El problema con web 2.0, ¿puede funcionar para la empresa?

Tiempo de lectura: 14 minutos

piscina

Escribe Alexander Wilms, coordinador del Central European Business Analysis Group.

Wilms analiza de manera acabada un tema que cada día parece estar cobrando más relevancia: La manera adecuada de incorporar herramientas “web 2.0” a las empresas.
En el artículo se presentan los distintos patrones de uso de las tecnologías “web 2.0” y de qué manera se relacionan con las culturas organizacionales y procesos de funcionamiento de las empresas.

Hoy existen muchos rumores sobre algunos temas llamados “la web 2.0”. Los consultores se suben al carro de la “web 2.0” y los vendedores de tecnologías de información luchan desesperadamente por añadir características “web 2.0” a sus productos. Pero el término aún es difuso y nadie tiene una buena definición de lo que es y lo que no es “web 2.0”. El término fue acuñado originalmente por Tim O’Reilly en un artículo que describe los cambios en procesos de negocios y modelos que han sido gatillados por combinaciones nuevas y creativas de tecnologías ya existentes.

Otros servicios de “redes sociales” (como los wikis y blogs) han sido agregados al género “web 2.0”, generando una nueva experiencia para el usuario final. Muchas grandes empresas se encuentran ahora comenzando proyectos “web 2.0”. Sus departamentos de tecnología de información están ansiosos por mostrar sus habilidades tecnológicas. Lo “nuevo” es extrañamente atractivo y nadie quiere quedarse abajo.

El no estar vinculado a un cliente significa que estos nuevos servicios web no se basan en una sola fuente de datos, como una aplicación clásica con su propia base de datos, sino que combinan datos de diferentes fuentes permitidas por protocolos de software abierto y estándares.

¿Pero cuál es el verdadero núcleo de este fenómeno? Según las conclusiones de Tim O’Reilly, el núcleo no es la tecnología en sí (pues ha estado disponible durante bastante tiempo), sino la aparición de nuevos “patrones”, procesos de negocios nuevos o distintos y un nuevo concepto de usuario. Estos patrones han sido llevados a buen uso en la WWW, ¿pero pueden también ser llevados a un ambiente corporativo, al nivel empresarial? Mirémoslos más de cerca.

  • La plataforma web 2.0 rompe fronteras entre servicios
  • La web 2.0 utiliza la inteligencia colectiva de sus usuarios
  • La web 2.0 no puede controlar el proceso de creación de conocimiento
  • La web 2.0 se encuentra constantemente enlazando conocimiento, por lo que no protege la propiedad intelectual

La web como plataforma

O la plataforma web 2.0 rompe fronteras entre servicios
Un patrón identificado por Tim O’Reilly es un cambio en el modelo de negocios de los suministradores de software. En los tiempos de la “web 1.0” la web sólo era utilizada como un medio de transporte, entregando información predefinida (ej: Páginas html estáticas) a productos de software basados en el cliente (ej: Navegador Netscape). En la web 2.0 las compañías usan la web como una plataforma, utilizando la aumentada oferta de tecnología para crear nuevas aplicaciones basadas en la web o servicios que no requieren una instalación en la máquina de los usuarios (ej: El motor de búsqueda Google). Si el cliente no instala un programa que permita rastrear su uso, cobrar por ese uso se hace difícil.

Los modelos de negocios basados en la venta de licencias de software personalizadas o simultáneas ya no funcionarán. Los proveedores se verán obligado a encontrar otra forma de cobrar por sus servicios. Para generar ingresos pueden usar publicidad (como Google), servicios adicionales u ofertas de contenidos (como la compra de “terrenos” en Second Life). Los departamentos internos de tecnologías de información (TI), sin embargo, tendrán que re-pensar sus modelos fundacionales, especialmente si están basados en varios departamentos de la compañía para presentar sus servicios. No podrán asignar costos operativos por cada licencia si quieren ser web 2.0.

