5 cosas que hay que hacer para dar el salto y ser Banca Digital

Tiempo de lectura: 6 minutos

Escribe Juan Luis Martínez, Director de Capire.info

Si bien es difícil cambiar la forma de hacer las cosas que diariamente hacemos, quizás lo más difícil sea cambiar la forma de verlas, de nombrarlas, de entenderlas.

La banca durante el último tiempo ha tratado de transitar hacia ser digital, con más o menos convicción y siempre rodeada de los temores de algo que se desconoce, con un gran miedo a perder lo que se cree tener.

Los siguientes cinco puntos son ejes que han demostrado ser puntos de quiebre que permiten avanzar con base a las organizaciones. Dejo fuera la infraestructura que está fuera de discusión y debe ser entendida a partir de esta lista.

Al escribir esto pienso en Banca y servicios financieros, pero es totalmente aplicable a otros sectores que tienen los mismos desafíos, y que necesitan hacer las mismas tareas.

 

1.- La más alta dirección debe ser complementada

Paso fundamental es tener en el nivel de directorio, presidencia o similar, personas que piensen y visualicen un banco distinto. No basta con pedir hacer algo, es necesario integrar en la visión del negocio, y de control del mismo, la convicción que las formas serán diferentes y que los paradigmas cambiarán.

Se debe integrar personas con experiencia nueva, o de otros negocios clásicos que han mutado, complementándolo con el conocimiento del negocio bancario tradicional. No es un tema edad sino de experiencias. Ese complemento debe dar el pie para que cambios de fondo, organizacionales y de concepto, comiencen a operar.

 

2.- La definición estratégica y el plan de trabajo deben explicitar los conceptos clave

Deben incluirse como elemento central de las definiciones estratégicas ciertos conceptos que dan luz sobre lo que se debe hacer y lo que debe cambiar:

  • Los clientes como centro: es necesario alejarse de la declaración de importancia tradicional que se hace del cliente. La relación con el cliente, y la vida de este, debe ser la forma de estructurarse y crecer. Con esto el cliente deja de ser el objeto, o peor aún el objetivo, para convertirse en el obvio socio de cualquier empresa. Sin él no hay organización, ni trabajo ni negocio que se sostenga. El cambio de enfoque se basa en la capacidad de incorporarlo a la definición del negocio en aquello que le compete: lo cotidiano, la forma del servicio, el lenguaje, la colaboración, la prescripción.
  • Lo digital como eje: debe promoverse el uso de nuevas conceptualizaciones basadas en la inmediatez, ubicuidad, disponibilidad, simplicidad, invisibilidad y otros propias del mundo digital. Lo digital no mata el mundo real sólo lo complementa. Tenemos más data, en volumen, en detalles y en precisión, es necesario convertirla en información, en decisiones, en cercanía, en comportamiento, en felicidad. Lo digital se vuelve lo natural cuando dejamos de pensar en ello y sólo lo vivimos.

 

3.- El valor de las personas en la tecnología debe relevarse

Un banco pasa de ser un catálogo de productos/servicios, a ser parte de la vida de sus clientes cuando logra entregar aquello que sirve y es útil, en el momento correcto. En esto la tecnología es parte de un sistema complejo, en el que también están los más complejos de todos: las persona. Toda modificación pasa de manera imprescindible por personas: las que componen el banco y las que son clientes del banco.

Las personas que están en la organización: Probablemente llevan años viviendo en un mundo de banco pensado en vender a como de lugar y en resolver los problemas que ellos mismo generan. Siempre pensado en contextos de persona a persona, resolviendo problemas con indicadores imprecisos, corrigiendo los problemas que otros de la misma organización han creado, cumpliendo y pidiendo cumplir pasos obvios en una lógica interna. Cambiar su forma de relación con clientes es el primer y más perfecto desafío.

Las personas que son o pueden ser clientes: Obtener de ellos su confianza para sobrepasar el nivel de mera transacción y así convertir la relación en algo que mejore sus vidas y los negocios, necesita de reformular la relación. Es necesario conversar, empatizar, comprender y así superar la mera opinión, la nota de colegio, el sentimiento de lo vivido o recibido en pasivo.

En todos los casos hay personas y la tecnología es un intermediario. Incluso en las áreas de banca empresas son personas las que siempre interactúan. La banca empresa comenzó a configurarse como cercana al trabajo, su gran desafío, cuando dejó de hablar sólo con el gerente general o de finanzas. En ese momento descubrió que existían muchos más administrativos, estafetas y mandos medios, así como un ecosistema que no conocía, pero que podían influir y decidir, sin ser explícitos, en sus negocios.

