Claves para tener éxito en un cambio tecnológico

Tiempo de lectura: 8 minutos

Escribe Juan Luis Martínez, Director de Capire.info

Hoy que nadie discute la importancia de los sistemas digitales al interior de las empresas, sigue siendo, sin embargo, extremadamente necesario revisar la forma en que esos sistemas son incorporados, trabajados e incluso asumidos por una organización que desea estar “en la cresta de la ola tecnológica”

La idea de este artículo es comentar algunos de las acciones y situaciones críticas que deben asumirse para generar cambios y no traumas en la organización.

Los temas son varios, aquí hablaremos de cuatro que tienen aspectos particulares pero que inevitablemente están unidos en su expresión y en su origen.

1.- Incorporación de las diversas áreas de una organización

Cuando la tecnología transforma una organización, todas las áreas deben incorporarse al cambio. Pero no de manera pasiva, es necesaria la reflexión de como la tecnología influye en sus tareas y cual es la mejor manera de utilizarla, y como afecta la coordinación con otras áreas. Aún al día de hoy me encuentro con empresas en las que los gerentes de primer nivel dudan en si es necesario reflexionar sobre la incorporación de nueva tecnología. Algunos no se interesan en hablar del tema, lo consideran un problema de Informáticos o de diseñadores, quieren sólo ver el final. Afortunadamente son cada vez menos y espero que luego sea una actitud de museo. Y no es una cuestión de edad, como podría pensarse, si no un tema de amplitud de visión para unir el trabajo diario con la tecnología.

… los mejores resultados en Servicios financieros los hemos visto cuando áreas comerciales e informáticas trabajan codo a codo, cada una aportando lo que sabe y con claros objetivos comunes.

De la misma manera quienes lideran un proyecto tecnológico pueden pensar que son ellos quienes deben resolver todo y que sólo basta con preguntar al otro “¿que es lo que necesitas?”. Eso lo puede llevar a asumir definiciones desde un punto de vista que siempre estará cojo: necesitamos que el diseño de un sistema (y no hablo de colores ni de la ubicación de los botones) esté participado por quienes trabajarán con él, durante todo el proceso, no solo al principio o luego al final para decir si les gusta o no.

Las organizaciones que mejor han resuelto este punto son las que han logrado integrar el desarrollo y la integracion de tecnología como un proceso orientado a la transformación, en el que todas las áreas aportan lo que deben aportar al proceso, entregando cada uno lo mejor de su experiencia diaria. Por ejemplo, los mejores resultados en Servicios financieros los hemos visto cuando áreas comerciales e informáticas trabajan codo a codo, cada una aportando lo que sabe y con claros objetivos comunes. Seguramente todos conocen los casos en que eso no fue posible, pero doy fe de que se puede y es fructífero. Si ambos saben qué y por qué se necesita, es más fácil llegar a acuerdos.

2.- Reconocer que el cambio es en la forma pero no en el fondo

La integración de tecnología en una organización lleva consigo una paradoja. la organización se transforma (eso es lo ideal), y todo es diferente de como era ayer, los tiempos para hacer las cosas, las veces que alguien se levanta, el papel que se gasta, los malos ratos, las alegrías de cada día. La gente es capaz de decir “antes era distinto”, con dejos de crítica o de satisfacción, todo dependerá de la experiencia que se vive.

Sin embargo todos estos niveles de cambio han generado un cambio casi nulo en el corazón del negocio: los productos y servicios en la mayoría de los casos son casi los mismos. Siguen cambiando al mismo ritmo que antes. Así, los clientes y sus demandas, los problemas y necesidades, los principios de atención a clientes, los valores corporativos, las formas (que no los medios) de comunicación interna, las necesidades de colaboración entre áreas y las peleas entre las mismas, son casi iguales. Entonces ¿que es lo que cambia?

Lo que cambia es el medio para hacer un negocio. El servicio, el producto, las politicas de venta, de compra, las restricciones, las opciones, pocas veces cambian radicalmente como la forma de hacerlo. Por integrar tecnología no cambiamos de foco, solo tratamos de que lo que hacemos lo hagamos mejor, desde la relación con nuestros clientes/usuarios a nuestro forma de ganar dinero.

