Qué es la agilidad en e-gobierno

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Escriben Jamie Bartlett y Simon Parker, investigadores de Demos.

El sector público debe tomar el concepto de agilidad y aplicarlo en relación con la adopción de nuevas tecnologías. La agilidad no es sólo la optimización de tiempo, es la capacidad de encontrar un equilibrio entre la coherencia y la creatividad.

Las definiciones sencillas que se encuentran en los diccionarios, centran el concepto de agilidad en el movimiento de manera rápida, fácil y ligera. Es fácil percibir la agilidad como el simple acto de responder a un estímulo. Pero definir el término de una manera que sea útil para el gobierno es una tarea más ardua- existe una ambiguedad considerable alrededor de la idea de “agilidad organizacional”.

La palabra suele usarse como algo más que un sinónimo de “alto desempeño” o “servicio al consumidor”. A veces se utiliza de manera intercambiable con términos como “capacidad de respuesta”, “dinamismo” y “capacidad de adaptación”. Pero la agilidad en el gobierno es una idea más compleja de lo que sus sinónimos cercanos sugieren.

En vez de intentar hacernos caminos entre este matorral de conceptos, definiremos agilidad en relación a los tipos de comportamientos que esperaríamos de una organización ágil. Éstos incluirían:

  • Rapidez en la toma de decisiones
  • Asignación flexible de recursos
  • El acceso y análisis constante de datos de alta calidad para comprender el entorno cambiante.
  • Toma de riesgos apropiada.
  • Proceso de construcción de políticas flexible que permitan cambios rápidos y revocación de decisiones cuando sea necesario.
  • Equilibrio entre capacidad de respuesta a corto plazo y manejo de incertidumbre a largo plazo.
  • Formación activa del entorno operativo.
  • Una base de valores compartidos.

Existe una gran riqueza de trabajos que toma prestados conceptos del mundo de los negocios para explicar cómo las organizaciones pueden ser más receptivas a las necesidades cambiantes de la gente que sirven. Los teóricos del management cada vez se centran más en cómo las organizaciones pueden ser más adaptables, desarrollando mejores maneras de cambiar sus productos, estructuras y servicios, como respuesta a cambios más amplios en su ambiente operativo.

Los gobiernos deben ser ágiles en estos dos niveles, pero también deben operar en un tercer nivel de complejidad- también pueden dar forma a su entorno en gran escala a través de mecanismos como la estructuración de políticas, los impuestos y la entrega de servicios.

Los gobiernos deben ser ágiles en estos dos niveles, pero también deben operar en un tercer nivel de complejidad- también pueden dar forma a su entorno en gran escala a través de mecanismos como la estructuración de políticas, los impuestos y la entrega de servicios.

Entonces los gobiernos ágiles deben entender cómo pueden llegar a ser más ágiles en todos estos niveles simultáneamente. No se trata sólo de ser el mejor jugador, sino de escribir las reglas del juego.

Como se muestra en la Figura 1, si los gobiernos desean llegar a ser más ágiles, deben desarrollar tres tipos de capacidades:

  1. Escanear– Reunir información y análisis que permita al gobierno identificar las tendencias y temas emergentes en el entorno.
  2. Responder – Ser suficientemente flexible para responder a nuevos retos, tanto a nivel táctico en provisión de servicios cotidianos, como a nivel estratégico en innovación de nuevos acercamientos y políticas adaptables.
  3. Dar forma – Comprender cómo manejar los cambios en el entorno para influenciar oportunidades futuras y minimizar riesgos.

Figura 1:
Ciclo de agilidad

El interés en crear organizaciones más ágiles ha ido creciendo en las últimas décadas, mientras las empresas y los gobiernos luchan por responder a un mundo que cambia rápidamente. Como sugiere Pollard (2004), la organización ágil es “híper- estratégica”, manejando los cambios que le suceden por ambientes externos turbulentos, mientras se preparan para cambios que aún no han ocurrido.

A grandes rasgos, las burocracias del siglo 20 y la mirada científica sobre las organizaciones, tendió a valorizar la jerarquía, la especialización, la eficiencia y la estandarización. Mientras el ritmo de cambios globales tecnológicos y sociales se fue acelerando, las organizaciones Tayloristas y Weberianas lucharon por seguir el paso.

Quizás el reto más grande que debe resolverse es la cuestión de cómo lograr el equilibrio entre una maximización de respuestas cotidianas y una participación activa en la generación de cambios.

La necesidad de responsividad y dinamismo llevó a una nueva ola de pensamiento sobre las organizaciones. En los 90s, comentaristas del management como Peter Senge hablaban de organizaciones que aprenden y sistemas pensados como un medio para adaptarse y responder a un mundo cambiante más que mantener las jerarquías rígidas del pasado. De manera similar, los pensadores de la administración pública comenzaron a explorar nuevos acercamientos a la manera en que se organiza el gobierno, incluyendo conceptos como el estado adaptable, el valor público y el gobierno en red. Pese a estos nuevos acercamiento, existe poco consenso en cuanto a lo que debería parecer una organización ágil.