Imaginemos que un departamento de TI departamentalizado ofrece un blog o wiki como nuevo servicio. No es necesario instalar software en el equipo del cliente, pero el acceso puede estar restringido a los miembros de los departamentos que pagan por el servicio. El acceso restringido, como veremos más adelante, afectará el valor global de un servicio de colaboración y no es un modelo justo para compartir, dejando un espacio para todo tipo de reclamos para reducir el cobro basados en el hecho que otros departamentos utilizan el servicio de manera más intensa o diferente. Una destinación de costos per-capita puede ser una solución, pero en este caso los departamentos podrán intentar extender el uso del servicio ya que no deben pagar extra por uso intensivo. Las formas de medir el uso y su pago deberán cambiar para que el departamente de TI reciba un pago por sus servicios.

Pero esta nueva plataforma tiene más implicancias que sólo una cambio en los mecanismos de distribución de software. El no estar vinculado a un cliente significa que estos nuevos servicios web no se basan en una sola fuente de datos, como una aplicación clásica con su propia base de datos, sino que combinan datos de diferentes fuentes permitidas por protocolos de software abierto y estándares. El gran número de mash-ups (datos combinados y desplegados de una forma usualmente creativa) que han surgido alrededor de la función Google map, son un buen ejemplo (un ejemplo de la Tierra Media de Tolkien con Google map). Con estas nuevas ofertas de servicios, las competencias básicas de los proveedores de servicios cambian del desarrollo de softwares a la administración de bases de datos y la habilidad de combinar datos disponibles en la web para crear información significativa.

Mientras la contribución sea considerada un tema menos importante en la jerarquía corporativa, la prioridad de iniciativas de conocimiento decaerá a través del tiempo simplemente porque la gente comienza a valorizar otras cosas como más importantes.

Muchos departamentos internos de TI se enfrentan a una situación diferente, donde el acceso a los datos y las formas de combinarlo están restringidas por límites departamentales, carencias de compatibilidad tecnológica o reglas de seguridad de datos y protección. Los datos de recursos humanos o los datos de ventas se encuentran entre los más protegidos en un ambiente corporativo y su uso está altamente restringido por buenas razones. La seguridad de datos y las reglas de protección son el punto hasta donde llegan los servicios externos. Según el Artículo 25 de las Guías de Protección de Datos europeas publicadas por la Comisión Europea, los datos personales sólo pueden ser transferidos a países terceros (todos los países que no pertenecen a la UE) si estos países proporcionan un adecuado nivel de protección. Las organizaciones de Estados Unidos deben calificar en el Programa Safe Harbor para recibir datos de una organización europea.

Pero incluso bajo estos parámetros, la idea de tener los datos más valiosos de una compañía alojados en una aplicación externa (por ejemplo: El CMS Salsforce) y siendo transferidos a través de internet, es la gran pesadilla de cada responsable de seguridad de TI dentro de una compañía. La seguridad requerida prohibe la combinación y reinterpretación inteligente de datos que vemos en aplicaciones como Google maps u otras.

La web 2.0 utiliza la inteligencia colectiva de sus usuarios

O utilizando y permitiendo la inteligencia colectiva

Hemos visto que el motor de los nuevos servicios de la web 2.0 es la habilidad de combinar datos de distintas fuentes. Pero ¿de dónde vienen estos datos y quién los genera? El patrón de “inteligencia colectiva” de la web 2.0 transfiere la tarea de crear y mantener datos y contenidos desde los recursos centralizados a una comunidad de usuarios dispersa. La plataforma de ventas de eBay sería inútil sin las actividades de los millones de vendedores y compradores que van creando contenidos y una masa crítica de ofertas que atraen a otros usuarios a utilizar el servicio. Wikipedia sería un recipiente vacío sin sus usuarios que crean y mantienen el contenido. En su artículo, Tim O’Reilly declara que el valor del servicio se relaciona con la escala y dinamismo de los datos que entrega. Mientras mayor sea el número de artículos en Wikipedia, mayor cantidad de usuarios lo utilizarán como referencia, por lo que el servicio mejora mientas más gente lo usa y contribuye. Tim O’Reilly lo llama el principio “LOW”- “Let other’s do the work” (deja que otros hagan el trabajo). Esto funciona perfectamente en la web con su gigantesca base de usuarios (según las estadísticas ya somos más de un billón de personas), ¿pero funcionará también este patrón en un ambiente corporativo?