Si esto es así ¿por qué un cambio tecnológico debe ser un trauma en la organización? El objetivo es hacer las cosas mejor y más fácil. Por esto, definir un cambio tecnológico desde fuera del día a día es lo que genera mayor problema, es necesaria la involucración de todos y poner la tarea diaria en el centro.

Hacer una análisis de requerimientos no es diseñar un interfaz.

Por lo mismo, el comprar la tecnología como punto de partida ha sido siempre fuente de problemas que cuesta mucho resolver. Es necesario saber la demanda, definida desde el trabajo que se considera más simple en adelante, para poder configurar, en mezcla con los objetivos de la organización, las exigencias que le haremos a la tecnología. Ya pasó el tiempo en el que la organización y la gente debía meterse a como diera lugar en lo que la tecnología entregaba. El estado de las cosas es totalmente al revés, cada vez mas centrado en el negocio, que es la razon de ser de una empresa y aprovechando la fuerza de una cultura para hacerla exitosa, y con más conocimiento para deshacer las trabas que pueda generar esa misma cultura en sus aspectos que sean considerados negativos.

3.- Orientación estratégica y metodología de trabajo

Un gran proyecto tecnológico necesita orientación estratégica. Una perogrullada sin duda, pero lamentablemente la mayoría de los grandes proyectos nace sin una estrategia específica que considere todos los puntos aquí tratados y que entregue lineamientos claros para poder enfrentar desde la relación entre áreas a decisiones de prioridades o inversiones.

Esta orientación debe venir desde el más alto nivel y debe estar basada en objetivos que son los objetivos de la organización, no los objetivos de la implementación. Un error común es dar lineamientos de como debe ser algo que se hará, es decir que debe hacer la tecnología, que debe verse de ella. Hablando en concreto se dice como debe ser la web o la intranet y no que se espera de ella dentro del negocio. Asi es como se comienza poniendo plazos, comprando tecnología y programando casi desde el primer día. Eso hace perder el rumbo, el que primero debe entender que se necesita hacer, para despues saber que materiales necesitamos y finalmente cuando y como lo pondremos en marcha. Es fácil caer en la tentación de decir “nosotros tenemos claro lo que necesitamos tiene que ser así y asá”. Si al comienzo de un proyecto de transformación escuchas decir eso, preocúpate.

Estoy de acuerdo y defiendo el hecho que “nadie conoce el trabajo mejor que quienes lo hacen”, de hecho es el punto de partida de todo mi trabajo. Sin embargo, también tengo claro que eso no significa que esas personas sepan diseñar sistemas digitales, ya que no es su trabajo. Confundir ambas cosas puede llevar al desastre. Hacer un análisis de requerimientos no es diseñar un interfaz.

La forma de evitar estas confusiones es aplicar una metodología que permita que los proyectos nazcan sanos desde un principio, totalmente desde dentro del negocio, incorporando todas las áreas a todos sus niveles y permitiendo que el conocimiento de negocio repartido por toda la organización y los objetivos estratégicos de la alta administración, sean considerados como parte esencial de cada línea de código programada y de cada interfaz diseñado.

4.- Conocer a los usuarios/clientes en la misma tarea pero en un mundo distinto.

Ya mencionaba que uno de los problemas principales en la implementación de proyectos es cuando las personas que lo usarán deben empezar a utilizarlo. Esto actualmente lleva un gran trabajo para que la gente use de manera adecuada lo que se hizo. Sin embargo, una pequeña reflexión sobre el tema hace que esto parezca realmente extraño. ¿Por qué un cambio asi debe generar resistencia? Ya dijimos que en el fondo es la misma tarea, que ha cambiado la forma ¿por qué ese cambio debe ser tan traumático?

Las personas que operarán los sistemas son parte integrante del sistema, las máquinas no sirven si no hay personas que las alimenten, y por lo tanto las personas deben ser parte integrante del diseño.