Quizás el reto más grande que debe resolverse es la cuestión de cómo lograr el equilibrio entre una maximización de respuestas cotidianas y una participación activa en la generación de cambios. En otras palabras, ¿cuándo y cómo intentaría un gobierno mejorar su capacidad de responder a diversas necesidades y cuándo intentaría moldear esas necesidades a través de una estrategia intervencionista e innovación proactiva? ¿Cuándo debería el gobierno intentar ser, en palabras de James March, un explotador de acercamientos existentes y cuándo un explorador de nuevos acercamientos? (March, 1991).

Pocas organizaciones son capaces de explotar y explorar al mismo tiempo. Esto ocurre porque la lógica de cada actividad es muy diferente. La exploración implica innovación, creatividad, diversidad, espacio para pensar y experimentación. Por otra parte, la explotación implica eficiencia y ejecución consistente.

La dificultad para resolver la tensión explotador- explorador puede atrofiar el desempeño a largo plazo. En el mundo de los negocios un estudio de investigación encontró que, mientras muchas compañías podían sostener un alto desempeño en períodos cortos, pocas podían mantenerla a largo plazo. El estudio examinó 6722 compañías durante 23 años, y concluyó que sólo una en cada 20 había logrado mantener el alto desempeño por más de una década. Los autores explicaron estos cortos períodos de éxito como el producto de ejecución exitosa que va decayendo por una pobre adaptación al entorno de negocios que va cambiando (Wiggins and Ruefli, 2002).

Las reformas de la administración pública de los 80 y 90, ilustran la tensión entre la explotación y la exploración. Las reformas del sector público se centraron en hacer que las agencias sean eficientes, transparentes y responsables de cara al público. Sin embargo, la definición cerrada de públicos o target y la eficiencia desanimaban la experimentación considerada de riesgo. En el análisis final, los administradores estaban reacios a intentar cosas nuevas si arriesgaban no alcanzar su público objetivo. Incluso mientras los gobiernos celebraban retóricamente la innovación y exploración, se encontraban realmente fortaleciendo su capacidad de explotación. Las agencias del sector público estaban encerradas en la entrega de servicios a expensas de la adaptación.

Mientras las limitaciones de estas reformas han ido surgiendo, la idea de un gobierno ágil va naciendo como uno de los principios clave de una nueva ola de reformas. Esta ola extiende el foco a un gobierno unido y en red con tecnologías digitales (Dunleavy et al, 2006). El economista Eric Beinhocker (2006), desarrolla un resumen convincente del estado actual del debate sobre organizaciones ágiles. Su argumento es que la agilidad depende tanto de los sistemas duros institucionales como de los estructurales, es decir, depende de los elementos de ‘hardware’, tanto como de los de ‘software’. Existen tres cambios de ‘hardware’ que pueden aumentar la adaptabilidad de una organización:

  1. Reducir las jerarquías
  2. Aumentar la autonomía
  3. Fomentar la diversidad

Esencialmente, al “relajarse”, las organizaciones deberían ser capaces de fomentar una mayor gama de acercamientos y perspectivas- lo que algunos investigadores llaman ‘variedad de requerimientos'(Dyer and Shafter, 2003). Estos significa que, cuando el entorno cambia, es más probable que alguien tenga una respuesta inmediata ante el cambio.

Estos cambios culturales pueden ser la clave para combinar la exploración y la explotación, al permitir un espacio más amplio de experimentación mientras se mantiene un fuerte cúmulo de valores que dan coherencia y permiten una entrega efectiva.

Pero incluso cuando las estructuras son reformuladas para permitir una mayor experimentación y diversidad, las organizaciones luchan para desarrollar el ‘software’- las normas culturales- que subyace a la agilidad. Estos cambios culturales pueden ser la clave para combinar la exploración y la explotación, al permitir un espacio más amplio de experimentación mientras se mantiene un fuerte cúmulo de valores que dan coherencia y permiten una entrega efectiva. En particular:

  1. Normas de cooperatividad: Crear una cultura de cooperación que impulse a las personas a coordinar tareas y compartir información.
  2. Normas de desempeño: Fomentar una cultura de alta performatividad en la que los actores asuman responsabilidades para un mejor trabajo individual.
  3. Normas de innovación: Estructuras frágiles deben estar apoyadas en una cultura de innovación.

En otras palabras, las organizaciones ágiles deben atacar la tarea, aparentemente paradójica, de mantener altos niveles de dirección, estabilidad y orden, mientras, simultaneamente, deben acoger altos niveles de experimentación, descubrimiento y flexibilidad (Mannix and Peterson, 2003). Tal como los sistemas computacionales, no existe una combinación fija de hardware y software que garantize la agilidad. Tanto las estructuras y procesos formales, como los modos de operar y culturas informales, requiere mejoras y desarrollo continuo para mantenerse a tono con las necesidades del presente y del futuro.

Este artículo es un extracto del Paper: “Agile Government: A provocation paper“, publicado por la empresa Demos en conjunto con la Autoridad de Servicios del estado de Victoria, en septiembre del 2007.

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