La base de usuarios corporativa, incluso en las empresas más grandes, es más pequeña que la base de usuarios de la web, lo que limita el número de contribuyentes potenciales. Si la calidad del servicio depende del número de usuarios, entonces las compañías están en desventaja comparadas con los servicios basados en la web. En muchas entrevistas, usuarios finales han declarado que prefieren buscar en la web en vez de hacerlo en sus recursos de conocimiento corporativos porque se sienten confundidos ante la complejidad de la búsqueda interna y porque la información que encuentran en la web parece ser más reciente. Sin embargo, la fiabilidad de la información basada en la web, que puede ser editada por todos, se pone en duda cuando se trata de usos legales o médicos duros, ¿estarías dispuesto a apostar tu carrera basado en un artículo de Wikipedia?

Si la calidad del servicio mejora con el compromiso de los usuarios, sólo será exitosa si una masa crítica de usuarios puede ser atraída. Mientras servicios web como eBay, Wikipedia o Flickr se han disparado en los últimos años, impulsados por el compromiso de los usuarios, los servicios corporativos suelen tener un patrón de contribución como este:

adopción internet

Pero ¿qué es lo que hace a los usuarios sentirse atraídos a donar su tiempo y energía para contribuir a servicios web como Wikipedia o Flickr y no a servicios corporativos? La psicología y la economía nos enseñan que no existe tal cosa como el altruismo- cualquier cosa que hagan las personas generará un retorno de valor para ellos. Este valor es medido por criterios personales. Respeto y pretigio, reputación, ideologías políticas o deseos y, por supuesto, incentivos monetarios, son algunas de las cosas que influencian la decisión sobre si su contribución genera un valor. La gente crea artículos en Wikipedia porque piensan que el tema es interesante o importante, o porque quieren ver sus nombres impresos. Y ponen fotos en Flickr porque quieren compartirlas con otros, influenciando así la manera en que los perciben. El valor de la contribución debe ser más alto que el de hacer otra cosa (ej: Ver un partido de fútbol en la T.V. o añadir contenido a la base de conocimiento de la compañía).

En un ambiente corporativo esto puede ser diferente, ya que domina un grupo diferente de valores. La visión de la empresa, sus metas o sus instrucciones serán sumadas sobre los criterios de valor del personal, junto con otras prioridades que cambiarán la decisión sobré qué genera valor. Un gran conducente para estas decisiones es la necesidad de que el empleado sea útil para la producción, un caso típico en las empresas consultoras. Si un consultor debe decidir entre utilizar su tiempo generando ganancias directas a la empresa (y por ende para sí mismo) trabajando para el cliente; o tener que explicar a su supervisor por qué escogió mejorar la base de conocimientos de la empresa, claramente escogerá la primera alternativa. Mientras la contribución sea considerada un tema menos importante en la jerarquía corporativa, la prioridad de iniciativas de conocimiento decaerá a través del tiempo simplemente porque la gente comienza a valorizar otras cosas como más importantes.

