Claves para transformar la Estrategia en una Realidad

Tiempo de lectura: 6 minutos

Escribe Sandro Araya Molina.

Más de alguna vez hemos escuchado que la planificación estratégica es una perdida de tiempo y de recursos, que no tiene una real utilidad pero también escuchamos que es fundamental para asegurar el futuro de la empresa. Para intentar aproximarnos a una respuesta sensata a la interrogante que se plantea, debemos entender qué generó la necesidad de hacer Planificación Estratégica.

Para qué y cómo planificar estratégicamente

Ante todo debemos recordar que en las últimas cinco o seis décadas el mundo se ha vuelto cada vez más cambiante y la administración, como disciplina, ha debido buscar una metodología que permita a las empresas prever estos cambios. Por lo menos los mas grandes y relevantes, y prepararse para enfrentarlos, idealmente encontrando en estos cambios, oportunidades para la empresa.

Existen múltiples metodologías para hacer una ‘planificación estratégica’ que no es más que sistematizar el ejercicio de pensar y aunar criterios en la empresa sobre ‘qué se nos viene’ y ‘como lo enfrentaremos’ para diseñar planes de trabajo o planes estratégicos, definir el presupuesto, ajustar el organigrama, definir como sabremos si todo esto que planificamos está resultando, etc.

En nuestra cultura empresarial y académica las metodologías más conocidas son el modelo de las 5 fuerzas de Porter, que se basa en la competencia, y ahora último, el modelo Delta del chileno Arnoldo Hax, que se basa en el cliente. Estos y todos los demás, entran en ricos detalles sobre mercados, productos, modelos de negocio y otras aristas.

Entendiendo la planificación estratégica como el ejercicio sistemático que pretende responder las preguntas fundamentales sobre como se viene el futuro y como vamos a enfrentarlo, resulta bastante evidente su enorme relevancia y utilidad para la sobrevivencia y desarrollo de la empresa en el futuro.

Entonces ¿por qué hay personas que no le ven valor? o más intrigante aún ¿porqué el mundo cambiante sigue siendo un gran problema si se supone que en la Planificación Estratégica tenemos la solución?.

Buscando donde está el problema

Podemos concluir que el problema básico de la administración aún no está del todo resuelto ya que meticulosos procesos de Planificación Estratégica habitualmente no se traducen en los resultados esperados. Ahora debemos intentar encontrar la causa por la que o planificado no se corresponde con lo obtenido y para esto haremos una segmentación, simple pero clarificadora;

1.- No se hace Planificación Estratégica,

2.- Se hace Planificación pero la Estrategia es mala y

3.- Se hace Planificación pero la Ejecución de ella es mala

… existe una cuarta que no analizaré.

Sobre la primera situación: Hoy en día es muy poco frecuente en empresas medianas y grandes, y se encuentra en general en Pymes pequeñas lo cual la descarta como origen del problema.

Sobre la segunda opción: Vemos que existe bastante consenso, tanto en la literatura como en la práctica, sobre la importancia de contar con una estrategia y también sobre la existencia de procesos de planificación con profundo respaldo teórico y abundante sustento práctico que desembocan, en el corto plazo y a bajo costo, en una Estrategia específica y adecuada a la empresa.

Si se siguen los pasos de estas metodologías de planificación estratégica, hay una baja probabilidad de que esté muy errada, y tiene el beneficio adicional que, dado el análisis y discusiones que implicó su desarrollo, deja tranquila a la alta dirección de la empresa, con una sensación fundada de esperanza y optimismo. Parece que por aquí no van los problemas.

El valor de una buena ejecución. Factores críticos.

Analicemos entonces la tercera de las opciones , es decir, independientemente de la calidad de la estrategia, ¿qué tan buena es la ejecución de esta?. En este punto aparecen muchas ramificaciones en que la estrategia exige adecuaciones en la empresas para ser bien ejecutada. El siguiente es un breve análisis, no exhaustivo, de las más relevantes.

El Factor Humano

Primero, y antes que todo, aparece el factor humano. No basta con que la alta dirección conozca y se crea la estrategia, es imprescindible que toda la organización conozca la estrategia, los planes estratégicos y los objetivos crucialmente importantes. De esta forma cada gerencia, cada departamento, cada jefatura y cada empleado de la empresa pueda adecuar sus tareas y los incentivos de forma que apoyen la estrategia.

