajo:

  • ¿Es tu interfaz tu negocio? Para servicios digitales en particular siempre habrá un interfaz. Sin embargo, si haces el trabajo bien hecho la estructura global y la forma de relacionarse intercanales no varía sustancialmente de año a año. De hecho si cada año cambias la estructura o rediseñas completo tu servicio digital es porque lo has hecho mal. Si no se justifica un interfaz en evolución total constante, no es necesario un equipo interno grande y permanente, si buena gente capaz de evaluar, programar y dirigir los cambios necesarios y priorizados.
  • El momento de madurez en el que estás: insisto en esto porque quizás es el más complicado de evaluar. Si son los primeros trabajos de UX lo mejor es contar con un equipo externo fuerte, con conocimiento técnico y relacional, que sea capaz de enfrentar todas las resistencias internas. Ese trabajo necesita internamente una buena coordinación de tareas y conexión con los actores claves “políticamente”.

 

Las criticas que se hacen a los equipos internos o externos

Los internos:

  • están contaminados: es decir, llevan tanto tiempo conduciéndose con las reglas internas que tienen muchas dificultades para salirse de ellas. Eso es real y sólo liderazgos visionarios y fuertes para defender un equipo interno de UX evitan que sean avasallados por otros.
  • Son más lentos: los movimientos inevitablemente se tornan más lentos, a los ritmos internos predefinidos. Es algo normal y natural visto desde adentro.
  • Están desactualizados: la burocracia interna se toma los espacios de reflexión y ya no se sale con frescura a explorar lo que hay y se comienza a hacer lejana la comprensión de la experiencia en situaciones similares de otras industrias. Aún al día de hoy la banca se interesa por las soluciones que prueba telecomunicaciones y estos por las que prueba la banca.

Los externos

  • No siempre saben del negocio: Por una parte no es verdad, equipos externos pueden conocer mucho del negocio de banca por ejemplo, y tienen capacidades para aterrizar los objetivos estratégicos o de negocios en procesos y servicios. Lo que efectivamente no conocen es el detalle interno de cómo se lleva esto en particular en cada organización, pero es factible llegar a eso.
  • No conocen a la gente interna: es ahí donde el equipo coordinador interno requiere de dedicación a esa función. Una mezcla de técnica, para llegar a quienes saben , y política, de incluir a quienes deben estar al tanto de lo que se hace.
  • No están disponibles cuando se les necesita: un tipo de trabajo mixto ya es posible, y recomendable, parte del tiempo o del equipo está in situ y se mantiene una parte del tiempo o del equipo en sus propias instalaciones y quien sale es el que pertenece a la organización.

 

Que hacer:

Aun teniendo múltiples variables que considerar, si es posible un pequeño resumen.

Teniendo en cuenta todo lo anterior lo primero es:

  • Tener un buen diagnóstico de la madurez de la organización.
  • Identificar y comprometer a los verdaderos “sponsors” de este tipo de trabajo.
  • Incorporar perfiles bien seleccionados en una estructura que lo posicione con capacidad de influir.
  • Planificar acciones de corto plazo que demuestren la efectividad de la UX.
  • Identificar e integrar buenos equipos externos, flexibles y con experiencia.
  • Comenzar un proceso de cambio de la cultura de trabajo.

El mejor equipo de UX es la organización completa entendiendo el valor del método y las reglas elementales de trabajo integrando clientes. Pero como los especialistas si deben existir, estos deben ser de calidad, abiertos a lo nuevo y bien posicionados en el proceso de creación de valor para la compañía. UX no es comparsa.

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