Así que la contribución es un acto racional realizado si hay una recompensa. Pero existe otro raciocinio para las personas, especialmente en grandes empresas. La cooperación dentro de comunidades web es principalmente impulsada por valores que no son monetarios. Estas comunidades son redes de especialistas que confían en sus conocimientos. Invertir tiempo en crear y contribuir conocimiento tendrá su recompensa porque no hay una competencia directa y el conocimiento de otras personas podrá ayudarte mañana. Pequeñas empresas consultoras podrían ser ejemplo de estas comunidades herméticas. Si hay competencia directa la gente tiende a cambiar su comportamiento. Intentan adquirir y proteger su conocimiento especial. En alemán incluso existe una palabra que describe este comportamiento: “Herrschaftswissen”, que significa superioridad a través del conocimiento o información retenida o no comunicada. Muchas empresas se han ocupado de estos asuntos centralizando el manejo del conocimiento en departamentos especiales. Pero la web 2.0 requiere involucrar la mayor cantidad de usuarios posible y un acercamiento centralizado puede ya no ser la respuesta correcta. Los proyectos corporativos que pretenden entregar tecnologías web 2.0 fallarán si las empresas no cambian sus esquemas de recompensas y procesos de administración de conocimiento. Estos proyectos necesitarán repensar los incentivos para los participantes y crear los espacios de tiempo necesarios para que la gente contribuya. Si la empresa quiere el beneficio genuino de la web 2.0, deben dejar de subestimar el esfuerzo que requiere lograrlo. Encontrar un equilibrio entre el conocimiento corporativo o de propiedad y el intercambio libre de ideas de los servicios web 2.0 es una tarea crítica si un departamente de TI quiere el beneficio de estos servicios.

La web 2.0 no puede controlar el proceso de creación de conocimiento

O la sabiduría incontrolable de la “blogósfera”

A juzgar por la moda que han creado, los wikis y web logs (blogs), parecen ser una parte importante de los patrones de la Web 2.0. Como los blogs se han expandido por la web con una velocidad y alcance inusitados, los vendedores de sistemas de administración de contenidos están luchando por agregar esta funcionalidad a sus aplicaciones. Ya ha surgido el término “blogósfera” de manera colectiva rodeando todos los blogs y sus interconexiones. Es la percepción de que los blogs existen en conjunto como una comunidad extendida y conectada o un sistema social complejo. Sin embargo, es un hecho de conocimiento común, que un sistema compuesto de diferentes integrantes actuará de manera diferente que sus componentes individuales aislados. Una colonia de hormigas desarrolla un comportamiento social complejo y erige estructuras- tareas que una hormiga solitaria nunca podría realizar. Una célula nerviosa sólo es capaz de transferir impulsos eléctrivos, mientras la enorme red de referencias y trackbacks sinápticos de la masa encefálica permite el pensamiento consciente.

Tim O’Reilly declara que la blogósfera crea una estructura que se asemeja al cerebro humano. Expresar una idea en un solo blog probablemente no cambiará el mundo, pero si está idea es tomada, discutida y comentada en un gran número de blogs, no sólo captura la atención de muchas personas- puede que sea mejorada, desarrollada, refinada, desafiada y, quizás, transformada de manera evolutiva en algo que puede influenciar las maneras del mundo. Al igual que en el hormiguero o en el cerebro humano, este proceso no es controlado por una sola instancia- es impulsado por la participación y colaboración de muchos individuos con sus motivos individuales. Esta ausencia de una instancia controladora permite la creatividad, progreso de ideas y la expresión de opiniones individuales. El viejo dicho “El todo es más que la suma de las partes” resulta ser cierto aquí. Sin embargo, es un proceso auto-organizado que sigue sus propias reglas, forzarlo o intentar asegurarlo no es posible actualmente ni tampoco deseable.

Las compañías deben estar conscientes de que las ofertas de servicios abiertos como blogs y wikis no pueden ser eliminadas o restringidas sin perder la lealtad de empleados o parecer ridículos.