La ocurrencia de esto es fundamental y habitualmente se subestima la dificultad de hacer una comunicación eficaz. Mi experiencia indica que aquí se debe poner muchas fichas y no fallar. No basta ‘informar’, tampoco basta ‘informar mucho y muchas veces’. Se hace necesario compromiso de la alta dirección y creatividad. Ejemplos desde lo mas estándar a lo mas disruptivo son:

  • tratarlo como una capacitación con clases y prueba.
  • comunicarlo por medios no tradicionales como mugs para el café o mouse-pad con los objetivos estratégicos.
  • visitas de improviso de altos gerentes preguntando por la estrategia, los planes o los objetivos críticamente importantes.

En definitiva, el alineamiento de toda la organización a la estrategia es la mayor palanca para asegurar (o no) una buena ejecución de la estrategia.

El valor de los canales y su coordinación

Otro aspecto muy impactante en la capacidad de ejecutar bien la estrategia, particularmente en empresas de servicio, es traducir adecuadamente la estrategia corporativa en una estrategia de canales.

Hasta hace no mucho había una presencia hegemónica del canal físico reflejado en sucursal, oficina, tienda, etc. Pero actualmente estamos viviendo y aprendiendo a convivir con un desarrollo muy importante de los canales remotos. Esto está empujado por una necesidad de la empresa por crecer a bajos costos y, al mismo tiempo, por una necesidad de los clientes por disponer de más y mejores canales. Cada canal con sus características propios pero coordinados entre si, de forma que el cliente se relacione con la empresa a través de los canales como modelo de atención adecuado que resuelve la situación actual en que el cliente se queda atrapado en relaciones individuales y descoordinadas con cada canal.

El factor presupuesto

Todo lo que se planifique y se sueñe estará limitado por los recursos disponibles, básicamente reflejado en la restricción presupuestaria, el total de dinero disponible es lo que es y hay que respetarlo. Dado esto, una parte importante del proceso de planificación estratégica, específicamente cuando se diseñen los planes, debe tener en cuenta si hay suficiente dinero para llevarlo a cabo. Normalmente en esta parte del proceso es cuando hay que tomar decisiones ‘dolorosas’ para algún área o algún gerente, pero se debe ser consecuente y alineado con la estrategia.

La estructura adaptada

Otro aspecto de la organización que es relevante de alinear con la estrategia, y que pocas veces se hace, es la revisión y adecuación de la estructura, el organigrama, de forma de asegurarse que la forma en que la empresa se organiza realmente apoye una fluida e impecable ejecución de la estrategia.

No estoy sugiriendo que la empresa se ponga ‘de cabeza’ porque esto agregaría más riesgos que beneficios, sino más bien me refiero a cambios acotados, pero que en general tienen alta dificultad política en hacerse y los beneficios de hacerlos no son evidentes ni se ven en el corto plazo.

Por ejemplo, si la estrategia indica que el futuro pasara por el capital humano se deberá ‘subir’ el departamento de RRHH desde la Gerencia de Administración y hacerlo reportar directamente de Gerencia General. Otro ejemplo es una estrategia apalancada en una buena Experiencia del Cliente pero en la empresa la unidad de depende de Operaciones u otra, esta situación obliga reubicar esta unidad, darle más recursos y exigirle una mayor injerencia en otras áreas de la empresa.

Lo que no se mide no se mueve

Tal como la contabilidad de la empresa mide objetivamente como va el desempeño financiero y las encuestas de calidad de servicio miden objetivamente la opinión de los clientes, se debe definir indicadores y métricas que midan objetivamente si la ejecución de la estrategia está siendo efectiva o no de forma de poder hacer las adecuaciones y ajustes oportunamente y no comprometer los objetivos crucialmente importantes.

El resumen en una frase

A modo de resumen de lo expuesto en esta columna quiero citar el popular dicho ‘una estrategia mediocre bien ejecutada es mejor a una estrategia brillante mal ejecutada’. Y cuidado, que no se quiere decir que la estrategia no sea importante, lo que pretende reflejar es que, si la estrategia es importante, su ejecución lo es mucho más.

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Sobre el Autor

Sandro Araya Molina

Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de Chile, MBA en IESE Universidad de Navarra. Ver Perfil.

sandroARAYAMOLINA

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