Bueno, no debiera serlo, las razones principales de rechazo vienen porque muchas de las necesidades actuales de la gente no estan cubiertas y siguen sin respuesta, a veces el idioma propio tampoco es respetado, las jerarquias de tarea y el orden de ellas tampoco está reflejado. Tampoco han participado en el proceso completo, sólo en parte de él, que generalmente es muy al comienzo o demasiado tarde.

Las personas que operarán los sistemas son parte integrante del sistema, las máquinas no sirven si no hay personas que las alimenten, y por lo tanto las personas deben ser parte integrante del diseño. Es claro que cada nivel o cada cargo tiene necesidades distintas, el que controla no es normalmente el que opera y el que ve un cliente no piensa igual que el sólo ve gente del interior de la organización y ni hablar del cliente final, al que poco y nada le interesa como se organiza, como llama a las cosas y como controla sus tareas la empresa con la que interactúa. Esta diversidad debe estar reflejada con todas sus sutilezas en cualquier implantación tecnológica y la mejor manera de entenderla es conocer muy bien como se comporta la gente en su trabajo actualmente, como potenciar lo que aporta al negocio, como redirigir las cosas que hacen escaparse del objetivo y como piensan y sienten para saber como hacerles eficiente, efectiva y satisfactoria la experiencia con los nuevos sistemas, con los nuevos interfaces, que son la forma en la cual ellos interactuarán con la tecnología. Tener alta tecnología no implica que automáticamente se tienen buenos interfaces, y tecnología de punta sin buenos interfaces es dinero perdido.

El máximo del problema se manifiesta cuando se ofrecen cursos de capacitación para que la gente aprenda a hacer el trabajo que hace todos los días.

El objetivo debe ser conocer a los usuarios en su mundo actual para poder crear un mundo tecnológico en el cual aprovechemos lo mejor de su conocimiento, y !vaya si conocen del negocio y la tarea!. Por esto el cambio no debe ser un trauma, sino una evolución. Los mayores problemas los he visto cuando lo nuevo se define entre pocos, haciendo “lo mejor” para otros. La famosa implantación se convierte entonces en una gran barrera, donde recién comienzan a verse los lios cuando ya es tarde para solucionar rápido y eficientemente. Más de una vez me han contactado para “darle un vistazo” a algo ya terminado. Y si bien es posible corregir cosas que pueden hacer mucho ruido, la mayoría de las veces nos encontramos con problemas de estructura, y no hablo de operación de un sistema o software ya que dos más dos suma siempre cuatro sin dudas ni errores, si no de estructuras que hacen muy dificil hacer que todo vaya fluidamente como debiera. El máximo del problema se manifiesta cuando se ofrecen cursos de capacitación para que la gente aprenda a hacer el trabajo que hace todos los días.

Resumen

Al fin los claves son pocas y simples, pero dificiles de implementar si no existe experiencia en conocer a las personas y sobre todo la posibilidad de cambiar la forma de enfrentar estos problemas.

– Debe verse toda implementación de tecnología como un problema de negocio y no como un problema estético o tecnológico.

– Es necesario incorporar los cambios tecnológicos a la estrategia global de la organización, definiendo parametros especificos para ella. Un cambio en estos términos tiene reglas diferentes.

– Debe incorporar en todo el proceso a todas las áreas de la organización, aprovechando de ellas su capacidad actual de mantener andando el negocio (todo quien incorpora tecnología tiene un negocio andando), de manera que entregue su conocimiento todas las veces que sea necesario en las diversas partes del proceso de transformación tecnológica.

– Debe aplicarse una metodología que reconozca a los diferentes actores, les de su justo lugar, dirija el proceso de definir, especificar recursos, construir e implementar, con visión de negocio. Esto permitirá a cada área obtener beneficos de la tecnología desde un principio y que no deben pasar años y traumas para ver los efectos.

La competencia no se detiene para esperar que aprendamos a usar lo nuevo, el negocio sigue andando y sólo vale acelerar.

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