Las variadas discusiones que surgen de los intentos de algunas naciones por restringir el acceso a internet dentro de sus fronteras, muestran que las organizaciones que no le ponen restricciones explícitas a sus trabajadores, sólo tolerarán un ambiente “incontrolable” hasta cierto nivel e intentarán erigir restricciones si este ambiente comienza a amenazar los cimientos organizacionales. Utilizar las discusiones dentro de una blogósfera para permitir el desarrollo de nuevas soluciones de consultoría, puede ser un esfuerzo bienvenido, pero los comentarios críticos que hagan referencia a las últimas políticas y procedimientos corporativos no lo serán. Dentro de algunas áreas corporativas en las que es necesario seguir procedimientos predefinidos (por ejemplo: Estándares de contabilidad) o proteger secretos, un intercambio abierto entre los empleados podría no ser permitido en lo absoluto para proteger los intereses de la compañía. Y las compañías que comiencen a permitir a sus empleados tener un blog, se darán cuenta que el intentar imponer control sobre los contenidos del blog o wiki generará una fuerte oposición. Las compañías deben estar conscientes de que las ofertas de servicios abiertos como blogs y wikis no pueden ser eliminadas o restringidas sin perder la lealtad de empleados o parecer ridículos. Y lo peor es que, como Internet proporciona medios para soslayar estos bloqueos que la empresa puede creer reconfortantes: la gente puede convertir sus discusiones internas en discusiones públicas.

Un último aspecto. La fortaleza de un wiki radica en la presentación de contenido con una estructura laxa e intuitiva, creando una estructura de hipertexto que se asemeja a los procesos humanos de pensamiento creativo. Como no hay una estructura jerárquica visible, la recuperación de contenido se afirma básicamente en la búsqueda. Esta es la razón por la que Wikipedia y Google tienen un gran campo de búsqueda en sus páginas de inicio. Esta organización desestructurada de contenido falla si el contenido mismo está altamente estructurada. Un comentarios legal contiene el texto de la ley estructurado en párrafos, con algunos comentarios o material adicional por cada párrafo, a veces por cada oración. Realizar una búsqueda puede ser útil si se necesitan materiales relacionados con un tema en particular, pero si un abogado experimentado necesita el último comentario en determinado párrafo, requerirá un tipo de navegación diferente- para él será preferible seleccionar el párrafo directamente de una lista, navegando dentro de las jerarquías de párrafos y comentarios. Conclusión: Los wikis son una gran herramienta pero no una cura para todo.

La web 2.0 se encuentra constantemente enlazando conocimiento, por lo que no protege la propiedad intelectual

O los betas perpetuos, mash-ups y propiedad intelectual

Otro patrón al que apunta Tim O’Reilly es que la mayoría de los servicios 2.0 emergentes usarán (o deberían usar) por siempre una etiqueta “beta” en sus páginas de inicio. Ya que el rol del usuario va cambiando de consumidor pasivo a participante activo, la implementación veloz y continua de mejoras manejadas por los usuarios, se convierte en una motivación para los proveedores de servicios, especialmente en un ambiente de mercado competitivo.

Los ciclos de lanzamiento tienden a disminuir ya que los cambios en la implementación no cuentan para servicios basados en la Web, pues los usuarios siempre obtienen la última versión del servicio con sólo actualizar o recargar el sitio. Al irse acortando los ciclos de desarrollos y aumentando la presión por implementar continuamente nuevas funcionalidades, los procesos de seguridad van perdiendo importancia. La corrección de errores puede ser implementada instantaneamente y, mientras los usuarios no estén pagando por el servicio, tolerarán las fallas o estarán dispuestos a aprender las nuevas características por sí mismos. En un ambiente corporativo esto podría ser muy diferente. Los atrasos en la implementación juegan un rol importante, especialmente cuando no existe acceso permanente o el tráfico de red es limitado. La calidad del servicio y, al menos cierta estabilidad operacional, serán más importantes que la velocidad de entrega, especialmente si los errores de software pueden ocasionar daños financieros o amenazar a la compañía de otras maneras. Y, como las aplicaciones corporativas tienden a ser más complejas que los servicios web, los esfuerzos de entrenamiento se convierten en una actividad importante. Por estas razones las aplicaciones corporativas no pueden ser desarrolladas y desplegadas utilizando un modo “beta” perpetuo.

Otro tema es el enfoque,mientras la mayoría de las empresas web 2.0 se enfocan en un solo producto o en un paquete de servicios similares, un proveedor de servicios de TI interno tendrá cientos, a veces miles de servicios (y aplicaciones) que desarrollar. Será necesario administrar el lanzamiento y el portafolio para asegurar el máximo valor, lo que significa que los recursos de desarrollo podrían no tener el tiempo para trabajar en un solo servicio todo el tiempo.