 

4.- La estructura debe ser modificada

Directamente ligado al primer punto es la necesidad de cambiar la estructura interna de la organización. Es de naturaleza humana el temor al cambio y la pérdida asociada. Quienes lideran una organización no están exentos de estos temores y aparecen castillos y torres. Un cambio a ser digital requiere una estructura con nuevas gerencias que complementen las clásicas e imprescindibles. Las nuevas gerencias deben apoyar en la forma de ver el negocio según nuevos conceptos y los clásicos deben comenzar a ver la evolución, a transmitir la historia, los valores, los errores y los éxitos. Ambos deben crear el nuevo camino. La oportunidad es empatía y escuchar, y a los clientes primero que todos.

Un gran tentación es querer hacer todo internamente, lo que lleva a hacer crecer las estructuras, generando visiones egocéntricas y espacios que defender. La clave está en priorizar aquellas que son parte esencial del negocio, en la nueva perspectiva, y mantener equipos con capacidad para obtener del mercado los mejores servicios y aportes. Se debe comprar fuera un buen servicio, integrándolo siempre a la operativa diaria y los equipos de la organización, se lo debe convertir en un producto interno que sabe del día a día. Todo lo que obtenemos de nuestro entorno debe tener la participación de las personas que forman la organización.

Los mayores boicot a proyectos que implican tecnología son internos. Los clientes son mucho más rápidos en evaluar e integrar aquello que les sirve, aún cuando no sea perfecto. Sin embargo, las organizaciones, sus estructuras y, por supuesto, las personas que las conforman son quienes más se resisten. La combinación estructural de nuevos liderazgos no es un tema de edad de las personas, sino un tema de la forma de ver el negocio y la incorporación de nuevo conocimiento.

 

5.- La forma de hacer las cosas debe abrir la visión de lo cotidiano

A nivel del día a día la labor principal de los líderes es generar transversalidad para romper con las peleas y espacios de poder. Promover la visión multidisciplinaria, o inter-áreas de los problemas, requiere de concordar en los propósitos de cada cambio y de acordar de quién estamos hablando, quién es nuestro cliente, qué personas están en ellos. Este debe ser el punto de unión del lenguaje para definir que es viable, que es necesario y que es lo que une a los diversos equipos.

Aquí no vale la importación de palabras raras, con ejemplos en espacios lejanos de la vida de nuestros clientes. Vale por sobre todo la cercanía con la vida diaria, los sobreentendidos, lo que no se dice. Es imprescindible que sepamos porque ríen, se emocionan o se enojan nuestros clientes. Pero no porque ellos lo dicen, sino porque reímos, nos emocionamos y enojamos por lo mismo. Vida antes que teoría.

Incluso en aquello que parece más árido para la mayoría, como lo es la tecnología dura, debe estructurarse la mirada de cliente como un punto de partida y no como un requisito a cumplir. Comprender que hacemos las cosas por algo que es previo al procedimiento, o al proceso o la tecnología, le da valor y sentido a cada acción. Saber que lo que vemos es parte de un todo mayor y que debemos ofrecer y exigir reflexión sobre lo que hacemos genera un gran sentido de pertenencia.

 

Lo que sigue: La tarea es crear una organización digital, dónde nada es por magia.

Todos estos puntos son fáciles de aceptar, pero como siempre la puesta en práctica requiere de mucha generosidad y convicción. Los mayores errores que me ha tocado ver siempre han pasado principalmente por deficiente comprensión de los clientes, visiones egocéntricas, temor a la incorporación de nuevo conocimiento a nivel gerencial y baja convicción personal.

Eso lleva a reciclar internamente en lugar de promover la mezcla con el nuevo conocimiento. Lleva a buscar soluciones rápidas cuando los cambios son culturales. Y lleva a tratar de convencer a las personas que se ha encontrado la solución, y que sólo deben aceptarla, en lugar de hacerles parte de la construcción de esa solución.

La frase “esto (el negocio o la empresa o el mercado) es muy especial” refleja rechazo a otros “extraños” y sus visiones. Anula la conversación y la reflexión, cierra caminos.

Está claro la forma de llevar a cabo el paso a lo digital requiere trabajo. Sin prisa pero sin pausa.

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