Cómo combinar innovación y efectividad de negocio

Tiempo de lectura: 4 minutos

Escribe Heidi Uchiyama, Gerente de Proyectos y UX en Amable Perú.

En el desarrollo de proyectos digitales es muy común que se relacione e incluso se equipare el concepto de “digitalización” con el de “innovación”. Sería incorrecto afirmar que estos dos están completamente desligados, sin embargo es importante que se haga una clara distinción. Es aquí en donde el aporte de un consultor UX se vuelve muy valioso. Cuando en lugar de decirle a la empresa lo que debe hacer, comienza a sugerirle lo que no debe hacer.

Cuando se habla de Innovación, ya sea disruptiva o evolutiva, a las empresas les es difícil decidir si invertir en aquel gran proyecto que ocasionará revuelo en la industria, o en ese pequeño cambio que mejorará alguna experiencia de manera sutil y que quizás pase desapercibido. Se dice que la usabilidad, por ejemplo, es como el oxígeno, ya que uno no se da cuenta de su existencia hasta que no la tiene.

Parece más tentador pensar en invertir recursos en un proyecto con mayor visibilidad, el que pensamos seguramente hará que la competencia voltee a ver y desee imitar, que invertir en aquel pequeño proyecto que cumple bien con lo indispensable y no es percibido como “innovador”, pero que si no se hiciera, terminaría por quitarle el oxígeno a la empresa.

Lo cierto es que antes de “innovar” en el sentido que distorsionadamente se interpreta, primero es necesario pensar en lo más básico. Es entonces que el consultor UX interviene y le hace una simple pregunta a la empresa: “Cuando tu cliente final adquiere tu producto o servicio, ¿qué es lo mínimo que espera?”

Si al listar las 3 o 4 cosas básicas que el cliente final espera, la empresa siente que está cubriendo al 100% esas necesidades, entonces es momento de pensar en la pregunta que le sigue: “¿Qué más le puedes dar a tu cliente final que le agregue valor a tu producto o servicio?”

Sin embargo, si esas 3 o 4 primeras cosas aún no han sido realmente resueltas, es inútil pretender saltar a esas grandes posibilidades de generación de valor. Dejar sin resolver lo primero, finalmente terminará por jugarles en contra.

Un ejemplo práctico

Empresa Ejemplo es una cadena de supermercados en donde el slogan es “Más barato, imposible”. Llaman al consultor UX porque el Gerente General ha tenido la idea de crear un app de cupones de descuento. La dinámica según declara Empresa Ejemplo, sería que el cliente final se acerque a la caja con su smartphone y el app abierto, y con el uso de un scanner de códigos QR, la cajera pueda hacer efectivo el descuento.

Al revisar la documentación, definir los objetivos del proyecto y finalmente ir con el cliente final, el consultor UX se da cuenta de lo siguiente:

  • El 70% de los clientes que van al supermercado no tienen un smartphone.
  • El 30% que sí tiene smartphones no utiliza cupones.
  • En algún momento la Empresa X sacó cuponeras físicas, pero tuvieron problemas logísticos tanto de reparto de cupones como de stock de productos.
  • No están implementados los sistemas necesarios para rastrear el uso de los cupones o tener ofertas personalizadas de acuerdo a los patrones de consumo de los clientes.
  • Los top 3 reclamos que tienen los clientes de Supermercados X, son:
    1. Productos vencidos o frutas y verduras no frescas.
    2. Demasiado tiempo de espera en caja.
    3. Se pueden encontrar productos más baratos en otro supermercado.

Al tener esta información el consultor UX se da cuenta rápidamente que las 3 o 4 cosas mínimas que el cliente espera de Empresa Ejemplo, no están siendo cubiertas.

En este caso la innovación y su conexión con la tecnología no aportará al negocio al intentar vender más productos a través de cupones sino en lograr que la experiencia de compra se optimice.

Así ¿quién dice que no se puede resolver ese problema de una manera innovadora? Quizás en lugar de un app de cupones el enfoque de negocio debiera ser cómo optimizar procesos internos para solucionar los reales problemas con el uso de medios digitales.

El valor de visualizar los efectos en el negocio

Este tipo de ejemplos se repiten con frecuencia en todos los rubros. La industria bancaria, por ejemplo, sufre de este mal constantemente. Por momentos pareciera que se contrapone la necesidad de mejorar, con esa reciente gran búsqueda por innovar de manera llamativa.

La lucha por ser los más innovadores, sin un buen conocimiento de clientes, ha hecho que muchas cosas se hagan de manera precipitada y desordenada; que la tecnología se siga sub-utilizando y los clientes finales sigan sin poder resolver sus problemas más importantes o sin conseguir lo básico indispensable que esperaban al adquirir un producto o servicio.

Pero este es un aprendizaje a largo plazo. Lo positivo de llevar la innovación a los límites es que con el tiempo se llega a un punto medio en donde la empresa comienza a entender que para crear valor real hay que hablar, escuchar y empatizar con el usuario final. El valor está en llegar a las necesidades por sobre las declaraciones o peticiones.

Es tentador dejarnos llevar por los proyectos “interesantes” que suponen que marcarán precedente. Y es correcto dejarnos llevar por la emoción de innovar.

Sin embargo:

  • la innovación no se debe concretar en un proyecto ni en un tiempo determinado.
  • La innovación no debe tener inicio ni fin, ni debe desarrollarse de manera desintegrada.
  • La innovación no la debe liderar un área ni una gerencia, sino que la debe ser parte de una cultura de relación con los clientes y colegas, aplicada en el día día y ser usada para solucionar problemas o prevenirlos.

La innovación no es más que pensar un paso más adelante que el resto y encontrar soluciones extraordinarias a problemas ordinarios.

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