Otro patrón que se desprende de este modo de desarrollo es la aparición de los “mash-ups”. Como el desarrollo veloz se basa en “modelos de programación livianos” (otro patrón descrito por Tim O’Reilly) como lenguajes de script, la seguridad del código es mínima, exponiendo el software a usuarios capacitados para utilizar o incluso “secuestrar” las interfaces existentes para crear sus propias soluciones y “mash-ups” sobre las plataformas existentes, combinando datos de diferentes fuentes para crear nueva información y conocimiento. En algunos casos (por ejemplo: Google Maps), esta actividad es bien recibida por el proveedor del servicio ya que aumenta el alcance del servicio y la calidad de los datos que entrega. Todos los usuarios de Google Maps entregan a Google una enorme cantidad de datos de ubicación, permitiendo así que Google genere las Páginas Amarillas mundiales más detalladas que se han visto. Sin embargo, si el acceso a o la re-utilización de los datos fuera limitada (por ejemplo: sólo para usuarios que pagan por el servicio), la tecnología Web 2.0 podría no ser suficientemente segura. En las relaciones business to business y también en la protección de datos dentro de ambientes corporativos, la seguridad y la protección de la propiedad intelectual son temas de enorme importancia, por lo que una plataforma de tecnología abierta estaría fuera de alcance. Por otra parte, esto limita a las compañías a la hora de optimizar el know-how y la creatividad de sus usuarios. Incluso el uso interno de servicios basados en internet podría generar problemas ya que la compañía no puede controlar el servicio. Qué ocurriría si un proveedor de servicios externo decide cambiar, comenzar a cobrar o incluso descontinuar un servicio en el que la empresa confía. Tendrían que reemplazar el servicio, lo que crearía esfuerzos adicionales para adaptar las aplicaciones internas, consecuencia que podría tener más peso que los ahorros generados por la utilización gratis del servicio externo.

¿Y ahora qué?

Hemos visto que existen diferencias entre la Web y los ambientes corporativos. Mientras la Web es un ambiente sin regulaciones con millones de contribuyentes y unfácil acceso a los datos, las empresas deben restringir a sus usuarios por muchas razones, limitando así el potencial de los patrones web 2.0. Aunque los patrones web 2.0 funcionan bien en la Web, podrían surgir obstáculos y problemas al ser implementados en un ambiente corporativo sin adaptación. “Podrían” porque cada compañía es una organización individual y no existen las soluciones “talla única”. Pero, por otra parte, los patrones web 2.0 han comprobado ser demasiado exitosos como para ser ignorados.

No hay ninguna solución fácil ni prefabricada, sólo algunos buenos consejos. Lo más importante y más sencillo es saber que los comportamientos y procesos corporativos no se cambian con sólo implementar un nuevo servicio de TI. El instalar un blog dentro de una cultura corporativa formal y jerárquica, no la transformará en una comunidad abierta e informal. Los patrones web 2.0 sólo funcionarán si la cultura corporativa, e incluso nacional, ya tiene una actitud receptiva a una mayor colaboración y participación o si la implementación va acompañada de otras medidas que apoyen el cambio cultural. El crear y mantener la motivación de los usuarios para contribuir, algo que no parece ser un problema en la Web con un billón de usuarios, será uno de los factores de éxito.
Los proyectos corporativos de implementación web 2.0 deben ampliar su alcance, deben sgregar cambios estructurales y culturales o rediseño de procesos a sus estatutos. Y estos temas “suaves” suelen no tener soluciones fáciles. Así que, cuando tu departamente de TI o un consultor externo te hable excitadamente sobre cómo están agregando “web 2.0” al ambiente computacional corporativo; prepárate para un proceso de parto difícil y para ajustar tus expectativas.

Yo estaría feliz de saber sobre sus experiencias.

Artículo originalmente publicado en Boxes and Arrows el 14 de febrero, 2008

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